这本书的书名一下子就吸引了我，叫作《常识工作法》。我们最近在生活中，经常会见到很多有违常识的事情发生，所以我就特别想让大家了解一下，什么是用常识来工作。这本书的作者是马丁·林斯特龙，他是我们非常熟悉和信任的作者，曾经写过两本书，一本叫《感官品牌》，一本叫《痛点》。

首先，什么叫常识？“常识是看清事物本质，并依照事物规律做事的诀窍。”这是这个作者总结的。当然，我会有一个进一步的反思：你看到的究竟是不是事物的本质，这是很难界定的，不过，总要符合一些通常的认知。而我们在生活中所看到的那些不能够理解的事，连这些最基本的通常认知都不能够满足。

比如，这个作者有一次在机场里，准备坐飞机去长途旅行。他就买了一个看起来很漂亮的耳机，打算在飞机上听。等他把那个耳机买回来以后，就发现耳机的包装怎么撕都撕不开。他就问机场里的人有没有刀子，借我用一下。机场里的人说这里是机场，已经过了安检了，我身上不可能有刀子。在机场里卖的东西，竟然要用刀子才能打开，他觉得这是一件有违常识的事，这让他很生气。你读这本书会觉得很好笑——马丁·林斯特龙是一个营销专家，他需要到全世界各地出差，所以他能见到特别多奇葩的服务和产品。

我个人也经历过一次奇葩产品带来的不便。有一次住酒店的时候，我遇到了一件特别尴尬的事。那个酒店的水龙头设计得很现代化，它的把手是圆的，纯圆的把手看起来很好看，但是在洗头的时候就出现问题了：洗头抹肥皂的时候，为了不让肥皂被水冲掉，我就把水龙头关掉了；等我抹完肥皂，就发现那个水龙头怎么拧也拧不开了，因为它是滑的。我很尴尬，只好先跑出去把手洗干净，才拧开了那个水龙头。这就是丧失常识的设计。

还比如我们很多人每天开会，天天过PPT，但还是解决不了问题，这种事我相信所有人都有体会。为什么会出现这样丧失常识的事情？我个人也吐槽一下，我见过一个城市搞垃圾分类，特别有意思。有的城市垃圾分类做得很好，但是我见过有的地方，垃圾桶确实是分类的，旁边还站着一个大妈，负责看大家有没有把垃圾扔到正确的桶里。但是垃圾车来的时候，就把所有桶里的东西全部都扔到那个垃圾车里。后来连大妈都不管了，因为大妈知道这些垃圾全部都要扔到一辆车里。这些都是很奇怪的事情，它根本不符合最基本的常识。

马丁·林斯特龙反思后认为，出现这种状况最核心的原因是，人们在组织当中忘记了自己是独立的人。你变成了一个组织的流程，变成了一个组织的螺丝钉，所以组织需要你做什么，你就做什么，但是你忘记了自己有独立的判断，忘记了自己需要为谁服务。你服务的对象不是客户、大众，而变成了KPI指标（关键绩效指标）、组织的规则。所以规则、程序、KPI导致我们很多人每天做着这些丧失常识的工作，而不是用常识工作。

还有一个很重要的原因，就是有缺陷的企业生态。有一个非常经典的例子，大家有没有见过我们过去用的那种电视遥控器，上面有很多按键。其中有些键你一辈子都不会去摁一次，比如，遥控器上面的ABCD四个按键是啥意思？还有红、蓝、黄、绿四个按键是啥意思？还有很多乱七八糟的按键。甚至有的遥控器光开关就有两三个。马丁·林斯特龙有一次就遇到了这种遥控器，最后他不知道怎么关电视，只好把电源给拔了。

最好笑的是，他在坐飞机的时候和旁边的人聊天，问那个人是做什么工作的，那个人说我是生产遥控器的，你肯定不知道我们那个遥控器，不了解我们那个厂家。结果他一聊，还真是他用的那个遥控器的厂家。然后他就特别纳闷地问那个人，你们的遥控器为什么有那么多按键？咱们用遥控器的时候，有一个换台键、调声键、开关键，最多再加一个静音键就够了，你们干吗设置那么多按键呢？

那个人一讲，你就理解了。他说，因为公司里的各个部门都在争取遥控器上的位置。就是那个遥控器上的按键不是因为客户的需要而存在的，而是因为公司里的部门需要而存在的。这个部门说，我们有一个潜在的功能是什么什么，需要开发；那个部门说，我们有一个功能是什么……很多功能可能都没有得到用户的使用，但是这些部门需要存在感，需要去争取遥控器上稀缺的资源

另外一个非常重要的原因就是办公室政治。办公室政治会让很多人的工作变形。马丁·林斯特龙说：“在我看来，公司若存在如下几种情况，则一定会出现办公室政治问题：一是公司内部划分多个层级；二是公司办公室和员工之间存在地理距离。”为什么跨国公司很难管理，尤其是不授权的跨国公司特别难管理，原因就在于地理距离太远。“三是老板常常改变想法和观点。”假如老板本人两面三刀，老板本人言行不一，见什么人说什么话，拉拢一派、打击一派，那肯定免不了存在办公室政治。“四是公司内部存在各自为营的文化；五是缺乏经常性的内部沟通；六是员工对组织内其他人员所从事的工作知之甚少，并专注于守护自己的地盘。在这种混乱的环境中，常识往往成为最早的牺牲品。”人一旦陷入办公室政治中，他是不会考虑常识的。他考虑的是自己的利益、自己的安全。

