读创新者的窘境有感

为什么大型企业无法基业长青？

从规模这本书里，我们看到企业更像一个生命体，有类似生命体的特征，企业遵循着规模效应的规律，企业规模越大，亚线性规模缩放的效应就越显现，而创新者的窘境这本书通过研究硬盘行业(因为硬盘行业新技术迭代速度特别快)从另一个角度向我们展现了为什么大型企业在面对生死攸关的情况时，却总是无力回天。像诺基亚亦或者是柯达，好像在一夜之间被市场抛弃，当我们感叹市场经济的无情时，这背后更深层次的原因更加发人深思，众所周知，创新是企业的生命，套用（创新书系）这本书的话来说，怎么说也不会过高！那么我们来看看创新有哪几种形式（用硬盘业来做分析）

本书将创新分为两种，一种是延续性创新，举个例子，14寸大型电脑所用的硬盘，我们用直观的内存来说明，130mb的容量相比100mb的容量来说，就是一种延续性创新，容量变得更大了。还有一种是破坏性创新，8.5寸的100mb硬盘和14寸100mn硬盘相比就是破坏性创新，因为体积更小价格更便宜。首先我们得了解这两种创新形式，因为这会贯穿整本书籍。

这里有一个问题还需要阐明，客户永远不知道自己想要什么？就像亨利福特说的，如果你问客户你需要什么样的交通工具时，客户一定会说，我需要更快的马！延续性技术就好像更快的马，而破坏性技术就好比汽车。而且技术的进步永远比市场的需求来的更快，所以新技术当他刚刚出现时，可能无法满足客户的需求，但是在这个前提下，技术可以很快的追上客户需求，从而颠覆之前的延续性技术。

大型企业通常在延续性技术中做的很好，可以跟着时代推出性能更好的产品来满足市场需求，这一切看起来很美好，对于企业来说，可以占据更高的市场份额赚取更多的钱，对于客户来说更好的硬盘可以提升自己产品的质量和性能，大家是双赢局面，然而当破坏性创新出现时，打破了前面两者之间的平衡，因为破坏性创新可以带来更便宜的价格和相同的内存，那么对于客户来说，就算用脚投票也会毫不犹豫的选择更便宜的产品，下面我们来看一个案例。

20世纪70年代中期，市场上销售的几乎全部都是14寸硬盘，几乎所有的硬盘都被出售给了大型计算机制造商，有证据表面，在1974年，中等价位的标配大型计算机的硬盘容量大约为130mb，在接下来的15年里，硬盘容量每年的增长率为百分之15，这代表了大型计算机的一般用户的硬盘容量需求，与此同时，每年新上市的普通14寸硬盘的容量以更快的速度增长(每年高达百分之22)，并且从大型计算机市场，进入了超级计算机市场。到了1980年，由几家新兴企业开发了尺寸更小的10mb. 20mb和40mb.容量的8英寸硬盘，大型计算机制造商对这些硬盘不感兴趣，因为他们要求硬盘产品具有300mb. 的容量，因此这些8英寸硬盘的制造商把这些硬盘销往了一个全新的应用领域（微型计算机）市场，因为这些新市场14英寸的硬盘对于他们来说容量太大了，而且价格也更贵，尽管8英寸硬盘的单位容量更贵，但是他们愿意为他的轻便付出更高的价格，而这个轻便对于大型计算机来说几乎没有任何价值。

在微型计算机开始大规模使用8英寸硬盘后，中等价位微型计算机的硬盘容量开始以每年百分之25的速度增长，到了80年代中期，这些8英寸硬盘已经可以满足大型计算机的容量需求了，而且单位容量成本也逐渐降至14英寸硬盘之下，有意思的事情发生了，8英寸硬盘血洗14英寸硬盘市场，正如上面所述，这些原本14英寸硬盘的客户开始用脚投票了，纷纷投入8英寸硬盘企业的怀抱，市场开始洗牌，14英寸硬盘制造商被淘汰出历史的舞台。有趣的是历史总是在不停的上演，当5.25寸硬盘出现时，8英寸硬盘的制造商往往也来不及反应就被淘汰出局。那么到底是什么导致这些情况的发生？照理说成熟企业资金雄厚，技术力量也比这些新兴企业更强，为何他能不能研制更小尺寸的硬盘呢？下面我们来阐述这个问题。

