那后边不允许再讲故事了，我们更多是给你提问是吧？而不是你更多地去回忆是吧？实际上是什么是好问题呢？我跟大家讲了这个好问题一定是他未知的，他没有思考过的。如果他一张口就来的，这个问题，可能是对他来讲没有什么启发的。那这个他深思熟虑，他考虑过的，一定你找到他那个盲区的，就这个视角，他基本上你一问这个问题他答不出来的，这个时候他就要调动它的资源它去思考了，这个时候可能就会有新的觉察出来了。
你的价值观和你的行动计划相冲突的时候，你如何平衡取舍？因为你是利他人，但你现在要对付老员工，或者其实你认为你是在利他，但对于老员工来说，它其实就是一种冲突。你不见得必须每个都要回答，你看没有我们一直是你还是在你的模式里头，那他的这个问题是个伪问题，实际上就是具太具体了啊，这是每个人的话就不自觉地一种是模式啊。你把它写下来就问题，今天我们上午过得挺烧脑的，实际上如果说现在我启发大家一下，真正是切换是视角，还是从不同的视角，刚刚我们这从价值观，从身份哪，这几个维度都问到了是吧？那到目前为止，你获得了哪些的成果？这个真实的反馈，这种反馈完之后，带给你的启示是什么？其实就是决策对不对？当然有的是对的，有的是不对的啊，给我一些启示。那你还会去做一些什么新的尝试？就是也会参考这些个经验来做一个新的尝试，这个可能也是一个基础，但是我也会跳出来考虑这个，还要多去尝试新的东西，如果我们现在去邀请一位你的这个导师，你会去邀请谁能够给到你们建议？你要如果去选一位你的人生导师，你因为这这个是我重要的是我遇到困惑了，你就会去找谁啊？他能够支持到你。
我还是找我直接直接主管啊！他的思想也比我还开应该太多，有的时候是当局者迷旁观者清，因为你的上级也在这，情绪也在这压力，也被框住了。我是在谈一个完全局外人的话，真的是能够看见的，如果这样的人的话，他可能会给到你什么建议？
我想我应该不会太去听局外人的，因为还就是基于内部自己那个，
他不是一个就是靠外部评价，很多东西他还是以自我为中心的。他很内在的，很有主见的。不是说我们很多东西人云亦云，或者是其他人会会左右他的啊，他的内在后设程序。
如果你问自己问题，你会问什么？
这个问题很好。你这个可以选择答，你可以选择这个必须得答。
案主：今天我参加这个姜老师这个私董会这个意义是一样，就是现在确实是向内探索是吧？很多形式想的可能是深思熟虑的，但是我一想就说要从不同视角向外探索，探索就是看看就是旁观者也好，就是各位高手也好，有没有就是一些新的角度，这个可能是你触摸不到的。这个是我想的，你给自己提出，
你要去尝试接触一些新的东西，你要给自己提一个问题，只有一个问题你会提会问什么？而且这个问题对你非常重要。
主持人：当对方沉默的时候就会有新的东西即将出来了。因为这个时候他在思考，他调动所有内在资源。
案主：我问自己问题呢，就是我这一套系统的做法是为了我是为我自己这个着想，还是真正是为这个组织来想？我也不知道噢。但是我肯定是认为是我是为了组织的，但是从旁观者角度来说，可能就是为你自己的。
主持人：好了，我们30个问题下来，第2轮结束了嗯。结束了，请你再来案主的话，这一轮下来之后，你去做一个总结。这一轮对于你这个启发支持和帮助是什么？
案主：非常感谢姜老师还有各位老师，这轮对我的启发就是向内探索，找到了我的底层的价值观是什么？当胡老师问三个价值观的时候，实际上我也是一蒙，但是肯定我内心里已经有答案了，但是我这排列组合呀，我找不出这几个关键词到底能够准确的表达出来。但最后我表达出来了，这个就可能是我的价值观。就是姜老师给我第2个启示呢，走这个正能量的，找优势，不能老是说把负能量往下引导，往正能量去引导。第3点启示就是最后这个问题我觉得问得非常好，就是你自己问自己问题，那怎么样啊？人很多时候自我是封闭的，不愿意承认自己的这个弱点或者缺点。肯定所有人都认为自己做事对的，说的是对的，但是很难说自己去批判自己啊。所以这个问题呢也是我始终思考的，但是我也没有答案，只能是说旁观者有答案，我没有答案，或者是这个组织的最终的业绩走向，结果会有答案，