还有过度依赖技术。这个我们待会儿会展开讲，就是当我们认为技术能够解决一切的时候，反而会带来很多有违常识的事情。还有过度依赖会议和PPT，还有很多奇怪的规则、规范和政策、合规性问题，这些东西都会导致大家不能理解的、缺乏常识的事情发生。

另外一个大的背景，就是从1980年到2010年期间，有人对青少年的同理心进行长期的心理学跟踪研究。从1980年发展到2010年，青少年的同理心，也就是共情关切和设身处地的能力，下降了48%。那为什么会出现这么大幅的同理心的下降？有一个非常重要的原因就是游戏。过去我们小时候都是在大院里玩，小朋友们打沙包、捉迷藏，有很多社交，有很多人际关系需要去处理。现在的孩子需要处理人际关系的机会没那么多了，甚至你会看到，很多孩子们在一块儿玩的时候，也是各自在打游戏，大家在网上用网络语言聊天。但是到了现实生活中，他们的共情能力都下降了。

有一个研究显示，两个人面对面聊天的时候，只要桌上放着一部手机，两个人的共情能力都会下降。如果你希望跟对方聊天的时候，能够谈得很融洽，能够感受到对方的感觉，桌上就不要出现手机，更不要说拿在手上——手机放在桌上的时候，两个人的共情能力都会下降，拿在手上聊天就更没戏了。

这个作者有一次亲眼目睹，在一个电子产品商场的收银台，一位女士花了几千美元买了一大堆电子产品来结账。结完账以后，她拿不下，就和店员说需要一个大塑料袋。店员说塑料袋一块钱。这位女士问，我可以刷信用卡吗？因为我手上没有现金，我用信用卡刷一块钱。店员说一块钱不能刷信用卡。女士说那你就把袋子给我得了，我买了你们几千块钱的东西。店员说不行，不能给你，必须付现金。最后因为店员连一个塑料袋都不愿意给，这位女士把几千元的电子产品全部退掉了。

实际上，对于那个店员来说，他不愿意承担这个责任，不愿意为了给顾客一个塑料袋而打破流程。他没有这种共情能力，不愿意去做这样的事情也可以理解。但是对于公司来讲，这就是一个巨大的损失，因为你让你的客户不满意，我相信她也不会再来购物了。

马丁·林斯特龙作为一个营销专家，他所考虑的很多事情都是从客户的角度出发的，他就是专门研究客户需求的。他说，很多公司之所以缺乏常识，是因为他们与客户脱节，自己不做客户很久了。我们一旦自己做一个生意，做得时间长了，就会觉得自己的产品最好用，而事实不一定如此，所以我们应该学着去做自己的客户。

有一次他到中东，那里有很多商场。商场里的购物人群一定是以女性为主，但是有一个商场请他去做咨询，因为这个商场里的女性顾客特别少，女性都不愿意去这个商场购物。商场的老板完全不明白，觉得我们商场的设施都不错，为什么她们不来呢？他就找了一些中东的妇女，问她们为什么不喜欢到这个商场来购物。

一问，其实答案很简单，就是两件事。第一个，因为这个商场划分的车位特别窄，她们觉得每次来这儿停车都很费劲，倒进去了以后，门会挤着，出不来，所以就不来了。这是第一个原因，停车难。第二个原因，就是觉得不安全，电梯里没有装摄像头，总是空荡荡的，显得有点吓人。你看，这个改起来多简单，把停车场全部重划，划宽一点，让大家开着大皮卡进来也能停。然后把所有电梯间里的灯光加亮，把摄像头装上。就这么几件事，这个商场的使用度就提高了，用户就来得多了。其实就是你要站在用户的角度去做客户，你要感受这件事情，你才能够回归常识。

如果没有这种常识，会造成一个现象，叫作连续性被打破。各位知道什么叫连续性吗？比如一个领导来你们家视察，访贫问苦看一下，你觉得挺好的。等领导走了以后，下边人来了，态度突然变得很不好。你会是什么感觉？这就叫作连续性很差。有很多服务的典型特点就是，前端的某几个环节服务很好，结果到后面某一个环节，服务就变得很糟糕，连续性就会下降。

也有连续性做得好的公司的案例。比如有一次，马丁·林斯特龙到一个酒店里办入住，当时已经很晚了。等他入住了以后，他发现，竟然有人在他的房间里放了一杯姜茶，告诉他感冒了要喝这个东西。他说，谁知道我感冒了呢，只有前台接待他的那个人，而前台接待他的那个人肯定不会管客房服务，但他们的服务是连续的。也就是说，前台的接待人员会告诉客房服务的人，说这个客人感冒了，希望你能够照顾他，这就是把连续性做好了。

做好连续性的核心，就是你要关注客户，而不是关注内部事务。

如果这个酒店里每一个人都只管自己的内部事务，那结果是什么？就是我在结账、接待这部分没出错，客房的事情归客房部管，甚至我还乐意看到客房部的人出事，一旦他们被别人批评，我就有上升的机会。这时候就是过度地关注内部事务，它会使得一家公司失去连续性。