首先我们来看看破坏性创新的5项原则。

原则一，企业资源的分布取决于客户和投资者。

硬盘行业的历史表明，成熟企业总是能在一轮又一轮的延续性技术浪潮中保持领先，但是往往在面临更简单的破坏性技术时遭遇失败。在我们看来企业的管理者才是管理公司的人，其实企业受制于他的客户和投资者，良好的企业文化和管理要求企业满足客户的产品技术要求，也要满足投资者的利益回报，而不被主流客户接受的产品没法获得研发经费，企业的中层或者基层管理者也因为新技术不能带来足够的利润，也往往会放弃新技术的研发。

原则二，小市场并不能解决大企业的增长要求。

破坏性技术通常会推动新市场的产生，最早进入这些新市场的企业拥有显著的先行优势，但随着这些先行企业取得成功并发展壮大，他们进入更小更新的市场的难度也变得越来越大，而这些小市场注定会在未来发展成大市场。企业为了维持他的股价，为了维护员工利益和机遇，他们需要进一步扩大，一个市值4000万的企业只要获得800万的收入就能获得百分之20的增长，而一个40亿的的企业需要获得8亿的收入才能达到百分之20的增长率，而通常新兴市场没有这么大的规模受益。

原则三，无法对并不存在的市场进行分析。

详细的市场研究数据和良好的规划，以及之后的按计划执行流程，构成了良好的管理模式。在进行延续性技术时遵循这些方法使得企业受益无穷，然而在面对破坏性技术时，这些良好的企业管理模式造成了创新的压制，因为新兴市场的存在不确定，所以无法对企业进行数据研究，以至于没有正确的主导流程，让企业不知所措。

原则四，机构能力决定了他的局限性。

机构的能力主要表现在两个方面，一方面是他的流程，流程带来了转化效率，另一方面体现在机构的价值观上，这种价值观正是机构管理人员和普通员工在做出优先选择时所遵循的原则。打个比方，如果机构的目标是年增长率提高百分之二十为8亿美金，那么他们的执行人一定会把目标集中在可以实现这一增长率的地方，但是往往破坏性技术的起源地没法提供这样的规模。

原则五，技术供应可能并不等同于市场需求。

前面我们讲到技术的发展比客户的需求发展的更加快速，总有一天技术进步的步伐超过了主流客户要求，许多企业为了保持领先地位会努力开发具有竞争力的产品，但这些企业没有注意到，随着他们竞相参与更高性能更高利润的市场竞争，但是他们的产品已经超出了老顾客的需求在此过程中，这些企业创造出一个低价产品的竞争真空，采用了破坏性技术的对手，正好趁虚而入。

