1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸下起了浓雾。在海岸以西 21 英里的卡塔林纳岛上，一个43岁的女人准备从太平洋游向加州海岸。她叫费罗伦丝·查德威克。

那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻，她几乎看不到护送他的船。时间一个小时一个小时的过去，千千万万人在电视上看着。有几次，鲨鱼靠近她了，被人开枪吓跑了。

15小时之后，她又累，又冻得发麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上。他们都告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也没看不到……

人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！后来她说，令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。查德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底。

      这个故事讲的是目标要看的见，够得着，才能成为一个有效的目标，才会形成动力，帮助人们获得自己想要的结果。其实管理者在和下属制定目标的时候，经常会犯一个错误，就是认为目标定的越高越好，认为目标定的高了，即便员工只完成了80%也能超出自己的预期。实际上，这种思想是有问题的，持有这种思想的管理者过分依赖目标，认为只要目标制定了，员工就会去达成。

      实际上，制定目标是一回事，完成目标又是另外一回事，制定目标是明确做什么，完成目标是明确如何做。与其用一个高目标给员工压力，不如制定一个合适的目标，并帮助员工制定行动计划，共同探讨障碍，并排除，帮助员工形成动力。

    另外，目标不是唯一的激励手段，目标只有与激励机制相匹配，才会形成更有效的动力机制。所以，除了关注目标之外，管理者还要关注配套的激励措施。

    最后，合适的目标是员工可以跳一跳能够得着的目标，当员工经过努力之后可以达成目标，目标才会对员工有吸引力，否则，员工宁可不做，也不愿意费了很大力气而没有完成！

一、那什么才是好的目标呢？

创新目标是怎么来的呢？

真正的创新是高目标倒逼出来的，因为在实际管理过程中，我们会发现1.求高则中，求中则低；2.创新都是高目标倒逼出来的！

二：目标管理全生命周期

定目标的4大环节

1.如何制定目标；

2.目标制定完成后如何拆解，并与下属达成共识？

3.目标确定之后，选怎样的团队去配置目标

4.目标出来后，作为管理者如何将目标sell给团队

三、目标定下来后具体怎么实现？

1.建立以目标为基础的数据仪表盘

2.追过程；

3.拿结果（要注意跟踪并辅导团队，可以使用的工具有kpi或者okr）

4.复盘和总结

四、业务管理三大黄金法则

五、业绩增长（挤泡泡、拧毛巾）

为什么在实现业绩增长时，要挤泡泡呢？比如，要对每天的膜拜数据进行分析，哪些是未接通的，哪些是开场白低于10秒的，这一部分数据就是无效的沟通，因此在追过程的时候要先挤掉！

什么是拧毛巾？拧毛巾是指我们可以永远追求业绩增长，在追过程中，有个公式是：业绩=心态*量*转化率*SKu*客单价 任何一个变量的浮动，都会对结果造成致命伤害，因此，需要先抓员工心态、量（指的是增加数量）、转化率方面，要重点提高业务人员的销售技能，Sku则是扩大售卖的品类，比如以前只卖一种产品，现在可以售卖多种产品；最后则是提高客单价！

六、目标的分类

动态目标一般有：市场占有率、客户满意度、利润率等，动态目标可以提供给管理者向外看的视角。在此可以选择你的竞对产品

静态目标：则是一种对内看的目标！

要注意：目标要多层次设置，既要有底线目标，又要有梦想目标。

七、目标的拆解

不合理的目标怎么拆？

在工作过程中，我们总会遇到上级指派的不合理目标、模糊目标，这时候怎么办？

我们要通过4个动作去拆解目标：

1、明确可以实现目标的方式；

2、盘点你手头现有的资源；

3、确认自己可以从上级那里得到哪些新资源；

4、对怎样实现目标做数据上的评估，确定执行策略，或者用有力的证据说服上级调整目标，最好能给出一个合理的目标数据。

八、如何选团队？

九、如何sell目标？

十、我们如何管理好团队

1、调团队里面所有人的状态

找他们单独聊天，看这些人到底想要什么，他对工作的态度是什么，对工作的认可度有多大，愿意花多少时间和精力去投入。调状态可以让大家愿意干。

2、培养团队的工作习惯

培养他们的工作习惯，工作习惯可以保证大家更有条理地去做事。提高工作效率

3、检测工作流程

帮他们树立良好的工作习惯以后，你要去检测他们的工作流程。良好的工作流程能避免他们出问题。

4、查漏补缺，提升技能

你检查工作流程之后，你要去看这些人哪些地方的能力有所欠缺，比如他是做运营的，需要写文章。如果文章的结构是对的，那他的技能有没有问题，是不会总结还是不会提炼？技能可以保证我们每个环节都能够做好。

5、教给他们工具。

工具可以让我们工作更高效，最大限度地节约时间。