所以现在大家知道，为什么我们对很多服务不满意？因为服务人员的眼睛根本不在看你，而在看自己的领导、下级、平级的不同部门。他在关注内部，他的矛盾、焦点和压力都来自内部，而不是来自外部，问题就在这里。那如果一个人很绅士、很从容，他的全部压力，不是来自怎么讨好领导，而是来自怎样投入地把自己这份工作做好，他才能够观察到一个客户感冒了，并且通知这个酒店里的其他人，这就是常识。所以由外而内的体验是非常重要的。

作者经常带着一些信用卡公司的高管，去体验丢了信用卡以后补办卡的过程。打电话的时候，对面说如果是什么情况请按几，打到第五分钟的时候，这个人说我知道错了，我知道我们这儿有问题。如果你不去做这样的客户体验，你是感受不到的。

马士基是著名的物流公司，大家知道有很多海上的货柜都是马士基这个大公司的。马丁·林斯特龙是他们的顾问，他去看马士基的档案时就发现，最近多了特别多因“不可抗力”而产生的撤单——大家都在原因栏里填“不可抗力”。但怎么会突然之间出现这么多“不可抗力”呢？后来他搞明白了，原来只有“不可抗力”这一项原因，员工只需要打一个对勾就过去了；如果是别的原因，都需要写大量的说明，并且要承担责任。这就是一个内部压力，而这个内部压力所带来的结果就是，大家很自然地直接选“不可抗力”。

最好笑的是有一家物流公司，竟然有一个按钮叫作“盲转”按钮。你们听说过“盲转”吗？比如你打电话过来投诉，我觉得好烦，也解决不了你的问题，这时候，我说“我帮你找更合适的人”，就按那个“盲转”按钮。按了“盲转”按钮以后，这个电话爱到哪儿去就到哪儿去了，它会随机地转到另外一个坐席，随机地转到别的同事那里。你想，别的同事接手了以后，他一定会从头再问一遍的，客户得有多疯狂，就觉得你们这儿到底有没有把人当人呢。有很多坐席有“盲转”功能，就是为了减轻内部的感受，就是“我解决不了这个问题了，先转出去再说”，这是他们的最后一关。

能否把服务做得更好，取决于你究竟是由外而内地寻找体验，还是由内而外地解决问题。如果你想要对客户负责，你应该更多地由外而内地看待你的产品，花些时间跟你的客户交流。

如果你细心地观察一些女装的柜台，你会发现女装柜台一定要有一些凳子，而且要舒适一点。那个凳子是给谁坐的呢？是给男人坐的。就是男性基本上都不爱逛街，就喜欢找个地方往那一坐，一边看书、看手机，一边等着。所以，如果店里有很舒适的椅子，男的愿意坐，女性就有购物的可能性。这些结论都是来自对外部的观察，对客户深入的洞察。以上是他大概总结的丧失常识的原因。

那接下来，我们来一个一个地分析。首先来看，到底应该怎么打破办公室政治？这个作者每次到一个公司，不光是做营销顾问，还需要理顺对方的内部架构。每一家公司都会有一张组织结构图，但是这张组织结构图并不是真实的组织结构图。如果有职场经验的人就会知道，这个组织内到底谁说了算，谁跟谁是一派，哪一块的事好办，哪一块的事不好办，这种都是潜在的流程，很多组织都有这样的问题。

那怎么才能发现这个潜在的流程到底是怎么回事呢？马丁·林斯特龙的办法是问这么几个问题。他会问员工：如果你在公司遇到了问题，你会去找谁？公司的创意会在哪里被扼杀，也就是说有很多好主意到哪个地方就没有了？你最后会发现，有很多公司的创意都是被同一个地方杀死的，那么那个地方肯定有问题。他还会问：公司里的哪五个人会真正给你的生活带来影响？

就这么这几个问题，当他对公司里不同层级的很多人随机地问这几个问题以后，他就慢慢地发现这张真正的组织结构图到底是怎么回事了。当他去跟公司的CEO（首席执行官）解释公司的实际状况时，有的CEO惊呼：“天哪，我花了一年多的时间，今天才终于搞明白。”实际上的组织架构图，跟我们脑子里所设想的那个组织架构图是不一样的。

办公室政治的第一个问题，就是前面我们讲的层级设置过多。书里有个数据，每多一个层级会增加10%的工作量。你想，它是几何级数增长的，所以层级设置过多的时候，人们大量的工作就不是在针对外部的客户，而是在针对内部的流程。

第二个问题，如果城市地域分布过广的话，一定会失去沟通掌控性。人跟机器不一样，人有一个最大的特点，就是人会猜。人们对不认识的人、没见过面的人，脑海中的第一反应都是防卫，都是担心，觉得他们可能跟我们不一样，他们比我们厉害，他们比我们想得更复杂……从而启动防卫机制，产生办公室政治，选边站的情况就会变得越来越严重。