回不去的低端市场，当企业在更高的领域赚取到大量价值的时候，那由他们自己创造出来的低价竞争之地他们也没法再回去了，书里有一个美国钢铁厂的案例，我们来好好研究一下。

小型炼钢厂的炼钢技术首先在20世纪60年代开始具备商业可行性，他们回收废旧刚才进行回炉制造钢铁，综合性炼钢厂通常使用铁矿石冶炼，两者的都是使用同一种铸造工艺，唯一的区别在于规模上，小型钢厂的规模不及综合性钢厂的十分之一。在1995年，最高效的小型钢厂每生产一吨钢铁的时长为0.6小时，而最高效的综合性钢厂则需要2到3个小时。完全按照成本计算，他们比综合钢厂的大约低百分之15，最早小型钢厂因为质量很差，只能铸造最低级的螺纹钢，它在质量，成本和利润率等方面均处于市场最低端。对于综合性钢铁厂来说，这是最没吸引力的一块市场，因为不仅利润率低，客户忠诚度也很低。而小型钢厂对此却抱有完全不同的看法，因为生产成本低，没有研发成本，这块竞争真空地带就被小型钢厂占据了，还记得我说过技术的发展总是超出客户的需求么？小型钢厂通过技术上的升级一步步向上蚕食着综合炼钢厂的市场份额，业务范围也从螺纹钢慢慢往更高级且利润更高的板材方面进发，而综合炼钢厂则是节节败退，不断把业务割让给小型钢厂而转而前往利润更高的汽车器械制造等方向，而这也给综合炼钢厂带来了短期的效益，因为抛弃了原本不太赚钱的行当，把优势资源集中在更具资金回报的领域，直到有一天小型钢厂有能力开始接触汽车器械这块的时候，最后一块自留地也被小型钢厂占据，悲剧诞生了，综合性钢铁厂被逐出舞台。我们可以想象一下在坐标的右上角有一个人人向往的高利润的区域，这块区域代表着更高的技术和更高的回报，这些企业都不自觉的往这块攀爬，直到由自己创造出来的竞争真空地带孕育出来的破坏性技术所赶上并被驱逐，历史还会继续上演，因为小的钢厂在追逐右上角的利润的同时，之前他们赖以生存的螺纹钢生产也逐渐被他们抛弃，原因就是不赚钱，他们也需要向他们的股东和客户低头，最终的结果就是一波波的洗牌，没有尽头。

那么为什么良好的企业管理会限制破坏性技术的发展呢？就像柯达，胶卷时期的王者，占据了全世界大部分胶卷市场的份额，为什么如此优秀的企业也难逃被淘汰的命运？我们可以研究一下一下企业的决策步骤，从中一窥究竟。

步骤一，破坏性技术首先由成熟企业研发成功。

第一部数码相机就是由柯达公司的员工发明的，而这些结构性创新设计所采用的材料都是现成的，当面希捷公司的工程师早在1985年就研制出3.5英寸的样机。

步骤二，市场营销人员随后收集公司主要客户的反馈。

样机制造出来了总得找销路，当他们去问现在主流客户的意见时，客户的意见通常是这种东西我不需要，因为无法满足我的需求，还记得我们刚才讲过的，客户不知道他到底想要什么么？所以营销人员的反馈可想而知的悲观，因为破坏性创新的市场不是当下的主流市场而且市场情况并不明朗，看起来风险巨大，所以研发计划被高层束之高阁。

步骤三，成熟企业加快对延续性技术的开发步伐。

由于需要满足客户需求和股东的利益回报，只能不断开发延续性技术保持企业的领先地位。

步骤四，新企业出现，破坏性技术在新兴市场反复尝试并逐渐成型。

由于成熟企业的放弃，对于新企业来说就是机会，由于无法在成熟市场和他们对垒，选择规模不大的新兴市场更是一个绝佳的选择，在反复尝试中，技术越来越成熟，市场规模也越来越大。

步骤五，新兴市场向高端市场转移。

永恒的右上角迁移力带着企业往利润更高的市场进发，当破坏性技术可以满足更高层级客户需求时，成熟企业就被赶上了。

步骤六，成熟企业在维护客户基础方面棋慢一招。

当更小型号的产品开始侵入主流市场时，那些曾经的成熟企业慌忙将步骤三中被束之高阁的样机拿出来，并将这些产品推出市场，为时晚矣，由于新兴企业带有先行者效应，他们在摸爬滚打中摸索出来的更好的技术更低的成本会建立不可逾越的优势，因此成熟企业被淘汰出局。

