这篇文章是《互联网大败局》的读书笔记，汇总整理了书中所有的案例分析，我们可以从中看到，在过去的十几年里，中国的互联网创业者们，失败的原因是什么。这有助于我们在以后尽可能规避这样的错误。即使我们不是创业者，在平常的产品管理中，我们也能利用这样的案例，辅助我们做出正确的产品决策。

互联网公司败局汇总，这些公司都是怎么死的？（下篇）

这是连载系列的第二篇。

一、巨头惨败

1、百度电商

• 百度本身与电子商务存在隔阂
• 没能把百度用户有效转化为消费者
• 商家不够多
• 百付宝没能及时推广，也是造成百度有啊平台没能崛起的一个原因。

2、中国移动飞信

• 中国移动保守观念太重。飞信自称是短信免费，但只是针对中国移动的内部用户，在给联通用户和电信用户发短信时，一样要收费。
• 官僚习气太重，不能发挥优势
• 利益纠葛太多。据飞信前员工透露，与飞信这个软件有利益纠葛的机构、公司多达36个。
• 市场反应不够灵敏

3、中国雅虎

• 阿里巴巴，雅虎，二者在运营方式以及人员素质要求等各方面均有着很大差别。
• 流氓软件问题。雅虎助手在用户中的反响不好。
• 与百度、网易等不对等的战斗。雅虎公司只是一个营运机构，即便倒闭了，也不会受到根本影响；
• 拿好的，塞坏的。阿里巴巴收购中国雅虎以后，将中国雅虎以前很多重要的广告位全都换成了淘宝网的宣传，使得中国雅虎的用户体验大大降低。
• 多方运营。在操作运营的大方向上要听阿里巴巴的，可以使用哪些技术手段，却还是要听雅虎总公司的。

4、Twitter音乐

• 音乐账号共享存在问题
• 策略上首鼠两端。Twitter公司当时采取的就是自主创新和业务外包的混合方式，
• NowPlaying完全承载不起现在互联网的庞大用户。

5、FacebookHome

• 对用户的习惯改变太超前
• 硬件限制太严重
• 与合作商之间的利益问题
• 存在隐私泄露问题

二、内讧代价

1、炎黄传媒

• 自信心过度膨胀
• 经济危机的客观影响
• 一个公司发展太快，难免会让领导者失去掌控力，这种失去掌控力的情况，在公司发展一帆风顺的时候不会产生什么影响，但是一旦公司遇到波折，就可能造成公司内部顷刻间“众叛亲离”。

2、起点中文网

• 理念之争
• 空降领导人
• 体制问题。权力与职务倒挂是当时众多问题中的一个。

3、牛窝网

• 家具业的客观因：装饰、运输、产品定制
• O2O类的电子商务中，“串货”“挂链接”“一家多卖”“贴牌”就是十分典型的问题。
• 内讧：欲借鸡生蛋反而被杀鸡取卵

4、酷6网

• 视频网站一直是大投入
• 亏损是主旋律
• “弯道超车”难度很高。酷6网当时虽然购买了70%的热播剧的版权，但是在这种价格高涨的情形下，亏损是必然现象。

三、牺牲体验

1、叮咚小区

• 产品本身运作，手机号码引导注册，并不能实现对用户的精准划分。
• 叮咚小区并不是建立在用户体验基础上并通过广泛的调查而开发出的一种新产品。
• 大手笔、大规模地“作战”，并没有收获叮咚小区用户激增的成效。相反，在对各种APP下载平台的评论中，叮咚小区的差评占到了总评的90%以上。
• 以牺牲用户体检的方式，妄图通过激进的做法让用户接受产品，而这样做只会适得其反。

2、大头手机软件

• 对用户体验方面缺乏深入的了解，缺乏向更高层次迈进的战略眼光。
• 手机上纵有再多的功能，用户也可能只对其中一两项产生经常性的兴趣。
• 对用户来说，最能提起兴趣的还在于产品本身。

3、InsWeb保险

• 产品过于简单。而像健康保险，除了与消费者面对面交流外，还要对消费者进行严格的体检。
• 沟通模式单一。在线咨询除了咨询的内容不够全面、深入外，也会由于客服人员素质的问题导致咨询不能转化为实际的购买行动。
• 缺乏售后理赔协助
• InsWeb仅具有保险推介之类的服务，不直接从事投保和支付业务

4、来往

• 从根本上没有认识到用户体验的重要性，因而，“来往”面世时，首先体现出来的就是业界的反应冷淡。“
• 来说，“来往”的先天不足之处在于，它没有关系链。
• 其对于用户的定位就十分模糊——是商业圈还是朋友圈？是像陌陌那样挖掘人性需求还是只做一款商业软件？

四、围剿之战

1、同程网

• 自己对旅游业的认识还仅停留在表面，看来顺理成章的事，实际运作起来却怎么也行不通。
• 通过旅行社预订酒店和机票的生意，携程和艺龙早已在三四年前就开始做了。
• 人们的消费习惯发生改变，已经很少有人通过旅行社来预订酒店了。

2、街库网

• 他们的眼光只放到了大市场上，而忽视了找准切入点。
• 没能走出传统营销的模式，急于快速跨城市扩张，本应该思考的执行策略、步骤、实施方法、风险规避方法以及人力资源是否跟得上、单区域的启动资金是否跟得上、跨地区能否进行经验复制等问题统统都没有着手去解决。
• 街库网可谓生不逢时，遇上了激烈的团购大战。