问题还包括我们前面说过的表里不一的老板。还有一个很重要的问题是员工队伍的同质化。因为老板喜欢某一种人，所以老板总是用同一种方式招人，最后的结果就是人跟人都越来越像。当一个公司里人跟人越来越像的时候，办公室政治反而会变得越来越多。如果能够追求多元化，这个办公室里什么样的人都有、各种层级的人都有，这个办公室反而可能会更加透明。

办公室政治还有一个问题是部门孤岛以及KPI。我们曾经在《赋能》那本书里讲过“深井病”，大家还记得吧？就是独立的各部门就像一口口深井，每一个部门里的人只能跟自己的领导沟通。他要跨部门沟通的时候，就需要通过自己的领导找到对方的领导，再下到对方的井里去，这是非常痛苦的一个过程。当部门里的孤岛出现，以及每个人都只为自己的KPI负责的时候，“组织会把关注重点转向内部事务。

越是聚焦内部事务，公司对其自身的认识就越不客观，也更不明确。这就像一种无形的束缚，很快，另外一种现实就会成为非正式的法则。

在这种环境下，公司可以把一个完全非理性的决定假装成一个深思熟虑的决定。如此一来，常识也就被边缘化、弃置不顾了”。

这句话我需要再念一遍，我相信很多人没听明白。“在这种环境下，公司可以把一个完全非理性的决定假装成一个深思熟虑的决定。”有时候人们做的决定纯粹是政治斗争的产物，纯粹是某一个领导拍脑袋想出来的，但因为我跟这个领导是一派的，我需要维护这个权威，我需要假装这个事是领导深思熟虑想到的，这就是使得事物变得越来越复杂的一个很重要的原因。大家不是该怎么做就怎么做，而是按照立场来做事。

还有一个问题，就是办公室政治会演化出很多职场黑话。就是有话不直说，说得不明确，都是带着暗示。比如“我们先把这个想法放一放”，这句话是什么意思呢？意思是“我对你和你的这个愚蠢的想法不感兴趣，但我假装以后会重新考虑这个想法。别抱任何希望，也许我们俩都会忘了”。

还有人表面上说“把项目简介发给我吧”，实际上意思就是“赶快走开。一旦你把愚蠢的想法写进PPT，我就会有更多的数据和要点来证明把你踢走是正确的。即便我有时间，也不会看你的PPT”。

还有人表面上说“嗯，好主意，让我们在现有的委员会，或下一届的理事会中实施吧”，真实的含义是“我会把这个想法同20多个人在过去7年里搞的那个馊主意放到一起，好好对比一下，我没有必要告诉你结果”。

还有人表面上说“如果某某某支持，我也会支持”，背后的含义是“我缺乏勇气。我如果支持你，可能会失败，我不要失败；他如果支持，至少还有人陪着我一块儿失败”。大家不愿意承担这个责任。

还有人的措辞是“不用打电话，给我发邮件好吗”，他的含义就是“你已经无可救药”。

还有，当一个人在跟你说话的过程中，不断地直呼你的名字的时候，你要知道，他一定是对你非常有意见才会这样做。

这些职场里的潜在问题都是办公室政治导致的。那有什么去政治化的办法呢？

第一招叫作透明化。一个公司里的决策越不透明，就越容易引发政治问题——就是因为不安全，员工才需要选边站。但是如果这个公司里的各种决策都是透明的，那就简单了。所以稻盛和夫（著名企业家，京瓷创始人）就曾经讲过，京瓷要想做成一家透明化的公司，就尽量不要有小范围的决策，应该让更多人知道公司究竟发生了什么。

第二招，出现了问题要学会吸取教训。没有一个公司不会犯错，如果这个公司犯了错，要能够吸取教训，做出改变，而不是错了以后一错再错。

第三招是很实用的方法，叫作篝火活动。这一招已经在我们公司里实施了。什么叫篝火活动？你们知道原始人的一天中，什么时候最放松吗？一定是晚上回到营地以后，围着篝火坐着的时候。因为他们早上起来的时候要打猎，肚子饿的时候会很着急，所以白天都是很紧张的。等到晚上，把火生起来了，野兽怕火，也不敢来了。所以当升起这么一大堆篝火，人们坐在篝火旁边的时候，血压会下降，情绪会变得平静，整个人会变得柔和很多，到今天都是这样。

那我们今天在城市里，上哪儿点篝火呢？很简单，把灯光熄灭，然后点上蜡烛就好了。在你们中间点上一堆蜡烛，然后把灯光熄灭，大家坐在周围。这时候你会发现，你看不清对方的脸，人脸都模模糊糊的，加上光影在晃动，这个人的身份会逐渐地模糊。一旦回归到这种篝火谈话的场景之下，人们会更多地抛弃身上的标签、职位、职称，而看到真实的人，这样大家就更容易掏心窝子地讲话。人就是这么奇怪，你们可以试一下。

前一段时间我们上海公司的高管们坐在一块儿，点上蜡烛，开了一个篝火谈话会。他们聊天聊得每个人都哭，讲自己的伤心往事。你想，一旦人和人之间交换过眼泪，那这两个人的感情就会变得更深。

