一、教练的定义
教练不同于顾问（counsel）的提供解决方案、教师（teacher）的传授知识和导师（mentor）的榜样示范。教练不提供建议和答案，教练是客户的一面镜子，让客户通过镜子看到自己。
二、教练的基本流程
包括找出问题（通过测评搜集原始数据），面对问题（通过反馈），解决问题（行动计划）和持续跟进（产生结果）。
三、教练的目标
教练的目标是帮助人们建立觉察力、责任感和自信。
1. 觉察力
教练的第一个关键要素是觉察力，它是专注、专心和澄清的产物。教练会指引你觉察自己，但是教练永远不如自己了解自己的多。所以你要通过觉察力，打开所有感官和思维角度，去了解自己正在经历什么，自己的周围发生了什么。你需要通过你自己，而不是教练来告诉自己如何做最好的自己。
2. 责任感
你需要真正对自己所做的事项产生责任感，对自己负责，才可能产生高绩效。如何能产生责任感？告知某人对某事承担责任并不会让他真正感到所负的责任。他们可能害怕失败，如果失败将感到内疚，但那与感觉负有责任感完全不同。真正负责的感觉随选择而来，由自己对目标进行选择，由教练通过问题进行引导，达成最终的目标。
3. 自信
我们得到我们所关注的事物。如果我们害怕失败，就会专注失败，结果就真的失败。在对自我训练目标的建设时，对于一些不自信能完成的项目，应该果断的放弃或者改变预期目标。
四、GROW模型
教练会通过一些开放式问题、描述性的答案，来更加有效地产生觉察力和责任感。提高觉察力和责任感最有效的问题应以寻求量化或收集事实的词语开始，比如“什么”“何时”“谁”“多少”。不建议使用“为什么”，因为它经常意味着批评和引起防御心态。教练应该使用，并尽可能地鼓励客户使用描述性的词语，而不是评判性的词语。这有助于保持一种超然和客观，减少扭曲的、起反作用的自我批判。
1. GROW模型
GROW模型
目标设定（goal），本次教练对话的目标，以及教练的短期目标和长期目标。
现状分析（reality），探索当前的情况。
方案选择（options），可供选择的策略或行动方案。
该做什么（what），何时（when），谁做（who），意愿（will)。
昨天听了一场非常精彩的雷达里奥《原则》的读书分享会，其中谈到的解决问题的模型和GROW模型非常相像，分别是确认目标>发现问题>诊断问题>提出方案>执行方案，成功人士处理问题的思考模型是惊人的相似，这或许就是知识分享和阅读的意义，你所需要做的是发现这些相似的方法、将方法与自己匹配、实践，最终服务于问题的解决。
2. 目标设定
“你希望在该过程中投入多少？”是设定目标时一个很好的问题，就像奔赴战场的战士临行前签下的生死状，只有你希望赢得这场比赛，你才会赢得这场比赛。你准备投入多少？在训练、战术上的投入程度越高，离胜利的距离就会更近一点。
关于目标的设定，可以遵从SMART原则、PURE原则、CLEAR原则。
（1）SMART原则：
具体 （specific）
可衡量 （measurable）
一致同意 （agreed）
可实现的 （realistic）
阶段性的 （time phased)
（2）PURE原则
正向的陈述 （positively stated）
能被理解的 （understood）
相关的 （relevant）
道德的 （ethical）
（3）CLEAR原则
挑战性的 （challenging）
合法的 （legal）
环保的 （environmentally
sound）
适宜的 （appropriate）
可被记录的 （recorded）
一个拥有上述大多数特征的目标是不言自明的，无须进一步赘述，但有必要对其观察。如果一个目标是不现实的，它就没有希望，但如果它不具备挑战性，人们就没有动力。
3. 现状分析
现状包括的是事实和数据、发生的事件、采取的行动、需要被克服的障碍、所拥有的人和资源等所有能想到的事物。现状分析最重要的一个标准是客观。客观性易受观察者的观点、判断、期待、偏见、担心、希望和恐惧的影响而发生扭曲。觉察是看清事情的本来面目；自我觉察力是发觉那些使我们对现实的观察发生扭曲的内心因素。大多数人认为他们是客观的，但绝对的客观并不存在。我们在一定程度上做到客观已经很好了，当然我们要尽量做到离客观越近越好。
一些有价值的现状分析的问题：
（1）到目前为止你已经采取了哪些行动？
（2）那个行动的结果是什么？
4. 方案选择
真正的绩效是超越他人的预期；是设定自己的最高标准，而且必然是超越他人要求或期待的标准。这个原则除了适用于个人，同样适用于团队高绩效的训练。
针对团队绩效的指定，作者提出了以下观点：