主持人：我们这回进入到第3轮给建议，给建议每个人的话来。那么我还要用一下这个PPT。来看一下，我们进入到第三轮的话，所以建议每位伙伴的话，从三个视角选择一个来给大家建议。第1个视角是什么呢？如果我是案主要换位思考，我接下来会打算怎么做？第2个视角，经验分享，我之前处理过类似的问题，我有哪些经验可以分享？第3个视角，友情帮助我个人能做些什么？能够支持到你，我有哪些资源可以帮到你？从三个中任选一个，每一位来给案主一个建议。从三个视角，大家想好没有？
主持人：什么叫向上管理呢？实际上我要给到你北京正大这样的，它不是某一个人，30年这个企业，你很多东西真的是要你向上管理，真的是不破不立。我要给到你建议，比方说就利用这个契机，重组是解决问题的根本办法。只有这样去去做，企业才能再造。你就可以迎刃而解。
反正就是想提到一个建议啊，就是说到底是想要什么？我们想到底是想要什么？抓主要的去做，那些过于分心的东西，说重要他就舍掉。资源的说好了。因为刚才说那个如果我是安抚的话，我会怎么做，我刚才想这话题也太大。你给我信心了回来。也可以哈。
第1点的话如果我是案主的话，我怎么做？第一我就想一想，我希望我的团队是什么样一个团队？那些老员工之所以说它可能不适合我们的团队了，它到底是哪一点不适合？他不适合的那一点，是不是？我们必须得把它给切除掉，如果说他还有对我的团队有贡献的地方，因为在一个团队里面有的人贡献的是腿，有的人贡献的是嘴，有人贡献是脑，那这个东西要做一个判断吧，然后剩下是说我们公司的这种激励机制，公司的制度是不是30年没变过，我想不太可能30年没变过。但是我想在面对我们现在有百分之六七十的老员工需要去做调整的时候，是不是这会公司的机制，可以适当地为了我们达到那个效果，做一些小小的调整和配合。然后剩下再有一点就是那个在公司的文化上面，公司文化上面这个的话老板就很重要了。那其实说姜老师讲，那这个东西其实是相对于自己内心的驱动力来讲，但其实在一个环境里面的话，我觉得环境对于一个人还是有影响的。比如说这一个环境里面，它的氛围是积极向上的，那一个不积极向上的，在这样一个氛围里面他会很难受的。那他要不要改，要不然他一直难受下去。我想真的到他难受到不能承受的地步的时候，他肯定也改了。所以的话我的我的建议就是这三个方面，然后就这个点。
小唐：我觉得原先我有一位这个华为的高管老同事，我觉得华为在这一块处理的还是相当不错的。我的建议是可以尽力的去和研究和学习一下这个华为对这些老员工是如何处理的
白总：那个因为我是想如果我现在是他这个位置上，因为正大体制也是办那个像国营企业是的，而且他们现在合作本来就是有一半的事业单位，所以他现在在这个位置上比较很独立感特别强，他想改变，但他又不敢改变，因为改变有可能自己饭碗都没了。所以因为正好有一个好的契机呢，就是我觉得可以大胆地走出这样一个困境，因为现在12月底的话，可能面临就是合作或者是不合作，你本来就是个人的意愿就不想再合作了，但是你可以这个的话去找相关的领导，最重要的就是你敢不敢，然后找到最能话语权的那个领导和那个董事长，把现在这个存在这个问题跟他讲一下，现在的老员工是那个事业单位，这些老员工干不干？反正就拿这么多钱，所以你不好管理，你也不能把他开掉。然后面临市场竞争，如此激烈的这个津贴，然后你想活下来，你的企业想生存下来，你的竞争力是什么？所以你一定要把这个破旧格局要打破了，然后你再出一些新的建议，就是如果我们把他甩掉了，我们自己来做，然后或者是人员上的一个改动，会有一个什么样的公司，竞争力和业绩的这个提升，然后你具体要怎么做给出就是把你现在存在的弊端然后罗列出来，很有说服力的讲，然后你打破了这个，然后你有一个新的什么样的那个收获的。反正就这样。
