增长思维三十讲

地图

一、进退中增长

增长率低于GDP增长就是维持，2倍属于惯性增长，爆发性增长超过4倍

突破界限即是增长

贝索斯给股东的信，做下沉市场，空白市场

it's  all about liong term

企业的死，以主导者失去战斗意志为结束。

如果注定失败，与其苦苦死撑，不如保存核心资产主动撤退

善败者不亡

诺基亚与三星对比的例子，一个家族的存亡，一个是CEO的职责式管理，目标不同，结果也就不同

how

1、季度评估自己所做的主要事宜，是否为注定失败，对下一个阶段的预期及目标差距如何。

2、评估并且明确自己的战斗意志是否还存在，战斗意志为全力的百分之多少，时刻调整状态

3、评估自己所做的主导事件，是否有战略价值，季度持续评估。

二、四种玩家

草莽企业：看到一个机会往前冲，速死速生

中国的餐饮企业，速死速生，每年数十万家开业，数十万家倒闭。

没有固定的生态位：生态系统中每一个物种都拥有自己的角色和地位，占据一定的空间，发挥一定的功能

腰部企业：一个系统中投入资源，牢牢地运营了一个生态位

存活关键

生态系统的贫瘠还是富饶决定生存

生态位的选择关键与否

生态位的选择

云海肴的城市商业综合体的嫁接定位

茶马古道的定位不明确

格瓦拉的生存

火凤凰作为的天花板

与天花板对应的竞争对手大有人在

突破不了行业限制

比喻：大家围着桌子上的牌热火朝天，头部其实开始掀桌子了

头部企业

终结战争

考虑制高点，终结战争

千团大战的例子，百分之九十以上是草莽企业

手机市场

小米，开发两百人，通过一种商业模式来凸显

华为，重仓开发1.2万人，目标奔着三星、苹果、ram、安卓

不同动机，需要匹配不同资源来入场，入局打法不同

不同的位置的企业有不同的生死线，谋求不同的位置，需要不同的资源配置和作战姿势，例子：雷军两百人，给你一百人精兵强将，干翻小米！典型草莽

需要找到每个企业的生死线，在没有圈地之前，只能寻找空白，躲避被入局。

分散市场的状况

如果确定头部和腰部

头部企业能上市，腰部不行

头部一般都有品牌，咖啡有雀巢，烤鸭全聚德，火锅海底捞等等。

评论总结

互联网行业，视频资源的复杂，也会出现一定的终结

当年马云开始从北京做地摊，腾讯马化腾也开始冒充用户聊天，都是草莽中来，起于草莽，是能力和运气，终于哪里，是意志和格局，非能力可到达。

关于企业彩票、电子烟等市场，非自己可以掌控，政策影响比较大，所以终结这场战争的主动权不在于我们自己，不在任何一家企业，所以时刻考虑隐形的玩家和控制黑手。

养殖行业的经验总结：有很多企业想要分一杯羹，进入很多草莽，甚至有一些头部想要进入，但是收效并不很好，随后留下的还是当年的头部，积累的养殖经验和品牌等起到了关键作用，品牌+标准+规模+经验数据是很好的护城河

顶级企业

你的信息环境和决策模型，决定了你做决定的能力

阿里巴巴的改变：商业平台，转变为科技型企业，数据公司

信息优先，信息就是权力，阿里95年接触互联网，现在马云一年1000多小时在飞机上，主要接触新的实践者，观察者，思考者。政治家，经济学家，企业家，科学家，艺术家等。