讨论并同意团队应完成的一套共同目标的定义。这一点应当在团队内部完成，无论组织是否已定义团队目标，总有些地方需要进行修改以及需要决定应该怎么做。要让每个团队成员发表意见，并添加任何可以被包括在整个团队目标中的个人目标。制定一套章程。这套章程是所有团队成员都接受并参与意见的。所有人都必须同意遵守这些章程，即便它们并不一定能完全满足每个人的要求。如果队员想要自己的意愿写入章程，那么他们也要尊重其他人的意愿。这些章程应该定期修订，检查是否需要修改或更新。如果各方都诚心认同这些规定并出于良好动机，那么即便有失误也不能随意地进行苛刻的指责，除非失误太频繁。
从目标设定过渡到现状分析，最终到了痛下决心落方案的阶段。
首先有一个问题，你有几分确定自己会执行我们达成的行动方案，从1～10分打分这不是要估算实际发生的可能性，而是给客户对于执行他那部分工作的信心打分。任务的完成还取决于其他人的认同或是行为，那是不能被评估的。什么阻碍了你打10分？ 如果你给自己的打分小于8分，试着降低任务量或是延长期限，看是否会让你把分数提高到8分或是以上？如果你的打分仍低于8分，这意味着你不太可能完成你的行动计划，那就放弃这个行动计划吧。
5. 你需要做什么
教练流程的最后阶段目的是将讨论转入决策。它是基于充分调研的基础上尽可能的广泛的选择形成一个行动计划以满足已经被清晰定义的需求。
一些有想要做的问题：
（1）你打算什么时候去做？
（2）这个行动会实现你的目标吗？
（3）在实施过程中，你可能会遇到什么困难？
（4）谁需要知道？
（5）你打算何时、如何获得这些支持？
（6）你还有什么其他的考虑？
6. 执行的障碍
既然决定要改变自己，并且把方案指定完成，最难的一步已经完成。现在等待的是勇敢的开始实践吧，要小心这些阻碍你前进的困难：
（1）外部障碍
企业文化反对这种做法 | 人对于任何新方法总是会先冷嘲热讽 | 他们不会明白我在做的事，也不会相信我 | 他们知道我正在接受某个课程教练，所以给我几周时间让我能回归“正常“ | 他们认为这只是一个新的管理手法 | 时间太长——我没这么多时间接受教练 | 他们期望被告知 | 他们希望得到指令，因为不想负责任 | 他们会认为我疯了 | 我会失去我的权威 | 我是专家，他们尊重和期待我的知识输入 | 我已经采用了教练方式——我不需要任何改变
（2）内部障碍
了无新意——我都做了好几年了 | 我怕我做不好 | 我会遇到瓶颈——我不知道要问什么问题 | 我没法得到与采用旧方法时一样的结果 | 我之前的方法也很有效，为什么要改变 | 我不相信这些温和的方式 | 让人前进的唯一动力就是金钱
五、让管理者成为教练
管理者到底可不可以成为教练呢？答案是肯定的，但是教练需要管理者表现出极高的素质：同理心、正直和客观，以及在大多数情况下愿意采取一种因地制宜、因人而异的方式去管理他的员工。这也要求经理人必须找到属于他自己的路，或者说他自己的方法。因为对他来说，很少有行为榜样可以模仿，他甚至还不得不应对某些因员工的怀疑、与传统管理存在偏差而产生的初期阻力。
未来的领导者必须具备4个特质：
1. 价值观驱动型的领导者——是集体价值观而非个人价值观，并且他们专注于他们的价值观，把它们最合适地用在最合适的问题问题上。
2. 一个包容所有人的愿景。
3. 真诚：做真实的自己，而且不害怕在他人面前展示真实的自己。
4. 灵活性。当今世界变幻莫测，因此，领导者必须具备灵活性、变革、创新和放弃过时的心爱项目和过时的目标的能力。
感谢马文推荐这本很不错的书给我，这本书成为我使用Kindle以来读书笔记记最多的一本书，以至于之前花了一些时间去研究怎么把过量的读书笔记导出。感谢这样一次知识梳理的过程，使我对整本书体系的连贯性和观点有了更深刻的认识。我相信未来这篇读书笔记，任何时候翻开都可以作为重新审视自己的实践效果的工具。
我过去常常困扰于自己在第二象限工作的执行情况非常低效，阅读了《高绩效教练》明白目标设定的重要性，自我目标设定的过程是一个长长的自我沟通和谈判的过程，也会经过几次的调整，并且需要经过一些有效的引导，推动和指引身体里的这个人前进。
小时候语文老师说“修身齐家治国平天下”从修身起，学习正确的方法论，进行自我管理，自我是一个非常多面的形象。我需要培养自己面对第二象限的问题时的理性状态，遇到问题逐渐能达到部分自我的抽离，便于更理性的聚焦和处理问题，将健康的处理问题的循环体系逐步建立起来。另外，《高绩效教练》还是一本教你如何带团队的很好的书，无论从个人管理还是团队管理上，首先培养自己成为个体的教练，未来适用于更多个体的环境。