胡总：我觉得历史赋予了最好的一次机会，可以凤凰涅槃。过去我们没干过这事，就是我在云南保山，我们收购了一个工厂给你的影响，收购完了之后，那个人是事业单位里头。然后其实很简单，原来这个人还让他们继续，老人老办法，新人新办法，这个还需要有的，继续需要改革吗？付出点代价。然后再重新重组一个企业，原来那些东西呢就可以改变一下。然后那些真正能干事的之后把股东改造成，比如说首农级别还在里边，把它变成一个小股东，大股东变成变成正大是吧？然后剩下还有一些能干的人放到里头，彻底的重生，一点一下全部激活。然后破是为了更好的立吧？然后把这个东西彻底解决，你死磕有这么好的机会，
可能也是一个很好的职业经理人，基于现有条件去干事，对职业经理人干这事。但职业经理人有的时候也是需要跳出来想这个问题，对吧？一劳永逸地解决这事，因为这才是一个最好的机会，是好先对于自己的信心了，是不是？有野心，而且又可以恒产才能解决恒心的问题，有恒产才能更新。那你这个老的跟不上了，就正好借这机会就可以。然后两方股东收到一块谈，把这些历史问题解决，拿出点代价，把那些人给解决掉，重组一个新公司。然后新的机制，因为饲料企业做彻底的根本没有那队伍了。对吧？你这个机制告诉他，因为面对的是一个彻底竞争的行业，我们不论就是要么死要么活，死的路是什么呢？继续维持我们才得改造，改造就付出点代价才能解决问题，你变成一个既是老板又是一个未来，还有很多的职业成长空间的这么一个机会。这么短也就有意思。
就是我接着胡总我给你个建议，你看这个在我们这个单位就是个科级干部，但是我干了这个几个事儿，就是你不要以为那个位置都干不了，我直接就谈这个物流的问题，这是一个全国性的问题。但是你去怎么思考呢？这个问题，首先你要考虑对它有什么价值，就你把他师承老板对它有什么价值，当你打通他那一刻起，你认不认识不重要？重要这一刻你对他有什么样的好处？上班不是不同意，你要很好的，是吧？对他你就站在他那个角度替他思考，做好了，对他有独断。你可以换个角度，你做完了他想是这个问题，我就该解决这个问题，当下的问题就是更多的问题，我觉得你站到那个位置去对他说是不一样，你不一定非得以下属的身份，而你可以站在一个幕僚的身份，对你正大谢老板有什么好处？在这里头你看到了什么？如果你比如说我们在换一个角度说，如果我这个不是我一个北京正大的问题，可能这个问题就是扩展开，就是我整个正大集团的问题，如果在这里头你会给老板什么样的启示？我就你再换了一个框去去思考这问题，然后给你如何的思考，我给你一个什么样的建议，我觉得这个可能效果会更好。好，谢谢，好来继续好吗？
曹总：我有两个分享，就是之前我做过销售，做了10年销售，其实我是在接手一个华北公司占50%的市场，然后之前的总经理都走了，然后我就接管了市场，然后其实我是对那个事情到原来很自豪的事情，到现在我是觉得觉得特别喽，感觉就是一种屠杀，就是一种血腥啊，针对员工。就是开了4个人。代价100万吧，然后大概是把那个经销商经销团队砍了6个吧，就是应该就是杀鸡给猴看，所以说我个人认为在这个事情上处理的很流氓，那当时还感觉就是在那个背景下业绩业绩提升了20%，还觉得很风光，给公司创造了多少利润。但是你基于这个事情，你还很幸运进入这个事情，市场还给你了这种机会。但是如果要是当时咱们赶非瘟了，但是这种情况下，这种大压力就全集中在你自己一个人身上。我觉得这是第一第1个事情。第2个事情是我来到采购中心去管这个采购，我们我们企业今年投产40年，这个太多了，老员工，新员工。