昨天领导与我讨论我作的股权激励的初稿，涉及基础目标、增长幅度要调整、份额数据需要调整。好的，毕竟初稿制定指标时只是我不成熟的想法，领导看问题的角度更全面，重要是当成自己的家在管理在思考 ，我目前的角度是个打工人的身价，全职到岗时间半年，有些问题考虑不周到 。
领导考虑股权，很是清楚员工和公司是同路者，要想公司发展，必要的人才是留住的，特别销售团队的骨干，只要有一天员工成长得比公司快，公司就几乎只能看着他离去。
一、概念：接班人计划
以GE为例，韦尔奇25岁加入GE，46岁当上CEO，将于65岁时正式退休。GE在离韦尔奇退休前7年启动“接班人计划”。韦尔奇列了一张CEO候选人名单，最年轻的只有36岁，并为每个人量身制定了发展计划，详细到未来7年的培训和升迁。每年进行两次绩效评估，两次董事会评估，到最后选定下任CEO。
虽然目前看来，关键岗位人才能力信任度都还不错。但企业的发展周期，往往长于人的职业周期，如果大BOOS考虑长远发展，除了股权激励的政策，根据年龄得进行关键岗位的人员储备。
二、运用：
建议：
第一，确定关键岗位：如总经理、销售负责人，财务负责人等等
第二，建立候选人池。内部培养或外部引进。内部培养有继承性，外部培养带来新知识，用时间来检验忠诚度。
第三，辅导接班人选。接班人不仅是“选拔”出来的，更是培养，和竞争出来的。挂职轮岗，业绩考核，挂职轮岗，拓展人脉，都非常必要。
第四，前后交接适应。短期送一程，有助于接班人快速展开工作。
三、思考
当年在老东家接手新任务时，原岗位由副手接手，因为考虑带一程，在原办公室坐了一个员工座位。在第二个月我还在办公室就很尴尬，对方放不开脚管事，所以领导赶紧协调为我调整了办公室。
领导培养接班人，我以为忠诚度第一，沟通能力管理能力二，专业能力第三。忠诚度在于重要岗位一定会了解更多企业机密信息，需要将信息控制在一定范围内，有忠诚才会放心。能力是可以锻炼，也可以配置能力强的副手。
