成年人的游戏
——读《Netflix颠覆传统HR》有感
读到一篇好文章是一种幸运。《哈佛商业评论》之《2014中国年会 动荡年代的基业长青》里最后一篇文章，就是帕蒂麦考德的这篇《Netflix颠覆传统HR》。读完之后，真是让人心有戚戚。虽然我不是HR，但也忍不住要大喊一声“说的真好，赞赞赞！”
麦考德开门见山的指出，“在其30年商业实践中，没见过哪个人力资源项目真能提高员工士气。HR能提供给员工的最佳福利，就是让他们与最优秀的人一起工作。核心词：像成年人那样。”我自认为看过不少关于团队建设和领导力的书籍，虽然对HR涉猎不多，但也不至于一无所知，饶是如此，还是被这个观点震的有些头皮发麻：不是吧？我觉得HR挺重要的啊------
但麦考德很快就给出了挺有说服力的答案。他举了一个案例，在一次裁员后，一个原来4个人的部门变成1个人，他跑去安慰那个幸存者，说要不给你招人吧，结果那个人回答：“不急，我单干还更开心点儿。”他惊讶之余，详细询问才知道原来裁掉的3个人本来就是多余的，这个幸存者每天要花大量的时间管理他们和收拾他们留下的烂摊子。作者由此领悟到：HR能为员工提供的最佳福利，不是请客吃饭和团队活动，而是招募最优秀的员工，让他们和最优秀的人一起工作，优秀的同事胜过一切！这一点，我觉得不少人都深有体会：不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友啊！遇到极品同事，真的能把你耗死。HR们与其花费很多心思做思想工作、摆平矛盾，还真不如切实核定岗位需求，招聘时认真筛选，确保来的人是合适的。
而关于“想成年人一样做事”，麦考德描述的更酣畅淋漓。由于业务发展，一个前期加入公司的财务能力不足胜任新岗位，有人建议给她特设一个新岗位，但作者觉得这样不合适，于是亲自和她谈，以支付一笔可观的赔偿金为条件请她离开。他本以为这位女同事会大哭大闹，但对方却说如果赔偿金不错，她同意离开并回到学校进修。另外一个例子则是另一个女同事因为业务调整，到一个无法胜任的部门，HR为了让她适应，不得不搞起了学习-评估-学习-评估的漫长过程，作者认为这些并无意义，与其早晚都要让她走，还不如早说彼此都省心并把精力用在更好的地方。这一点上，在有了此前一家外资公司服务并选择解约的经历后，我也认为对于大多数年轻职员而言，这种快刀斩乱麻的确是最好的解决办法。不过对于年龄大的老员工，绝不该这么决绝。但Netflix又能有多少老的员工呢？作者不说这一点也不奇怪。
稍后的文章里，麦考德提出了五条行动准则：
第一，只雇用、奖励和容忍“成年人”。所谓“成年人”，就是指这些人处理问题的方式是开诚布公的找老板、同事和下属沟通。他认为与其把大量的时间和金钱放在拟定和强化HR政策上，用以对付为数不多的不合适的人带来的问题，还不如干脆就不让他们进公司，即便是进来，一旦发现这个错误，立刻修正。在员工按照自己需要休假（这个要赞一下某500强公司，他们也是这样）和费用报销的案例中，这一点得到印证。
第二，对员工坦言他们的业绩表现。Netflix的做法是，要求经理与员工进行关于业绩表现的谈话，并把它作为工作中不可缺少的一环。这里他揭露了一个公开的秘密，即公司进行业绩评估的目的之一就是掌握白纸黑字的记录以证明员工表现欠佳不适合岗位继而可以开除，从而避免劳务纠纷。所谓的业绩提升计划（ＰＩＰ）本身就是欺诈行为——目的不是为了提升业绩，而是为了进而掌握员工“不胜任职位”的文字材料以达成“依法开除”的目的。郭德纲说过，同行才是冤家，看来揭穿ＨＲ鬼把戏的还是ＨＲ啊！兴奋的做测评的同志们，面对这个真相，你们颤抖了么？
第三，经理的职责是打造伟大的团队。在这里，他们要求经历不考虑现有团队的状况，而是根据任务设计好远景目标和想清楚达到这一目标所需要的技能之后，分析现有团队与此远景目标的匹配度。如果处在一个急速变化的产业，这种匹配度可能会相当低，因此开诚布公的与部分成员谈话请他们走人并招募具备能力的新人很重要。Netflix鼓励员工和猎头接触，以得知自己在市场上的合理价码，并运用公司股票期权（员工可以自由决定公司股票期权和月薪／年薪的比例，期权可以随时兑现）来增强对员工的吸引力。这一点我个人觉得可能有些理想化，但其开诚布公的做法值得学习。
第四，领导者的工作是塑造公司文化。麦考德认为，领导者保持言行一致、以身作则对于公司文化很重要。如果领导开会都准备不足、即兴发挥、老生常谈，如何指望员工认同公司高效、严谨、执行的公司文化？这一点我深有体会，现在所在的公司的老板就是这么一个言行不一的人，每次开会都要夸夸其谈一两个小时，令人昏昏欲睡。然后麦考德认为，确保员工理解公司发展的核心动力和盈利模式很重要。一个例子是，不仅要看到收入，还要看到成本花在哪里。这一点，大多企业主不愿意和员工分享，生怕泄露给竞争对手或者影响自己的权威。麦考德还提到了创业公司的人格分裂症，即领导在统一公司文化的同时，也要考虑到在公司的内部的亚文化，从而采取不同的管理方式。关于这一点，我想大多数企业主可能处于公平的需要采取一刀切，他们的态度就是，不喜欢的就走，等着干的人多的是。这对以一般员工或许奏效，对于个性较强的高能力职员未必是件好事。
最后一个准则，麦考德认为：卓越的人才管理者要先像企业家和创新者一样思考，再像HR一样思考。这里他认为，传统的HR们把太多时间花在“鼓舞士气”上，比如为公司争取“最佳雇主”等。他认为如果仔细研究这种评选规则，就会发现其实起作用的只有奖金和福利，其他的都毫无意义，什么“首席幸福官”更是让人恶心。喊喊口号发发T恤并不能提升士气，如果股价下跌或者产品失败公司业绩不景气，员工只会在年会上抱怨回家拿公司发的T恤擦车。最好的检测HR工作的方法之一就是：如果你的公司已经设有绩效奖金，随便找个员工问问：“你知道怎样做才能拿到更高的绩效奖金吗？”如果他答不上来，HR就该反省了。我曾经服务过的那家外资企业就热衷于搞这些开派对发T恤的勾当，员工拿着微薄的公司看着不景气的业绩，如何对公司有认同感呢？
工作几近十年，服务过不少公司，见过形形色色的HR，对于麦考德和Netflix的做法，我很钦佩。的确，在商言商，HR代表公司，如果能开诚布公的讲明利弊，让人和岗位最高程度的匹配，免去一些繁文缛节和虚情假意的障眼法，直奔问题的症结，可能更能让员工和企业受益。这对于创业中的公司而言，也是很有借鉴意义的。