这个我新人管理这些所有这些采购体系的老员工太多，这种事情很多，包括我跟姜师兄在沟通，就是这个事情，这个事情是在我9月份跟您做那个教练的时候，就是这个事，如何去把我们采购体系的这种老员工把他的内驱力提高上，对这个就是我提的一个问题，其实真的是我在这里面，今年从我提完了那个问题做了很多功课，包括我们的领导资源，包括我们人力中心，包括这个我们那个原来在采购体系的人，因为他们有提升的走的，所以在这里边我跟这些上层平行单位，还有这个原来在这个位置上的人沟通了很多，我觉得先得把这件事情打通，让他得到一些支持。这是第1个事情。第2个事情就是那在这个过程中，因为我们采购成立了20年，99年成立的，管公司的整体采购20年，然后这个我觉得有很多文化要提炼，就是说这个文化是一定要提炼，魂就是你采购的魂，魂是一定要提炼，这个要深入到每个的人心，深入到每个人，所以说在这里面，今年从这个我们做这个事情到现在我组织了很多活动，也去一起去提炼一些文化，文化、精神哪，还有这个财富，还有这个智慧，所以说我提炼了一些东西。第3个我觉得一定要跟我们这些老员工建立信任，能不能一起去规划我们这个5年也好，三年也好，你要干什么？我觉得要认同，相互认同。你认同了之后，我觉得你到底能干什么？这老员工不可能一点用都没有，就你能干什么？我先得心里清楚。比如你就能做这个事情，那么OK他就该做他的事情就行了。我不会给他太高要求，我要给他赋能，而不是说我现在就把公司所有的要求都要求给你，我觉得那样是往下走，而不是往上走，先要能干什么，然后一点点去家或者慢慢就跟上我们这个队伍，然后我们又成立了上个月份成立了采购创新班，就是进入老员工又去我们共同去研究采购这件事情。这样我觉得就是通过几个事情或者这个事情，就是刚才胡总站在更高的角度，就是那是股权重新结构的人，但是从我这块都会面临这个问题，应该是觉得内在的驱动力，应该从各个层面去去挖掘，然后最后会会有一个一起推动这个事情嘛，我觉得这是比较对的。谢谢。
那我就从你个人的维度给点建议吧，就我的感受，因为姜老师刚才一直说要给正能量的，那怎么来正能量，就从自己身上的负能量先做起吧，负能量除掉就是正能量了。就我觉得我刚才听下来，你对自己的那个定义，就是说三个最想，最不喜欢的关键词，不open、本位主义，其实我觉得在你平时跟大家沟通的时候，我觉得其实都传达出来这个意思了，就我觉得你对自己认知是很清晰的。比如说这个本位主义，就是那个虽然你是职业经理人，其实刚才胡老师问过你说有没有想要股权什么这些，你说我跟员工说这不是你们操心的，这也不是我操心的，其实对于职业经理人来说，这应该是您重点要去操心和关心的问题，不是只是干好眼前这点事，应该是向上要管理，就是上海的领导可能也想听，因为他不特别去具体了解底下的事情，他可能更多的想听你给他的一些建议，但是你可能就经常都是忙于说职职业经理人份内的事儿，觉得股权或什么跟我是没有关系的，其实我觉得要突破这个本位主义的线，那个就是给自己的那个约束，多给领导去提一些跳出我本质之外的一些好的意见和建议。我觉得这应该是你也应该去解决的一个问题，还有你刚才说的那个不open，就是你也说自己要多去跟别人交流，但其实刚才姜老师问过你一个问题，说你愿不愿意去跟别人吸取意见，去听取别人的意见？其实你回答你说是我不愿意去听取其他人的意见，我觉得当你做一件事情遇到困难的时候，应该多去跟姜老师讲到的那个5个视角，不同的视角，因为你去跟不同的人聊，那就是不同的人从不同的视角去给你意见和建议，决策当然是只能是你自己做，但是其他人会给你更丰富的认知，然后综合这种不同视角的这些智力资源，然后帮你去做决策，我就觉得好，谢谢好。