总而言之，他给了这三招：增加透明度，学会吸取教训，进行篝火活动。这是能够有效地去除办公室政治的一些建议和方法。

接下来我们说，技术导致常识消失的问题。这种事很多，我给它起了一个名字，叫故障率下的人。大家知道，任何一个技术都会有一定的故障率。虽然这个故障率很低，比如每百万次运行会出一次故障，但如果你真是遇到故障的那个人，就会觉得特别无助、倒霉。

还有，当我们都依赖这些技术的时候，有一些不使用技术的人怎么办呢？比如手机，有些不带手机的人怎么办呢？像我爸这种人，他根本就不会用手机里的这些东西，到哪儿都举步维艰，这也是需要考虑到的一个盲点。

另外，有些软件确实设计得很糟糕，它的设计本身就有问题。有一款新能源车特别有意思，它开着开着，停到红绿灯那儿，准备过马路的时候，系统突然提示要不要升级。它说，您的车到了系统升级的时间，希望您系统升级。有不小心的人点了“要升级”，就动不了了。然后这车就停在马路中间，周围所有的车都冲它按喇叭，但它走不了，因为它正在系统升级，最少需要几十分钟的时间，只能停在那儿。这都是非常奇怪的技术导致常识消失的现象。

技术当然是个好东西，它能帮助人类进步，帮助我们解决问题。但是不要忘记了一件事，技术不是让我们越来越闲的，而是让我们越来越忙的。这一点跟我们想的根本不一样。小时候，我们家特别想买个洗衣机，我妈的理想就是买个双筒洗衣机，只要有了双筒洗衣机，我妈就觉得解放了，再也不用拿个盆子用手搓着洗衣服，于是她对双筒洗衣机极其期待。结果买了双筒洗衣机以后，就发现多了很多麻烦事，比如洗衣服的次数比以前多很多，我们家现在甚至发展到每天都要洗衣服——过去没有洗衣机的时候，我们家一个礼拜才洗一次衣服，现在每天都要洗。

还有疫情以后，大家常见的远程会议。马丁·林斯特龙在全球开远程会议，他说恨死了远程会议，觉得远程会议特别奇怪。他认为，如果想要改善开会的效率，首先，最好是面对面地交流，然后一定要设定议题，要有时间限制，要小心会议中的“环路”。什么叫会议中的“环路”呢？就是车轱辘话，说着说着又回来了，这时候你会浪费很多时间。

还有一条就是，不是每件事都需要开会。只要领导有担当，有很多事领导决定了就可以去做。但是因为领导什么事都希望集体决策，什么事都希望大家开个会讨论一下，这就会绑着所有的人跟着一块儿浪费时间。还有很多猎奇的人，跟这事一点关系都没有的人，也被叫来天天开会。

就算你要开远程会议，也可以试着让远程会议变得更有趣一点。比如，没有人规定远程会议必须在家里开，必须在室内开。你们可以找一个风景稍微好一点的地方开会，每个人给大家看看周围的风景：有一条河、有一片树林等等，让大家也稍微调剂一下。

还有就是他不建议用PPT。这跟我的习惯是一样的，我觉得用PPT会分散人的注意力——既分散自己的注意力，也分散听众的注意力。如果在开会的时候，有一张PPT放在那儿，你就会发现，讲的人不走心了，听的人也不走心了，大家都在看那个PPT，没有产生大脑和大脑的碰撞。这是我们说怎么样去反思技术，以及在技术之下，我们如何保持人所需要的那种弹性，保持人对他人的关照。

还有另一个板块，叫规则。有很多很奇怪的规则绑架了我们的常识。比如有很多公司规定，出差的时候，某一个层级的人只能坐经济舱，但是有时候商务舱打折的价格比经济舱还便宜。有人买了一张三折的商务舱的票，跑去找财务报销，财务说不行，全价的经济舱我可以给你报，但是三折的商务舱不行。我就遇到过这样的状况。甚至有的人说我贴点钱行不行，我身体不舒服，多加一点钱坐商务舱，你只要给我报销经济舱的票。财务说不行，因为公司规定了你只能坐经济舱。这明明不符合常识。

还有很多公司里会有很多不成文的规定，这个我们就更难揣摩了。还包括现在越来越多的网络上的语言禁忌。马丁·林斯特龙有一次给别人发了一封邮件，怎么发都发不出去，说这个邮件违规。他就想，是什么关键词出了问题呢？他想，是不是“黑人”这个词不能用，因为美国特别讲究政治正确，结果不是这个词的问题。他换了好多个词都不对，最后发现是“禁止”这个词被禁止了，他说这就太莫名其妙了。因为公司可能觉得“禁止”这个词太过刚性，需要你调整用词，把它改成一个更柔和的词，比如“不采用”或者其他的词，但就是不能用“禁止”这样的说法。这种扭曲的语言现象也是很难理解的。

还比如有的公司为了提高员工的效率，怕员工上班摸鱼，就规定了员工上厕所的时间。就是每天给你几次两分钟上厕所的机会，超时就会罚款。有的公司甚至还在厕所装监测，如果这个人在厕所待的时间过长，他的经理就会收到一条短信。这都是他曾经见过的扭曲的规则。

这本书里有一章的名字起得特别有意思，叫作“合规部门永远不同意，法务部门肯定会拒绝”。公司大了以后，你就会发现很多事很难推进，推进到最后，老板说了都不算，法务会说不行，合规部门会说不行。

