*原文*
如果你想摆脱工作中的痛苦，提升公司的协同力就是一条必由之路。在开始工作之前、工作进行期间以及完成工作之后，都要得到协同力的保障。协同力必须时刻辅佐工作的进行。
这就会促使我们提出这样一个问题：协同力究竟要协同什么？答案就是：让使命、行动与结果协同起来。
“使命”决定着一个公司要抵达的终点，也就是说，你要去哪里以及为什么去。同样重要的一点是，如果要成功完成一项使命，还必须回答好一个问题，即：“完成使命对于每个员工的生活意味着什么？”
“行动”是指员工思考、探索、沟通和做事的方式。使命不是挂在墙上招来灰尘、惹人讥讽的牌匾，也不是堆砌一些晦涩的、华丽的辞藻就行了。要完成使命，必须付出切实的行动。
“结果”是为了确保整个过程顺利推进。我们所说的结果，是指我们要根据员工是否认可使命、是否推动使命的完成及其工作效率来决定是否给予晋升和奖金。
……
纳尔科公司的首席执行官方华德与其团队也确立了一系列落实新使命的关键行动。第一个就是要对节水拥有“圣战”般的热情。这种热情并不是让员工觉得“哦，节水听起来有点酷”，也不是让员工逢人便讲“我能告诉你我做的工作吗？我通过节水拯救世界”。
方华德解释道：“我们要让员工每天早上一醒来打开电脑看到‘仪表’时就激动不已。”他说的“仪表”指的是纳尔科公司内部网络上的一个显示终端，用来显示该公司在全球范围内的总节水量，也能显示出为每一位用户节约了多少水。”
*思考*
公司无疑是一个很大的点，我尝试着从管理会计的角度来看这个协同力的问题。
首先我们希望一个什么结果？通过“财务计划-控制-反馈分析-修正计划”的手段，我们将公司经营效率最大化，使公司在市场的竞争中出于领先的地位。
那么我们如何去探索实现这个结果的路径呢？扎根深入日常经营的各个部分，发现影响效率的点是什么。我们必须像电影回放一样，在脑海中不停重塑一个故事：公司想做什么，我们在做什么，我们是怎么做的，我们做得好不好，不好的地方我们可以怎么做，修正的过程中我们需要些什么资源。
一个管理会计应该怎么做来确保我们的团队不“不跑偏”？比如说公司在一味收入增长的时候利润不停在萎缩，我们需要考虑怎么让大家的重心重新回到利润上。公司的收入是怎么实现的，正常销售、折价甩货还是不停赊销（考虑收入的质量）？公司的成本为什么上升这么快，物价上升还是生产效能太低还是采购舞弊（考虑成本的质量）？公司的费用是怎么花的？在这个不停提问寻找答案过程中，我们还需要抓住一个关键的人物：老板，用分析后的提升方案来不停修正公司的经营方向，这也是为什么我把管理会计的工作定义为“白武士”。
在这个过程中怎么推进，如何阶段性展示成果使得团队持续的活力，纳尔科的事例告诉了我们其中一个过程控制要素，如何向团队不停的灌输我们想做什么，以及我们做得怎么样来保持着团队的动力（成就感）。
*行动*
比如2015年，财务总监对部门提出了一个主题是“夯实财务基础”，这是部门在一段时期要抵达的终点。从财务预算的角度，协同力类似于“财务计划-预算控制-结果反馈与分析-下一次财务计划”的闭环流程。我如何将这个主题更加具象化给到团队，才不至于使得这个主题沦落为“花架子”呢？两个方面，首先是人，然后是信息。对于人，我的理解是“怎么来”和“怎么用”两个方面，首先对人的筛选上有标准，然后对过程中的职业通途有标准，最后对人的培育有标准。而对于第二个方面，也是分成“怎么来”和“怎么用”，信息的质量是怎么样的，怎么样分析才能戳中管理者需求，怎么样展示能被不同的利益相关者理解。那么在目前我的工作环境上主要就要朝着人怎么来（团队组建）还有信息怎么来（数据质量）的方向走。