王总：我给那个李总的一些建议和分享，就是我觉得这个事情中你应该身为思考，就是说刚才其实胡总、赵总说就是那全是对的，就股权改革是一定是对的，但是在这个过程中这个事情不是你能决定的，其实你要去做能够帮助老板下股权改变的这个决心的事情，那就是升维思考。数据模型。你先一定要做一个数据模型，就是今日头条打开百度一定是算法的经济，因为他面对的都是同样的信息员、数据员，但是他的算法鉴定的话，他这种技术的氛围一定会打败百度，那你现在告诉老板，如果你这个老板说我要裁员，然后你的那些老臣子说他原因不对，其实你们都是在一个维度中，老板也不知道听谁的，那你应该给老板一个你要想办法把你现在遇到所有的问题都把它量化到数据模型里去，比如说我老员工的人均成本，我新员工的人均成本，我老员工和人均利润空间，新员工的人均利润贡献我老员工的产品优化程度，新员工产品产品化程度，我同行业竞竞争竞品公司的人员的组织架构、年龄结构，包括他们增长率，他们在资本市场的估值的增长率，你把这些所有的问题全部量化成模型中，只是给老板看模型，做与不做，干也不干，改与不改是你老板，数据说话不是我李总说话，数据告诉你，然后又给你们下面的所有的员工，也告诉他，你做得好与不好，不是我李总说你好，说你不好是你的绩效，你的数据、你的贡献，当你把所有的东西都量化到这个模型里中，其实在这个过程中，你再把这个模型塑造的过程中，你也会有思想跟思路，也会发生改变一些东西，数据告诉你东西跟你想或听到的看到的或者想到的事情不是一个事情，当这个数据模型最后是一个客观的经得起推敲的东西的时候，其实答案就出来了，而这个答案也不用你来做，自然有相关的上面的人或者下面，因为他们更有更大的利益相关人会根据你这个模型来做。这个答案。这是我给你的建议。
我是没有经历过这样的事情，但是我觉得刚刚听到他们分享，就是我们可能还是会刚开始我们就现在那个圈子一直是向下，就是觉得我怎么去激发员工的动力，怎么去把老员工开除，或者是一直在做这方面，然后刚刚听姜老师还有作为领导的发言，我觉得有的时候我们可能要跳出这个，然后是我觉得往上走，站在职业经理人的角度是很难的，因为要比你往下执行更难，因为你要协调各个之间的关系，但是这可能是你正要突破，有这个勇气做这个决定，才能根本地把这个问题完成。谢谢。
郑总，我觉得职业经理的事，所有的事情是所有的资源在老板。都在有职业经理对你百倍的努力，还不是向上沟通到想办法建立沟通机制，能沟通到他就能要到权力。实际这个权力要来是为了解决你所有的框框的问题，有的人不会沟通，干了半天领导也不知道你在干什么，好咔嚓把你干掉了，你找不到了，你的所有的梦想，所有的都被牺牲掉了。所以与上沟通是非常重要，与下就是你接地气就行了。像他家庭也有家庭的背景，父母都是教师出身，教书你教出来多少人才啊，像马云这些都是教书的，都是向上向下沟通都没有问题。你可以理解员工和他们老员工的这些怎么离开，怎么设计，你可能都会有一些想法，前面讲能给你体面离开，充分的跟你在一起尊重他，这个由成人不是多少钱啊，你跟你在一起很开心，你没有充分尊重了，你这里如果一旦看到你退休的时候离开就高，你就可以请那个人或者开个猪场，对啊开个茶话会的。吃个饭嘛，他真的就是这个我很亲密，我离开，我在李总的领导下离开，我是多么的亲密。好，有的人不是他有创造力，行，我离开，你怎么离开了他们，把我的脚就踢出去了。所以这个也能让人舒适舒服啊。但是这个至于这个资源在谁那里，所有的资源在这个圈子的资源可能在你这里，但是真正我们这个要处理重大的事情的决策，那这种对啊，所以要经营实际上也是一次大的重大的机会，是大危机，所以跟李总讲这有这么一个机会，就是说肯定整个的动物蛋白里面已经重组了，重新要调整，猪饲料大大会缩小，缩小到什么，但是鸡肉肯定会增长。这个可能这里面你们在这个这个春江水暖鸭先知，可能在底下干，很清楚。因为我不说了，我在一个行业里面干了30年，但是都是我不干，我都在跟老板接触，不是跟底下我你干嘛不知道怎么干。所以说这个行业引进，行业遇到了巨大危机，可能说在如果我们不开放的情况下，那我们动物蛋白会处于巨大不得了的一件事情，这样中国人缺的就是动物蛋白不缺属于所以今天是一个开放的世界，所以这个就不是什么大的问题。死了以后你说房子哪有那么快呀？