印度的雀巢公司有一条非常奇怪的规定，就是如果一个公司的创新产品出了问题的话，这个公司的首席财务官和法务总监个人要承担连带责任。你想，我们的公司都是有限责任公司，这就意味着我们承担的是有限责任。公司倒闭了，我就这么点钱，赔完了就结束了。如果没有有限责任公司，就不会有那么多人敢创业。如果所有人创业全是无限连带责任，那大家干脆都别创业了，打工就行。有了有限责任公司这个了不起的发明，才有这么多人愿意创业——即使我赔完了，也就赔进去一个公司而已。

但是印度的雀巢公司竟然规定，首席财务官和法务的总监，要承担创新产品的无限风险。那你说这个规定会导致什么结果呢？很简单，任何创新都不做。就是只要你想上什么新产品，财务和法务都会说不行，不让你不通过，不签字。因为你这个东西即使卖多了，钱也是公司的；而一旦有人告状，就会算在我的头上。所以有时候很多规则是非常奇怪的。

马丁曾经在澳大利亚长期工作过一段时间，当时他想在澳大利亚办一张银行卡，就去了银行。银行的工作人员说，可以开卡，但你首先需要有100分。马丁说，什么100分？工作人员说，只要你有澳大利亚的护照，就有基础的100分了，我们就可以帮你开这个卡。马丁说，我有丹麦护照。工作人员说，丹麦护照只有35分，你还需要再加点别的积分。马丁把所有的积分加在一块儿，也就凑了70多分，还不够100分。工作人员说，这卡开不了。马丁没办法，他说，那我怎么才能得到100分呢？工作人员说，你去申请一个澳大利亚护照就可以了，我就能给你开这个卡。他说，那我申请澳大利亚护照快吗？她说，很快，很容易，丹麦公民肯定能申请澳大利亚护照。马丁说，那申请护照需要什么呢？工作人员说，需要100分。就是绕来绕去，他都需要那100分，但这100分他怎么都得不到，就让他觉得很无助。这是完全没办法的一件事。所以，这绝对不只是中国的问题，全世界各地都有这样缺乏常识的状况。

最后，马丁·林斯特龙给出了回归常识五步法。他说，只要你把这五步做了，基本上一个组织就能够用常识来工作，我们大家都很希望用常识来工作。这个五步法的核心，是要回归到H2H（人对人）的服务方式。我们经常听说B2C（企业对消费者的电子商务模式）、B2B（企业与企业间的电子商务模式）这样的服务方式，什么叫H2H呢？就是Human to Human，是人和人的服务。无论是商业服务还是政府服务，到最后其实是人对人的服务，所以同理心是非常重要的一件事，你得理解别人的不容易。

这五步是什么呢？第一步叫作囚笼。有一个法则叫鸡笼综合征，你把一只鸡装在一个笼子里，一个月之后，你想想看，当你打开这个鸡笼的时候，这只鸡会怎么样？我们大家都会觉得，一只鸡被剥夺了自由，打开鸡笼它肯定就跑了。其实不是这样的。当这只鸡在笼子里待了一个月以后，你打开鸡笼，这只鸡不会轻举妄动，它会先试探，因为它不知道外头安全不安全，它觉得待在笼子里可能更安全，它习惯了待在笼子里的那个感觉。所以，任何一个公司或者一个组织，首先得找到这些鸡笼，因为当你待在这个鸡笼里的时间长了，你就看不到这个鸡笼了，你会觉得这个流程很科学、很正常。

那打开这个鸡笼的办法是什么呢？作者到一个公司里做咨询的时候，一般会让他们之间相互画像。就比如咱们今天这么多观众，你们两两一组，互相给对方画一幅肖像。画这个肖像的目的是什么呢？没别的目的，画肖像能够引发同理心。因为你在公司里画对方的肖像，能够引发你对对方这个人的关注，引发同理心。

画完像以后，公司安排几十个人，给每个人发一个拍立得。虽然现在大家都不用拍立得了，但是拍立得的效果比手机好，因为手机拍完照以后没法打印出来，拍立得的好处是拍完照能打印出来。然后大家拿着拍立得，在公司里到处转，看到哪个地方有违常识，就拍个照。比如报销流程有违常识、办公室的布局有违常识、厕所的设计非常反人性化等等，把所有有违常识的东西用拍立得拍下来以后，把照片贴在一面墙上。这样做就是让公司的人首先把有违常识的地方曝光出来，展示出来，接下来结合公司的宗旨做出改变，能调整什么就调整什么。这个是第一步，叫作囚笼。它首先让我们意识到，我们是处在囚笼中的，我们才能像那只鸡一样敢走出来，敢尝试着离开这个囚笼。

第二步，勇气。因为人要想离开这个囚笼，是需要勇气的，而这个勇气需要靠“90天干预”。为什么选90天？如果时间太短了，就没法做出成效；如果时间太长了，大家就会把这件事忘了。所以他认为90天是一个合适的时间段。在这个时间段里，要努力地先做一些小改变。就是先做那些你只需要改一点点，大家就能够看到效果、感受得到的事。

