2015年11月上旬，花了将近一周的时间读完了《创京东》，目前我个人对这本书的评价是非常高的，是我看过的最好的一本企业传记，没有之一。作者前前后后采访了京东的底层员工，高管，投资人和刘强东本人共258人，从基层视角和顶层设计上全面描述了京东的现状，文笔鲜活，从对人物的描述将京东的文化表现得淋漓尽致，京东的“性格”跃然纸上。本书，也以时间为主要线索，讲述了从1998年刘强东24岁柜台起家到2015年京东成为中国第四大互联网公司的17年成长历程，重点描述了京东的生死存亡和猛冲猛打的几大关键点，既写了外部环境，又写了内部体系。从时间和空间的角度向读者呈现了全面的京东，使得读者对了解京东的文化和现状有极大的帮助。
对于本书，我印象最深刻的主要是两个点：一是刘强东在2007年做出的京东两大战略决策以及这两个决策所影响的电商格局；二是京东的人才体系我格外有兴趣，对我的职业发展有一定启发，我觉得对于一些公司的人才体系也有相当的帮助。接下来，我详细地分析一下这两点。
——京东的战略决策
2007年，刘强东力排众议，制定了京东的两大重要战略决策：一、由原来只卖3C品类的产品到扩张至销售全品类产品，打造一站式消费平台，即全品类战略；二、自建仓储物流，打造销售仓储配送一体化服务。第一项战略制定的出发点是消费者不能在京东买到想要的所有东西，举个例子，顾客想买光盘和图书，但是在京东只能买到光盘，而要到其他网站买图书，这个时候如果有个网站能同时买到两样东西，顾客就去那家网站了，对于京东顾客就流失了，再者如果顾客还是想在京东买光盘，但他还是得去另一家网站买图书，要用两个帐号，两个体系，对顾客来说，他就有对希望在京东能买到图书的诉求。第二项战略的制定出发点是当时有很多顾客在京东上买了东西，收到货时却发现货已经损坏或者到达时间太长等物流上的原因使得顾客体验不好。总的来看，其实两项战略的出发点都是用户体验，虽然推行两项战略有极大的阻碍，比如推行全品类时市场上面临强大的对手，如当当、苏宁等在图书品类和家电品类已经相当成熟的对手；还有自建物流所需要面临的仓储配送体系建设所需要花费的一大笔钱，但是刘强东凭着对客户体验的一味追求和对扩张京东而不追求及早盈利的野心而坚持了下来，最终也证明了刘强东的决策是对的。
那么做出这样的战略决策之后，京东面对的是什么呢？显然，首当其冲的则是面临当当和苏宁强有力的竞争。在这场激烈的市场对决中，我们可以从京东的应对行为中学到两点：一、品类扩张时扩张的种类和节奏把握的相当好。在扩张种类时，非常经典的一个行为是选择先扩张图书再扩张大家电。这两个种类有什么特点呢？图书种类之下，有非常多的次级种类，市面上的图书数量繁多，几百万上千万的种类需要录入信息系统，一旦扩张这对于京东的仓储系统是极大的考验；大家电种类标准化程度高，对信息系统的考验不大，但是由于大家电的体积大，对于仓储配送的考验极大。京东考虑到目前信息系统和仓储配送体系的建设难度和迫切度，觉得加强信息系统相对来说更容易，时间上也能占得优势，从而决定先扩张图书。二、在市场对决上，京东和当当、苏宁都打起了价格战，京东在推广图书和大家电时，都制定了价格无条件比竞争对手低的价格策略，利用低价策略占领市场。而当当和苏宁的应对策略很有意思，他们都不选择在自己的主品类图书和大家电上进行降价与京东PK，而是选择了在3C产品上进行降价，攻击了京东的后方。这种攻击竞争对手后方的策略对我们是一个很大的启发，因为如果当当和苏宁选择在主品类上降价，那么损失的销售额将非常巨大。相反，他们在只占自己销售额度里非常小部分但是在京东那是非常大一部分的3C产品上降价，这样自己损失的销售额不大，还能打击一下京东的主品类。这种以小博大的策略值得学习。那么在京东制定出自建物流这一战略决策后对互联网行业又有什么启发呢？可以说，在京东出现之前，互联网行业都是以轻模式著称，行业内充分利用互联网的优势，重在搭建平台，而不会进入到平台内建设。而刘强东早在2007年就意识到重模式的优势，及早选择了这一道路，自建仓储配送使得京东的盈利推迟，但是正是这一战略，使得京东的模式变重，而这恰恰也成为了京东的强力壁垒之一。早起的互联网创业以轻而快著称，近年，随着互联网行业日渐成熟，巨头们也开始布局各行各业，打造自己的生态环境。最值得一提的是，阿里看到京东的这一势头，也开始进行物流布局，成立了菜鸟快递。由此可见，刘强东选择重模式这一条道的确是有先见之明，为京东的发展壮大埋下伏笔。
——京东的人才体系
在本书中对京东人才体系的讲述中，有两点我印象最深刻。一是京东的管培生政策。二是京东进行的一场全公司规模的人才盘点。
京东推出管培生政策，旨在为公司培养一大批中层和基层干部。管培生政策如何具体落实呢？京东是这样做的，管培生前期会在基层进行轮岗，意思就是在每个岗位都会工作一段时间，熟悉每个岗位的具体流程，同时会进行大量的管理课程的学习。在轮岗结束后管培生选择一个部门，担任一个基层干部，也就是定岗。由此看来，我认为这样的政策对培养基层干部确实有很大的帮助，公司从一开始就是把员工作为管理者来培养，的确能为公司干部体系提供一批人才。当然，我个人对这个轮岗制度的思考是这应该也是属于京东特色，因为京东大量基层岗位，属于技术难度并不是很高的实际操作型岗位，如配送，仓储管理，开发票等蓝领岗位。员工有人带的花很快就能上手工作，流程也能较快的掌握，所以可能实行轮岗。相较而言，更多的互联网公司是白领岗位，产品运营开发之类的岗位，有一定专业壁垒，上手周期相对较长，实行轮岗的花，周期过程，人才培养成本过高，而不是适合进行轮岗。当然这里我暂时存疑。到底一般的互联网公司适不适合这种轮岗制度，我希望也有同学来讨论讨论。但是我还是非常欣赏京东的这个管培生轮岗的制度。
另外一个印象深刻的是人才盘点，其中用到的手段令人眼前以前。本书是着重讲述了cxo级别对副总裁级别的一场人才盘点，用到的方法是九宫格评级。
从两个维度对人才进行归类的方法值得学习。
除了以上我提出了本书中几个启发我的地方外，还有相当多的关于京东高管的决策，京东内部外部的环境，以及时间线上京东的成长历程，都从中学到了很多，也对京东这家公司有较为详细的了解。对东哥的决策能力，和白手起家的故事表示佩服和学习。
总之，还是非常建议大家读一读这一本《创京东》的，会有收获的。