所以鸡块其实要速度要快，马上动物蛋白就会大部分人替代，能转型能转移的，他就转到鸡肉蛋白了。温州有460万人打工，她这个不吃动物蛋白就干不动，活了这么一个礼拜，不吃猪肉我就干不动了，所以这个吃多了，吃的时候这不吃，那不吃也照样吃，就是说一听一可能每天都在吃嘛，吃动物都买到了。所以这个可能我给你总经理可能就是一个机会。想法很好，但是真正你要想去把这个系统重要，你想干的时候不是你说了算，他不认为，但是你的向上创作的高度就是你的机会，你就不会告诉你都那就不知道自己还找不到了，所以我就建议这个它是有机会的，他有想法的好，
主持人：谢谢郑总的指点啊，所以好，那么我们给建议阶段结束了。整个的这一场案主的话，这个三轮下来，最后你得总结一下你的今天的收获，因为你的价值和意义是什么？
案主：感谢姜老师，各位老师。今天我总结这个收获，确实是现在我目前当下面临的一个比较大的挑战，像销售这端呢，我倒不担心，因为这块咱们找到这个增长曲线，再一个就是内部这一块怎么去整顿去调整，包括这个梯队问题，说老人他一天天变老，将来退休，新人补不上来怎么办？包括这个向上沟通，我们也努力了很多是吧？包括那个6月份开董事会，跟中方两方的董事长上面这个高层呢也做了一个沟通，我们也有一个详细的方案出来。实际上这也是自上而下与自下而上，实际上面也在看下面的这个业绩，包括未来的这个规划，看有没有机会，这个组织战斗力强不强是吧？也在看下边下边呢也在官方上面说，这个组织还能不能继续，还能不能续约，说大发正大都停了吗？北京是正大停了之后我们怎么办？去哪？对吧？所以说现在也是人心惶惶啊！是吧？这个这个就是能不能做到上下同欲，往上刚才我表达的意思是就是说我下一步考虑是我给下边他们说的话，让他别胡思乱想啊，但是你说我能不考虑吗？我肯定得考虑这些事。对吧？那今天呢我觉得各位老师给我一个确实一个全新的视角来看问题，因为我只是站在我自己的这个位置，我看到的，但是我不知道别人是怎么想的，包括提的这个王总提的数据模型是吧？觉得很对，可能我也做了，但是做的还不够。是吧？要财务人力这块呢，我们把这个模型做得更细一点，可能你认为这个数据模型可能不适合具体的操作，但是可能作为股东双方来说，决策层来说可能就看这个，这个可能就是他决策的一个依据，对吧？所以要把这个东西做好，也就是你的铺垫你的增长你什么要做好，所以说同样一个结果，两个人汇报的结果是完全不一样的，包括刚才那个王老师讲的这个价值观啊，这个底层思考这个问题，我觉得站位很高，也是给我很多启示，包括最后郑总这块是吧？讲的就是那个层次就更高了，我觉得就是这个可能就是说，可能是下一步呢我作为这个职业经理人来说，我可能是下一步要做的工作，是吧？因为团队有团队要做的，就是我的难题是什么？我怎么去突破这个瓶颈？是吧？你最终还是要解决问题。当然也存在于破的问题，是吧？从大格局来说呢，肯定是破完之后再立，从小格局来说呢，就是你怎么去给它有效的过渡，包括说你这强烈的裁员，因为正大现在也是个品牌企业啊，你得有这个包括社会的影响力、影响度，各方面圈子很小，包括白总好多年不见了，圈子很小，是吧？原来在周区的时候就是白总认识啊，在人民大学MBA是吧？就认识啊打过交道几次啊，但是这个今天又聚在一块了，为啥？我说圈子很小，所以这块呢也是要有这种集团的品牌、企业的社会责任，而且企业的可持续发展，就是我在一段可能就管几年，我不可能长期拥有这家企业，但是我能留下什么？能给企业带来什么留下什么，那一定是文化的东西，一定是这个奋斗着理念的东西。对吧？所以说这个可能是一个全新的需要，所以今天我感觉我是最幸福的，我也是收获最大的，这个就是当成案主的事，也希望咱们在座各位老师呢，也是下来以后咱们加微信给我就是做一些指导，我也向各位老师请教，也最后感谢姜老师。
