朋友准备最近在自己的公司里做一些考核了。

创业公司，现在20人左右，目前团队里的人，有一部分干劲很足，所以前边一直没想到需要考核；最近来了一个合伙人，“大厂”（比他们公司大）背景，工作经验也很长，带了自己的团队过来的，这个小团队似乎状态不太对，先是其中一个人每天迟到早退，再后来发现整个团队都不出成果，再后来和合伙人谈业绩目标的时候，提出来一系列条件……

他瞬间头都大了好几圈……

他找我的时候，是希望满足一下合伙人的诉求：发奖金。我捋了一遍他的问题，发现发奖金其实并不是解决目前困局的办法，解决的办法另外说。但如果仅就发奖金这个事情来看，可以乘机把自己的公司里的绩效管理工作，同步推行起来。

创业企业用OKR还是用KPI，这是个问题

什么是OKR？

把工作用目标定义出来，并且拆分成与这个目标紧密相关的动作和关键结果，这种方式是OKR。

那什么是KPI呢？

工作的目标、过程和结果，可以用量化的方式进行衡量和管理，这种方式就是KPI。

比如说：

今天中午我要蒸一碗独家口味的鸡蛋羹，让吃到的人都满意；这种方式比较适合OKR；

今天中午我要蒸鸡蛋羹，用5个鸡蛋1勺油3克盐，打蛋环节需要搅拌200下，上锅蒸要十分钟，然后吃到的人给出5分好评；这种就是在阐述KPI了。

那创业企业用OKR还是KPI呢？

没有一定之规，具体看你的业务目前处在什么阶段？有哪些业务特点。

如果是开拓阶段，大多数情况下，用OKR比较合适；如果是成熟的业务了，KPI就比较合适；如果是输入输出都比较容易量化的，大多数情况下，用KPI就比较合适，如果不大容易量化出来，那就比较适合OKR。

目标管理方法演进和OKR的出现

其实最早出现的方法，叫目标管理。根据工作的任务，转化出企业的目标，然后组织中的每一个人，都为这个目标贡献力量，在这个过程中，每个人进行自我管理自我控制，企业则依据目标的达成情况对成员进行奖惩。

最开始，目标有大目标小目标，这个时候就是MBO的管理方式；

再后来，发现不同的企业的目标有不同的分类，就形成了BSC的管理方式，也就是目标分成了财务、客户、内部业务管理流程和学习与发展这几个方面的目标；

再后来，出现了KPI，把主要的目标，按照输入、过程、输出和结果进行更加详细的管控；

然后，对于不好定义和量化的目标，就出现了OKR的方式，更加灵活的对于目标管理和实现过程进行管理。

现在的企业，尤其是创业企业，对于前边的目标往往是很难定义清楚的，甚至有时候刚刚描述出来就已经变掉了，那这种情况下，如果用的是KPI的方式，就会面临着，刚写出来的KPI就需要重新写，这样其实根本没有必要；如果用OKR，就不存在这个问题了。

用OKR的话，我们写下来的是我们的主要目标或者阶段性目标，以及我们将要采取的行动和主要结果，相较于数量指标的结果，没那么重要，我们考核的是投入程度。

所以，OKR更适合模糊的工作，创业的企业，或者，快速变化的业务。

OKR和KPI并没有本质的差别，他俩可能都没有白猫黑猫的差别大

所以OKR和KPI都是从目标管理的概念演变过来的，一个是适合慢速、稳定、成熟的业务，一个适合快速、变化、创新的业务。

就好像要打下来一个山头，都是用这支军队，今天行动时配备的是坦克机关枪，明天配备的是AK和小火炮，只要团队的指挥官给力，队伍能打，山头都能攻的下来，中间使用的工具，是有一定的作用，但其实没有什么本质的差别；他们的差别，真的都没有得耗子的白猫黑猫，那个差别大，可能只是猫粮层面的区别，甚至，有时候，只是盛猫粮的碗的区别。

所以，当我们在企业里讨论绩效考核的时候，用KPI和OKR，都只是工具，对于最后的考核结果，没什么大大的影响。

考核的本质和重点在于，工作的性质、目标本身以及激励本身。工具是实现的过程，不要迷信工具。

对于快速变化的业务，OKR没KPI那么麻烦

OKR为什么适合创业企业？

创业企业的业务，通常都会有一段时间的迷茫期。这个阶段里，即使最开始比较清楚的目标，可能做着做着就不清楚了；

最开始设想可以推动的业务，可能到了实施过程中，很多的条件和变量就出现了，做着做着就需要调整业务的目标；

就像我这个朋友的企业，谈了一个合伙人进来，合伙人原计划是带一个新业务进来的，进来之后发现新业务她带不动，需要大厂的各种平台性的支持；那怎么办？要么赶紧向大厂找资源，要么赶紧想办法调整业务方向。

这个时候，如果我们是用的KPI，很可能是这样写的：向**家餐厅提供茶叶，全年销售额达到***；那从头到尾，整个考核计划我们都得重新做；

如果我们用的是OKR，那就看我们的颗粒度了，如果O是这样写的：

向餐厅证明我们所提供的是优质茶叶，证明茶叶的价值；很显然我们不需要重复做paper work，继续把精力放到日常业务中间就对了。

相比KPI，OKR让动态的业务更容易贴近战略

设计KPI的过程中，目标要基本清晰，小目标拆解要逻辑清楚，然后主要的里程碑和过程数据，需要定义清楚，最终，需要对达成的结果有一个比较强出的定义。

但OKR就没那么多对于过程的拆解了。

OKR在实施过程中，有一个重要的概念：对齐，就是每个人都要理解我们正在做的事情，然后大家根据对任务的理解，投入自己的精力。我们考核的更多会在大家的投入度这里，在目标实现的程度对于企业使命愿景或者战略的承接，而不是数据达成的情况。

那在这种情况下，我们关注的是关键行为，关键结果，以及关键行为对于企业战略的承接。

也很有可能，考核的数据指标很漂亮，但是对于企业长期发展产生了副作用，比如，早几年电商跑马圈地的时候，一些企业埋头在拼命砸钱拉高营业额，一些企业则把成本放到了建仓储建物流，现在我们看到了两者的区别，但是当年，企业的考核要如何设？

很显然，企业的考核用了营业额做目标的，现在基本已经风光不再了；

企业用了占领市场、提升企业整体运作效率做目标的，现在成为了市场的佼佼者。

所以说，到底使用OKR和KPI，最主要的是看企业的战略，要根据战略找工具，而不是有了一个好工具战略就会更加高明。

还是那句话，KPI、OKR只是工具。如果企业的业务成熟稳定清晰，KPI更加适合；如果企业的业务动荡模糊不明确，OKR可能会帮助你找到距离成功更近的那条路。