《领导力的5个层级：10周年纪念版》

约翰·麦克斯韦尔

91个笔记

  第6章 育人第四层级

>> 第6章 育人第四层级

>> 帮助他人成长，扩大影响力

>> 正确的人员决策是做好组织领导的最终手段。这些决策揭示了管理层的能力、价值观以及他们是否认真对待自己的工作。无论管理者多么努力试图保密（有些领导者仍然试图保密），人员决策都是无法隐藏的，它们非常显而易见。不努力做出正确人员决策的高管不仅会面对业绩不佳的风险，还可能会失去组织的尊重。①

>> 育人的优势

>> 组织的潜能增大

>> 1.关注育人使你从大多数领导者中脱颖而出

>> 一个人有发展潜力的标志在于对过程的开放性。

>> 2.育人确保可持续发展

>> 我意识到，一旦我个人不再接触某一项特定的任务或工作，它就无法持续。结果是我之前建立好的许多东西在我离开后不再繁荣，甚至在某些情况下不复存在

>> 领导者将工作所有权移交给执行工作的人。

领导者创造一个人人都想负责的工作环境。

领导者指导个人能力的发展。

领导者自身学习速度快，并鼓励他人快速学习。

>> 领导是一门艺术，它会帮助人们从“自认为的自我”提升到“应该成为的自我”。

>> 不要让你自己成为组织发展的障碍，可以通过培养其他领导者，为组织提供一个拥有光明未来的机会。

>> 3.育人使他人履行其领导责任

>> 育人就其本质而言，承担着完成任务的责任。

>> 在一个由第四层级领导者带领的健康组织里，组织的良好运转得益于授权给他人，而不是踩着他们往上爬。

>> 4.育人使领导者能够领导更大的团队

>> 5.育人提供了巨大的个人成就感

>> “因为当我和你在一起时，我喜欢现在的自己。”

>> 当所有参与者随心而为，不仅为他们自己，而且为彼此赢得胜利时，这种喜悦是持久的。

>> 生活的目的不是胜利，而是成长和分享。

>> 育人的劣势

>> 领导者需要拥有高成熟度和高超技能

>> 以下是阻碍第四层级领导者发展的主要原因。

1.以自我为中心会导致领导者忽视育人

>> 成熟是一种超越自我的思考能力，是能够站在他人的角度看待事物，并将他人的需求置于自己的需求之上的能力。自私会阻碍人走向成熟。

>> 领导者就像仆人一样，为员工消除阻碍他们工作的绊脚石。

>> 2.不安全感会使领导者感到他人发展的威胁

>> 无论个人能力有多强，都无法弥补个人的不安全感。

>> 如果你怀疑你的不安全感可能会阻碍提升员工的发展层级，请在以下三个方面做出努力。

自我

>> 他们的目标不是让别人对其评价更高，而是让他们的员工对自己有更高的评价。

>> 你的团队成员是否自由地分享他们的想法？

最好的想法很少是你的想法吗？

如果你经常提出想法，那么讨论是否会迅速从你的想法转移到最优的点子？你对此感到高兴吗？

>> 当你的团队成功时，其他团队成员是否获得了大部分荣誉？

你的团队对正在完成的工作是否有共同的自豪感？

当事情出错时，你个人是否承担最大的责任？

>> 控制

>> 领导者的作用不是控制人们或掌控一切，而是引导、激励和激发他人。

>> 信任

>> 3.目光短浅会使领导者忽视育人的需要

>> 4.奉献精神缺失会阻碍领导者努力开发员工潜能

>> 第四层级的最佳表现

>> 如何育人

>> 领导者才能了解领导者（招聘和定位）；

领导者才能展现领导者（示范和资源）；

领导者才能发展领导者（发展、授权和评估）。

>> 1.招聘：尽可能找到最优秀的人

>> 如果你能找到最好的球员，并对他们进行良好的指导，你就会赢得比赛。

>> 当我寻找潜在的领导者时，我使用“4C原则”。

化学反应(chemistry)

>> 你不需要花很长时间就可以确定你是否喜欢那些正在申请工作或希望得到指导的人。是否喜欢他们重要吗？

>> 性格(character)

良好的品格使信任成为可能，信任是牢固关系的前提，牢固关系为导师的指导提供条件。如果你不信任一个人的品行，就无法培养他。

>> 优秀的领导者是被发现的，不是被改造的。

>> 能力(capacity)

>> 当你审视潜在的领导者时，试着评估他们在以下方面的能力：

压力管理——承受和克服压力，面对失败、最后期限和挫折的能力；

技能——完成特定任务的能力；

思维——具有创造力，制定战略、解决问题和适应环境的能力；

领导力——吸引追随者和组建团队的能力；

态度——在消极环境中保持积极和顽强态度的能力。

>> 贡献(contribution)