然后找小的证据点。我经常在讲课的时候，提到“寻找亮点”这个词。什么叫亮点呢？就是能够证明，这个事情改变了以后有效果的那个东西，这就是证据点。当你能够做出很多小的改变，并且找到很多小的证据点的时候，你要在公司里宣传这件事，要让大家看到这个变革正在发生，正在一步一步地推进，这是会给大家带来勇气的。

还有一个很有意思的方法，就是让这些员工们坐在一起，开一个座谈会。一些人扮演消极的人，告诉其他人这个东西不需要变，并且说出理由。你想，当一个人开始扮演嘲讽者，扮演坏人的时候，他就慢慢地软化了，他就知道自己不想扮演这样的人。所以，如果你让很多人去扮演消极的人，有助于让更多的人有勇气去做出改变。

还有一个宗旨叫保持棱角。一个好的创意就像一个矩形一样，是有四个棱角的——创意要讲冲击力，冲击力是有棱角的。但是你会发现，随着这个有棱角的创意在组织内部被不断地提交、不断地提交，每个部门都提一些修改意见的时候，那个棱角就没有了，最后就变成一个圆，变成一个人畜无害的东西。

这个作者有一次曾经做过一个方案，就是有很多小孩子要去做fMRI检测（功能性磁共振成像），小孩子很怕那个环境，大人都害怕。有一个医院来找他说，怎么能够改善小孩子的这种体验？后来他们就做了一套有四个棱角的方案——至少有四个非常鲜亮的创新点。第一个角是设计一个巨大的沙堡、一个沙堆，把诊室做成海滩的感觉；第二个角是播放海浪声和鸟鸣声，让这个孩子进去了以后感觉像到了沙滩上一样；第三个角是设计长凳，长凳上种着几株海滩植物，植物上方是海洋的画；第四个角是把技术人员单调的工作服，换成更具热带气息的套装。他认为他提了一个很好的方案，所有人都说很好，医院的院长也说很好。

过了一段时间以后，医院的人找到他，说：“马丁，与其建造一个真正的沙堡，不如把我们的扫描仪涂成棕色的，你看怎么样？我们一定要播放海浪的声音吗？这会让工作人员和患者分神，用耳机岂不是更方便？给孩子戴个耳机行不行？我们还是穿普通的白大褂，然后在上面写一些有趣的标签，比如冰淇淋大师之类的，你觉得怎么样？”你会发现，团队里的人为了妥协、省事，或者为了各种各样成本的考虑，一个个创意的棱角就逐渐消失了。所以在一个公司里边要去进行改革，要能够恢复到常识的状态需要勇气。这是第二步，勇气。

第三步，庆祝。乐观会消退。在刚刚开始改革的前一个月，90天变革初期，大家可能还是带着劲的。一旦时间过长，大家就会松劲、乐观消退。为了不让这些乐观消退，需要找到欢庆的证据点。找到有哪些证据点值得我们开派对，值得我们在一起庆祝，值得我们表彰，要让大家感受到我们完成了一个又一个里程碑。

我过去讲过变革的课，其中有一个非常重要的知识点，就叫作设置里程碑。好多变革的失败就发生在这里，只有大领导的脑子里知道变革的里程碑是什么，但是大领导不说，大领导以为大家都知道。但实际上任何一场变革带给下边人最糟糕的感受，就是他不知道这艘船会往哪儿开，他不知道下一步会带来什么样的冲击，所以里程碑的设定是很重要的，要让大家看到这些变化，并且用庆祝的方式，让大家感受得到。

第四步，切断退路。如果大家听过《故事经济学》，就会知道好莱坞的三幕剧：第一幕，事件发生；第二幕，不断地折腾，最后越做越糟，跌入谷底；第三幕，进入解决问题的阶段，一切慢慢地变好。这是典型的三幕剧。实际上，世界上所有的事情基本都是这样发生的，虽然未必所有的事情都能有一个好结局，但基本上都是分这三幕发生的。

那一个回归常识的变革，最容易出事的地方在哪儿呢？就是第二幕的结尾。因为第二幕结尾的时候是最混乱的时候，所有的东西都被打破了，人们在尝试了很多种方法之后，还没有得到最好的结果，人们就会陷入谷底。这就是变革的过程。在这个时候，要学会保持变革，切断退路——我们不会回去了，我们不会再回到之前的那个状态。我们要给所有人打气，让大家知道我们之所以迈出这一步，就是因为我们实在厌倦了之前没有常识的工作状态。这样带领大家从第二幕走向第三幕，给大家不断地鼓劲。这是第四步，叫切断退路。

最后一步，贡献文化。什么时候你会觉得，你的公司开始回归常识了呢？就是当它形成了文化的时候。因此你要在公司内部发现那些贡献推动者：谁给这个公司带来了推动？谁真正地成为我们可以学习的楷模？这些人所提供的就是新的文化。把这些新的文化固定下来，就建立了我们的常识文化。当一个公司的人都认识到，我们公司最宝贵的是那些常识，是大家都能够开开心心地把注意力全都放在工作上，放在客户身上，没有太多办公室政治斗争，没有特别多尔虞我诈、选择、站队，或者我们并不被技术、数据、大量的会议绑架，那这时候其实所有人都会开心。