主持人：我们在这场三轮下来结束了啊，最后一个环节激光教练，我们回过头再来看你们当初的13个问题，用到如果我们的能力迁移也好，用最后逻辑和方法解决你的问题，你能解决多少？你能不能找到你想要的答案？
先看看王总，从家族企业组织架构，用这套东西能支持其实一直在大家提问题或者解答问题啊，我也一直也是在反思自己。就是一定是把这套东西啊，我这东西就是往里面跟你的东西啊，那你现在你找没找到你想要的？这个其实也还没有找到，但一直找到一个问题，就是反思自己是哪里出了问题，为什么做就出了这个问题，或者是为什么要想做这件事？就是一直在想这个事啊。
我感觉我这个问题和今天谈的这个。我这个太具体了。但是我们今天讨论的是你发现没有，你的这个能力问题是属于逻辑层次的，哪个层面的问题？就是你们听了半天，他不不是简单的，一定是要叫能力跃迁，那就迁移过来。那你是哪个层面的问题啊？环境的问题。还不是你不知道自我认知嘛，对行业的行业的快速认知是吧？对行业的了解。就环境方面的，是往另逻辑层次里头最低的一个层次的问题啊。你就觉得今天你思考的这个层面上还是在环境啊？那你的答案呢？有了啊！
好，下一个呢？这个赵总从如何打造高效团队。其实我觉得也原则上的那些东西有了已经有了啊。
然后我们再再看看，白总提高销售能力。第三层面的问题，你找到了你想要的答案了吗？我想这其实知道。就像今天过来有两个同事就跟我一起过来，就希望他们过来也听听，然后就是从他内在的做出一些改变，而不是我外在给他一些灌输，一些什么东西没有用嘛，他自己能意识到才是最好的。但是他有一个是一直在路上游说，然后他想来又不敢来，另一个给他说你不要去去提问，你啥也不会说，然后就丢人。不去，然后他就说那我去还是不去，我说去吧，然后他下车的时候一直脚下来，一只脚又上去，然后又上去了，然后那个开车就走了，那个压根就不想听他为什么不想听？他觉得我不行，我怕别人笑话，就是不敢让自己就不敢正视自己，然后所以我希望就是后面，因为我感觉自己没有用，就是而且对老板和员工来讲，你老板给他一些建议也没有用，她认为你只是希望我做得更好或怎么样。我是希望他能自己感觉到我要提升，因为社会在变化在进步嘛。我自己要适应社会，所以我希望后面就是姜老师这边有就是比如给别的团队做培训或什么样的一些低一点的那个，然后让他们能介入的从低点的介入进来，一步一步地这个提升好。
曹总。我这个问题其实就是加水或者是扩容的问题，就是搅起来的过程，其实是在那个层次里边，就身份将来到底成为一个什么样的人，讨论的时候可能也思考了一些了，这个其实也是我最关注的问题，
郑总：企业家的时间健康管理，我们所有个人也好，企业家也好，这个时间的管理的竞争的产品，这是最近我给大家分享一下这个万老啊，我说他有9个8是我给他总结，说8分饱，他是80岁，8小时睡觉啊，觉得他遇到问题睡觉睡不着的人，你事情少干了，你干多了还是你更大了，太低，内心不强大嘛，你肯定也怎么会睡不着呢？就得睡着，后来遇到问题你就没事。这8小时睡觉8小时思考，他说我是16小时。不是8小时。还有这个8小时睡觉，8小时思考，8小时工作，真正的话8分饱8杯水，8000度，有钢铁般的意志。还有这个他很低调，嘴巴把自己挂得很远，所有的媒体也看不到他，然后他现在成为世界500强的，也看不到他。把美国一个这个企业是吧？就是说靠这个就嘴巴的，这样一个有的人没干掉，一下子这个尾巴就翘起来了。还有万老说自己就是说杀猪的，我就是猪的，你还找我干什么呀？所以他从健康的管理，他原来血压、高血脂、高血糖、现在把它都正常了，不用吃药，通过这就是尽可能管理。管理。非常好，这个跟大家分享一下。
小郑：不管是提高员工的，通过这些事情更多还是向内，可能就是说主观是怎么提高他们。
没有找到那个答案，一个看似表面是利益分配的问题，其实背后的价值观的问题。观察我们整体的目标企业太高了，和能力不匹配。
最后一个环节，这个激光教练，那么我们整个的一场完整的这个私董会的教练就结束了啊。