最先研发出的技术却杀死了自己，想想有些可笑，但是又是那么真实的发生了。那么我们要如何避免这样的情况再次发生呢？书里给了我们一些建议。

1，建立与市场匹配的研发机构来开发破坏性技术。

因为机构足够小，很容易满足小受益和小机遇。而且不会那么容易收到主流企业文化和价值观的冲击，要知道在一个大型企业里，一个不赚钱的机构很难生存下来，开破坏性技术诞生之初，找不到大规模的市场，也就无法带来能让成熟企业重视的盈利。而如果建立小的机构对应小市场，这样的机构却很容易生存下来，腾讯在创立微信之初也是将微信的研发中心设在了广州，远离了腾讯总部，没有了企业文化和流程的束缚，微信发展的更好了，现在成了腾讯不可或缺的一部分。。

2，让两种技术互相竞争

八十年代中期惠普公司的激光打印机技术已经发展的规模很庞大了，这个时候出现了一种新技术，喷墨打印机，相比激光打印机，他的体积更小，价格更便宜，但是打印速度没有激光打印机高，惠普公司做了一个决策，将喷墨打印机放在另一个公司里研发，形成一个独立的子公司，与激光打印机互相竞争，这样的良性竞争，使激光打印机和喷墨打印机都有了良好的发展，而在其他新兴公司跟进喷墨打印机技术时，惠普公司依然可以从容应对，因为他们没有放弃喷墨打印机的研发，始终保持着行业领先水平。

3.发现新的市场。

尚不存在的市场是无法分析的，因此管理者为应对破坏性技术变革而采取战略和计划应该是有关学习和发现的计划，而不是事关执行的计划。

本田公司当时进入北美市场时通过对北美人群的喜好进行分析，发现他们喜欢大型的机车，于是安排销售人员过去推广专门为当地人定制的大型机车，由于质量不稳定，很难销售，但是销售人员自己带过去玩用的小型机车却吸引了很多人的关注，在他们对小型机车跟总部申请销售时总部无法理解，因为他们做过市场调查，按照北美人喜好准备的产品销量不尽人意，但是现在却意外发现了小型机车的市场，从此小型机车在北美大行其道。所以说决策者对不存在的市场应该抱有关于学习和发现的计划，发现新的市场。

那么我们如何发现破坏性技术出现的前兆呢？书里也给了我们答案。

当产生性能过度共给现象时，破坏性技术的机遇也呼之欲出。

我们反过来看之前硬盘行业的案例，因为右上角迁移产生了竞争真空，由竞争真空催生了创新性技术，当普通3.5寸硬盘能够满足主流台式电脑的需求时，原本台式电脑使用的5.25寸硬盘的容量已经超出市场所需要的百分之三百！这个时候，计算机制造商有了新的选择，因为两种硬盘都能给客户提供足够的容量了。

产品的演化分为四个阶段，功能性，可靠性，便捷性和价格。产品最初的用户是创新者和行业内的早期适用者，这个阶段性能最好的产品可以享受更高的溢价，当主流市场对功能性的需求达到饱和时，市场会大幅度扩展，客户开始转化为对可靠性的追求，当可靠性的问题得到解决，创新和竞争的基础开始转向便捷性，最后转向价格，实际上破坏性技术的一个基本特征就是，他预示着竞争基础即将发生改变。

再来看看破坏性技术的普遍特征吧。

1，破坏性技术的劣势正是其优势。

在性能过度供给，产品生产周期和破坏性技术的共同作用下，破坏性技术在主流市场没有价值的属性恰好构成了他在新市场的价值，而这种竞争真空地带正好给了破坏性技术去发展的时间和空间，而这些被破坏性技术拖垮的成熟企业则认为，成熟市场的需求才是王道，而且他们并不打算在破坏性技术还不成熟的时候就把他们推出市场，他们实际是在用开发延续性技术的思维在发展破坏性技术。

2，破坏性技术通常更简单，便宜，也更可靠和便捷。

破坏性技术满足了市场的对功能性的需求，而且他相比主流产品更简单便宜，由于成熟企业更倾向于开发高性能高利润的产品，而忽视了市场对便宜简单产品的需求，当市场真的发展壮大后，悔之晚矣。

这本书对创业者来说意义重大，在面对成熟企业的重重包围下，利用这些成熟企业的竞争真空，无疑是一件性价比极高的事。