囚笼、勇气、庆祝、切断退路、寻找贡献文化，这五步就是马丁·林斯特龙给出的帮助所有组织回归常识的方法。

但我个人认为，他这本书里最有价值的是最后一部分，就是他给出了一个特别绝的建议，而且这个建议现在有很多公司已经开始实施了，就是在公司里设置一个常识部。我们从来没有听说过公司里有常识部。一个公司里有管流程的部门、管客服的部门、管市场的部门，没有听说过管常识的部门。但是他提议专门设置一个常识部。常识部不是一个成本单元，并不会花太多的钱，反过来还能帮公司省大量的钱。

比如丰田，丰田的常识部就提出了一个建议。丰田的车间里有大量的机器人，很多工作都是机器人在干。机器人需要照明吗？机器人干活需要眼睛吗？不需要。但是车间里永远灯火通明，大家都已经习惯了。等人撤走了，换成机器以后，车间里依然灯火通明。那么大的厂房，那么亮的照明，一年浪费了几百万的电费。常识部的人经过观察以后，就提议把机器人车间的灯关掉，或者调得暗一点，只要让人走的道有灯就行。因为机器人不用看，它们根本没有眼睛，摸黑也能干。就这么一个建议，一年省下了几百万，这就是常识的力量。

常识部并不需要太多的人，因为常识部门并不直接解决问题。一个常识部不可能对应着其他所有的部门，不可能给每个部门设立分支机构，不可能有几百人。常识部的人只需要做一件事，就是发现问题。所以常识部的任务，就是每天到处看，到处听投诉，跟着员工一块儿出差。

书里有个最经典的案例，就是渣打银行的案例。渣打银行全面设立了常识部，并对它做出了很高的评价，给这个作者写来了很多反馈、回信。渣打银行常识部的人就去考察公司的行政流程，看公司的行政流程是给员工提供支持，还是给员工带来很大的困扰，这是完全不一样的。这一点我都很好奇，我看不到这些流程化的东西给员工造成的困扰，但是很有可能我的员工也在骂，很有可能我的员工也会觉得公司里这个不科学、那个不合理，但是没处申诉。你跟别人一申诉，大家会说，别人都没事，就你矫情，就你找事，就你讨厌。但是如果有这么一个常识部，大家就有地方申诉了。像我们公司几百人的规模，有两三个员工做这事就足够了。他们的任务就是到处看，去帮助公司回归常识，去体会、接收消费者的反馈和意见。

常识部和客服部是不一样的，因为客服部有着独特的KPI，好多客服部到最后变成了对付客户的部门。就是你来一个投诉，我有一个办法给你挡回去，因为他要完成他的KPI指标。而常识部的人并不直接解决问题，谁解决问题呢？他们会鼓励员工自己动手解决，就是按照我们前面讲的囚笼、勇气、庆祝、切断退路和贡献文化这五步，常识部的人要在各个部门里推行。常识部门的人发现了有违常识的地方以后，帮助各个部门的人一块儿推行这五步，让员工用自己的能力，去创造新的流程和方法，来改善用户的体验。这个我认为是这本书最有意思的地方，就是他把回归常识这件事情，最后变成了一个可操作的方法。

书里有一个简单的步骤。他说：“我采用的方法包含三个简单步骤：一是背书，即提出一个令人信服的理由，让公司高层支持成立常识部；二是激励，即通过一系列证据点推动文化发展，用事实说话，让员工看到常识部是可以发挥作用的，而且还将继续发挥作用；三是具体化，即设身处地为他人着想，透过他人的视角看待问题，比如消费者、客户，和其他部门员工的视角等，然后将常识和同理心重新注入公司文化。”

说到底，你会发现真正阻碍我们回归常识的，就是领导者的领导力。如果领导者更在乎大家对他的尊重，更在乎他的地位、名声，那公司很难回归常识，因为他所遵从的东西本身就是有偏差的、扭曲的。但是如果这个领导者眼中所看到的就是事情本身，看到的就是人、客户，他更在乎如何把这件事情做到更好，如何让每一个员工像人一样地工作，而不是像机器一样地工作，这个公司就更容易回归常识。

我觉得《常识工作法》的书名就代表了一切，就是马丁·林斯特龙不算是一个领导力的专家，他是一个营销的专家，他所说的这些东西在大家听来可能过于简化，有人可能会觉得“我们公司不是这个样子，他不了解我们这儿的状况”，但是他的方向是对的。最终解决问题的，肯定不是这本书里边的这五步、三步，最终解决问题的是我们每一个人在工作中的实践、沟通、同理心，以及和他人结成的共识：我们都认为回归常识是很重要的一件事。

最后，我有一个体会。我觉得所谓的回归常识，就是回归一种真正幸福的生活。我们每个人都不是厌倦工作的人，如果你真的没有工作，你会觉得很无趣，工作本身是给我们带来幸福的东西。但是，是什么让我们的工作变得不幸福呢？就是当你做这份工作的时候，你根本不觉得你是从一个独立的人的角度在做这个工作，而是被数据、技术、上级的指令、办公室人和人之间的关系牵动着。

这本书能够带给大家最大的启发，就是让我们更像人，而不是更像工具；让我们回归常识，而不是回归官僚体系。