>> 2.定位：将正确的人放在正确的位置

>> 3.示范：向他人展示如何领导

>> 真诚——培养人才的基础；

服务精神——培养人才的灵魂；

成长——培养人才的衡量方式；

卓越——培养人才的标准；

激情——培养人才的燃料；

成功——培养人才的目的。

>> 4.装备：帮助他人做好工作

>> 任命失败的最大原因是未能思考和帮助他人思考这份新的工作有怎样的要求。

第一步：我做（能力）；

第二步：我做，你和我一起做（示范）；

第三步：你做，我和你一起做（指导）；

第四步：你做（授权）；

第五步：你做，他人和你一起做（复制）。

>> 5.发展：教他们如何过好生活

>> 领导他人的意义是为了让被领导的人充分发挥他们作为人的潜力并走向成功。

>> 评估

>> 这个人似乎做不好哪些事情？

这个人的盲点在哪里？

根据直觉，这个人的思维缺乏什么？

为什么这个人没有发挥他的潜能？

这个人在追随谁（后者甚至可能将他引向错误的方向）？

这个人什么时候表现得好？

这个人什么时候会遇到困难？

我能找到什么样的线索，从而洞悉这个人在哪些方面需要帮助？

这个人最擅长的领域是什么？

>> 挑战

>> 要求你领导的员工做以下事情：

阅读与其优势领域相关的书籍；

参加能激励他们的会议；

在最佳状态下承担挑战性的新任务；

面对困难，从而逐渐塑造品格；

定期与你会面，接受指导。

>> 支持

>> 6.授权：使人们走向成功

>> 7.评估：衡量你培养的人，以放大他们的付出

>> 以下是他们认同的六种能力水平，由最不独立到最独立排序。

1.调查了解。汇报。我来决定做什么。

2.调查了解。报告备选方案的利弊和你的建议。

3.调查了解。让我知道你打算做什么，但只有在我允许的前提下才能去做。

4.调查了解。让我知道你打算做什么，只要我没有否定就去做。

5.采取行动。让我知道你做了什么。

6.采取行动。无须进一步联系。

>> 育人层级的领导力法则

>> 1.过程法则：领导力的提升是日积月累的结果，而非一日之功

>> 指导不是一场竞赛。如果你跑得很快，并试图第一个完成，你最终只会孤身一人。

>> 2.增值法则：领导者为他人服务以提升价值

>> 3.朋友圈法则：领导者的潜能由最接近他的人决定

>> 评估一个统治者才智的首要方法是看看他身边的人。

>> 4.授权法则：有安全感的领导者才会授权他人

>> 5.爆炸性增长法则：培养追随者，得到相加的效果；培养领导者，得到倍增的效果

>> 6.接纳法则：人们先接纳领导者，然后才是接纳他描绘的愿景

>> 帮助领导者提升到第五层级的信念

>> 1.领导者的最高目标是培养领导者，而不是获得追随者或完成工作

>> 2.要培养领导者，你必须创造一种领导文化

>> 领导力培养占公司总支出的百分之几？

进行什么样的正式培训？

在多大程度上奖励领导者？

有优秀导师的名单吗？

>> 支持领导力——定义领导力并做出良好表率；

传授领导力——定期、频繁、持续地培训领导者；

实践领导力——在新手领导者做计划并执行，经历失败或走向成功时提供帮助；

指导领导力——回顾刚上任领导者的表现并纠正他们的错误；

奖励领导者——用薪酬、资源和认同奖励优秀领导者。

>> 3.培养领导者是一种人生选择，而不是工作任务

>> 第四层级成长指南

>> 愿意让自己不断成长

>> 确定人们值得为之付出努力

>> 克服你的不安全感

>> 招募你能培养的最佳人才

>> 承诺付出时间培养领导者

>> 确立个人发展流程

>> 尽管成长是从内心开始的，但它一定会有外部成果体现。

>> 这个过程必须每天进行。你成功的秘诀取决于你每天的日程安排。如果缺乏频繁的联系，没有人会在很少涉猎的领域把事情做好。

这个过程必须是可衡量的。尽管成长是从内心开始的，但它一定会有外部成果体现。因此，你和你指导的人必须能够观测并验证成长的目标。如果他们不知道自己要去哪里，怎么会知道自己能否到达终点呢？

这个过程必须包含他们重视的东西。如果你纳入了员工想要的东西，他们就会受到激励去实现目标。

这个过程必须符合你的优势。当人们要求我指导他们时，我的第一个问题是：“在什么领域需要指导？”我只擅长几件事，并且只能在我的优势领域帮助他们。当你准备培养人时，要在优势领域进行传授，并鼓励你指导的人寻找更好的老师，帮助他们在你无法指导的领域进行指导。

这个过程必须匹配他们的梦想。我在《考验你的梦想》(Put Your Dream to the Test)中指出，一个人实现梦想的理由越充分，他们实现梦想的概率就越高。理由充分也会增加一个人实现个人成长的概率。

>> 不要“单打独斗”

>> 融合发展的软硬两面

>> 承担激励他人的责任

>> 做一个平易近人的领导者、榜样和导师