3、亿佰购物网

• 亿佰购物在取得一定成绩后，将发展的步伐调得过于激进，盲目地进行人员扩张。
• 它在短期内并不能赚到更多钱，而没有更多的盈利，也就表明它需要更多的资金支持。实际上，亿佰的问题最终就是出现在资金链断裂上。
• 真正让亿佰走向倒闭的拐点，始于电商的崛起和银行信用卡中心开始尝试自营网上商城。在这种情形下，苏宁、京东等大电商公司开始插手银行信用卡业务，并展开了合作。

4、易趣网

• 易趣对C2C电商商业模式存有误解，而始终坚持C2C商城的盈利模式就是收取交易的中介费。
• 易趣漠视了对新用户的拓展。淘宝所做的，并不是急于获取收益，而是抢占市场，争夺用户资源。
• eBay表现出严重的水土不服，在eBay的主导下，死守着“个人闲置物品交易”的理念不放，内部运作也变得比较僵化、官僚，缺乏互联网企业应有的快速应变能力。
• 易趣的电子商务经营环境过于“国际化”，2004年9月易趣接入eBay的全球交易平台后，其页面形式、交易程序和信用评价机制都呈现出了美国化，让一些老用户一时感到难以适应。淘宝网的服务器设在国内，网页显示的速度比易趣要快很多。
• 易趣没能及时解决用户反馈回来的问题。

五、走上邪道

1、快播

• 快播公司在提供互联网信息服务过程中，存在传播淫秽色情的行为，且情节严重。
• 随着法制的健全和执法力度的加强，在互联网领域也无侥幸逃脱的可能，任何人都必须遵从现有的规则才有可能获得生存。

2、PPG

• PPG欠了广告商、物流方以及服饰代工厂不少钱，还钱能力微乎其微。
• 过分重视广告，给财政危机埋下伏笔；过分轻视产品链，为供应管理所困。
• CEO从创办PPG开始，就在有预谋、有准备地圈钱。三轮融资得来的4600多万美元，除了日常开销和广告方面的投入，大部分都变相进入了他的腰包，而事实也似乎印证了这一点。

3、亚洲互动传媒

• 企业高管要使用企业名下的大笔资金，必须要求“出具董事会决议”。而在中国，并无此项规定，这就为企业高管个人动用大笔资金带来了便利。
• CEO崔建平挪用资金
• 世上最难把握的就是人心。面对各种诱惑，如何才能让人坚守住做人的底线，从而让商业合作朝着良性状态发展呢？

4、互联网电视

此部分在原书中我不是特别认同，随着这几年的发展，绝大多数互联网电视厂商都做得很不错。考虑到这本书的作者写书时间比较早，这部分可以忽略不看。

• 各厂商只顾自身利益，在竞争过程中过分注重美化自己，宣传时竭尽所能地介绍产品本身。
• 在这个领域，没有低价，只有更低价。
• 一些厂商为了提升自己，拼命编织出各种数据，甚至于编织出一些所谓的现实故事来吸引用户。
• 互联网电视出现的时间较晚，售后服务方面的经验相对来说还存在欠缺，以致有些厂商将售后服务转给了外包等。

六、考量资金

1、爱日租

• 爱日租股东追求短期回报，且不懂市场规则是导致爱日租倒闭的根源。
• 短租市场需要时间培育，且须从线下往线上发展。然而，爱日租的投资人根本不愿这样做。
• 在中国，大多数人们控制房源，通常并不希望通过短租的方式来增加收益，而是为了方便家庭成员在一起生活，即他们不希望让陌生人通过短租的方式与家人住到一起。
• 在这个市场上，诸如诚信体系和生活配套设施也没有跟上。因而，一切根本不能照搬国外的经验和模式。
• 在运营过程中烧钱，消耗了大量资金。

2、24券

• 团购网的营利模式过于依赖资本
• 创业者缺乏管理经验，具体来说就是杜一楠在战备规划和团队管理方面存在过多缺失
• 运营费用太高，盲目扩张，摊子铺得太大
• 杜一楠在国内既无创业经验，又无人际关系

3、中国汽车网

• 摊子铺得太大了，从车险、维修等售后服务业务，到运输卡车的电子追踪、整车和二手车销售、零配件电子商务什么都做，他甚至提出要给每一个汽车企业建服务中心。
• 仅员工来说，在顶峰时期就达到了738人。这样的运营模式，给企业带来了高昂的运营成本。

4、eBay收购Skype

• 收购后Skype在各方面都表现出了无所作为。
• Skype并没能帮助eBay“实现技术与拍卖列表以及Paypal支付服务的完美结合”。
• 购买增值服务的用户数量很少，Skype很难从为使用呼叫业务的用户提供的增值服务上获得收益，这样，Skype只能有单一的收入来源。
• 当eBay高层意识到收购失败并打算将Skype甩手之时，竟然与Skype的两位创始人闹到了对簿公堂的地步。

5、品聚网

• CEO葛斌斌的高调，让盛大集团感到不开心。似乎将品聚网与盛大集团牵连到一起，纯粹是葛斌斌的一厢情愿。
• 陈天桥尽管有进军电商的意愿，但对于品聚网的运营模式，却表现出了相当程度的不认同。
• 在自身实力有限的情况下，不是与投资人沟通好后再行事，而是把投资人的一些口头承诺视作了必然兑现的行动，这也就注定了他后面的路无法走下去。