一

今天对刘经理来说是个悲催的日子，被两个高管骂，被一个高管冷落，公司四大高管有3位对他今天的工作有看法。年关就要来了，这对他说不是一个好兆头。

二

事情还要从上午一件事说起。

刘经理因年会向总经理黄总汇报，汇报结束后，黄总问：昨天我们战略合作单位也举行了年会，为何我们公司没有派人配合？这是个政治问题，你知道吗？

刘经理一听愣了一下，他猛然想起，之前分管高管马总有提过这事，马总当时回复：到时候抽调一人过去。

刘副经理听领导这么一说，就把这事放在那里了。后来因年底事情较多，工作一忙，就把这事忘记了。加之对方单位直接与马总联络，后来他因工作繁忙也没将信息及时传达过来，导致了这个乌龙事件的发生。

这还不是最关键，要命的是，当总经理黄总向刘经理追责时，刘经理为减轻责任，不小心说“此事向分管副总马总汇报过”。总经理黄总一听大为光火，刚好无处发火的黄总当着刘经理的面马上打电话把马总骂了一通。

刘经理听到黄总在电话中骂马总，还刻意提到：“刘经理说，这事向你反馈过，你也不重视！”。刘经理一听，心里凉了半截，待黄总放下电话，马上解释，这是自己的问题与马总无关，但黄总已经听不下去。无奈之下，刘经理离开黄总的办公室，马上到马总那边请罪。

三

刘经理一进马总办公室，马总劈头盖脸地对其一顿臭骂。说刘经理怎么能这么说话，有没有头脑？这种事都做不好，还能做什么？

刘经理知道这时候解释也无济于事，只能听领导继续批评。领导从这件事进行引申，从他的性格缺陷、情商、做事方式进行了全方位剖析与批判，刘经理边听边记，惭愧不已。

四

下午上班时，另一高管李总发微信要求刘经理去他办公室一下，他要了解公司的一个工作的进展情况。刘经理当时正在与人力行政总监汇报工作，看到微信后回复：好。

待他向总监汇报完工作过，已经过了20分钟。他马上赶到李总的办公室，发现李总的办公室已经锁住了。他打电话给李总，李总说他有事离开了，这件事就不用找他了，让他自己处理。

刘经理马上说：你什么时候有空，我再向你汇报。李总回复说不必了，匆匆挂了电话。

敏感的刘经理知道，他因为没有及时赶到该领导办公室，无意中又得罪了李总。

五

心里十分郁闷的刘经理回到自己的办公室，对今天发生的事进行了总结：

1.他说话没有经过思考，情商不够。沟通遇到挫折时应对不及时，思路混乱、忙于应付、临时找答案甚至轻易承诺；

2.关键时刻没有扛住压力，把责任上推，没有独自把责任承担下来，说白点没有替领导背黑锅；

3.工作习惯不细致，没有把领导交待的事情记入自己的工作日志与备忘录中；

4.没有管理领导的思维，没有及时跟踪事情的进展，也没做到提醒工作；

5.没有政治敏感性，高管之间明显存在沟通问题，自己没有扮演好润滑剂的角色；

6.没有摸清各高管间的工作习惯与脾性，没有针对地进行沟通、应对（比如对李总要求自己去他办公室的要求，应该要优先考虑他的需求马上上去，或者多个心眼巧妙答复：我正在与直接领导汇报工作，等下就过去，而不是直接回复说“好”）。

六

“吃一堑长一智”，刘经理经痛定思痛，马上做了一个改进方案：

1.与领导沟通前要提前做好充分准备，沟通前要有计划，做到心中无数。如沟通目的和效果、主要内容、如何展开、如何结束、如何总结等等。另外，要对资料及现场状况准备充分，还要设想沟通遇到挫折的应对方案。

2.充分识别领导的性格特质，利用DISC性格分析工具好好识别下，看他是哪种风格？然后投其所好。因为没有两个人按完全相同的方式工作，一定要发现上司独特的工作风格。然后根据不同领导的特点进行针对性的沟通，主要分析这四点：一是他是喜欢口头或文字？二是工作上他是喜欢过程或结果？三是汇报时间上是喜欢在什么时候做什么事情。四是在处理问题上他是喜欢自己处理还是交他解决？

3.管理上司是自己的责任！管理上司越好，自己成长就越快！

4.尽可能发挥上司之长。分析自己的上司的长处是什么？短处是什么？首先要搞清的两大问题：我要怎样做，才能帮助上司发挥其所长？我要怎样做，才能避免上司暴露其所短。

5.急上司之急，为上司承担、分忧。要清楚知道，他长远的工作目标是什么，他近期的压力和工作重点是什么？关键时刻，要为他背黑锅。

6.沟通前要做好准备，记在本子上，要换位思考，想一想领导上司的处境，要学会集中时间、固定时间汇报。上司交办的工作要有记录、确认、不遗漏，有落实，出结果后要反馈（用笔、手机APP、短信、微信进行登记）。

最后，最关键的是不能再在年关前出错了，因为领导都有“近因效应”，如果这段时间工作做不好，可能在年终考核时，自己的得分就会比较低，年终绩效就会比较少，到时候就可能会“白白忙一年，一夜又回到解放前”。

�想到这里，刘经理暗下决心，近阶段将找个合适的机会好好表现、与领导们进行有效沟通，在年终前把他们“伺候”好，搞定他们。

心情放松的刘经理愉快地走出了办公室。