顶级玩家关注点为下一个周期，谁能借势而起，成为千亿级超大公司，谁会被消灭

阿里的例子

四个投票IC

马云：信息广度，了解一个人的长处，和价值，不挑战这个人的短板

曾鸣：趋势、范式、周期的考虑。听不懂他说的，是因为自己的定位还不到他的高度，自己有可能是一个草莽而已，关注的是当下问题的解决，关注技巧和方法论。

彭蕾：组织方面评估

这个决定组织能不能承接住，现有人才是否能搞定

是否有向上的牵引力，是否能驱动组织发展

张勇极其现实，决定相关业务的可能性，财务表现，资本市场的反应是及其相通。

评论总结

信息环境：你最常接触的人就是你的信息环境，你的信息权力就有多大

决策基于信息和决策模型来制定的，互联网拉平了很多信息，但是大量信息还是浅薄的，背后更多的是人脑子，尤其对于生产型企业，生产经验，实战经验才是护城河。

如何对腰部企业的突围，机会判断是一个专题。

核心动作

草莽企业：冲，判断机会向前冲

腰部企业：扎根，系统长期生存，充分利用资源，和旁边环境盘根错节，固化水土，扎根下来。

头部企业：收盘，要明确战场地图有多大，要什么样的资源和配置去征服制高点，在这个制高点上，你的高度就是行业高度。

三、认知地图总结

草莽企业

最重要的一件事就是破局，对于机会的判断以及冲出去的勇敢

如果一个企业创业长期憋在一个很小个规模，说明创始人只会辛苦劳作，不擅长判断机会

第二件事情就是 坚决，看到机会，坚决锁住资源

腰部企业

找准生态位，扎根，要有系统观念，你的资源来自于系统

最重要的事情就是做系统最重要的事情

区别有价值和重要，系统中重要并不代表你认为有价值

价值对齐：你觉得很重要，你的老板感觉不重要，很难扎根

头部企业

抢夺制高点，终结一场战争

时刻关注世界版图，随着信息拓展，世界版图也在拓展。

孔子登东山而小鲁

登泰山而小天下

孔子的世界里没有青藏高原

互联网例子

百度与头条的版图

PC时代，百度是互联网头部企业，占据了内容的制高点

现在网页不是全部，微信、头条都在建设自己体系内的内容生态，百度不在有能力割裂这些版图

张一鸣的版图观

人流，物流，资金流，信息流组成

一横一纵

横轴：信息流，长视频，短视频，文本，等等

人群：年龄，性别，等等

根据横纵轴划分不同格子，空白处就是机遇

所以百度仅仅是一条堤坝，而腾讯接近一条纵轴，因此他会与腾讯会有一站。

顶级企业

要有历史观

因为草莽活在当下的机会里，而顶级企业活在历史周期里

顶级企业一直琢磨如何利用周期，为跨越周期做准备

周期分类，技术周期，产业周期，市场周期，用户生命周期，政治周期，历史周期，企业家的个人的人生周期等等

跨越周期的例子，暴风、猎豹、迅雷是一个产业周期的赢家，产业周期的衰退，未能为下一个周期准备。阿里跨越三次周期，PC互联网到移动互联网到智能商业。华为跨越四次，模拟通讯到架设互联网到移动互联网到数字时代云计算。

how，我的地图，现在还处于草莽阶段

需要寻求机会进入腰部阶段，从看到的局部分类可控资源入手，强力进入，抓住这一波的机会

how

认知本行业的战略地图，现在处于草莽，本行业的头部企业抓住原料生产，品类开发，自己处于后续嫁接阶段，并且在本地局域战场有相对的地理和关系优势

随着其他腰部企业的拓展，我们势必会成为他们的拓展障碍，需要寻求机会进入腰部行列

从多个局部战场寻求空白，强力进入并在这一个小周期扎根

确定和识别我司可以进入的系统生态，寻找都有哪些系统，战略地图版图的阶段位置在哪里

时刻准备进入系统中的重要生态位

适当嫁接生态位中的环节，适当做一些生态位中跨越原料与制品等行业的连接交叉，增加牢固。

在变量这本书中，提到互联网企业及资本大船最后败笔在了传统汽车行业。其中最大的关键就是其中的大数据在这种传统行业里面不管用了

需要生产、研发经验的积累并下沉，标准化，经验化

小数据的经验统计化

信息拓展，行业信息，材料信息，新材料实验信息等等

战略地图拓展

想办法拓展地图，从其他领域或者相对领域获取小领域制高点，或者寻找竞争小的小领域

时刻寻找着机会从原料开发上获取资源，视野上可以拓展较多版图，甚至可以发现更多可拓展地图。

机会

一、发现机会

发散与收敛

工作坊案例：希望在大学校园找机会做一个产品

一、穷举发散，有没有容纳更多的场景和信息在里面

20人，分四组，穷举的方式把大学里面大学生做的每一件事情写在便利贴上，写下来，贴上去

定义大学生活是什么

定义用什么样的颗粒度来描述

分四个组的关键是非共识，不用看领导脸色，不用顾忌过多人为因素、

二、收敛，看这些信息收敛出这样的结论，我们用了什么样的逻辑，收敛出的这样的结论

将460件事情便利贴分成若干条线索，学习、考试，宿舍场景等等

洞察机会

机会paper工具

一张白纸，表格有三栏

第一栏，问题点，这条线索上所有的事写出来，寻找哪些不爽的，寻找痛点。

第二栏，把遇到的问题抽象化。确认问题是否是实际问题，事情的本质是什么样的，解决问题本质才是关键，否则后面接着错

第三栏，根据本质提出解决方案

客观校验

客观评估筛选的20个机会。

不讨论，不争执，请100个大学生进来直接访谈

1、我感觉这一点不爽，你感觉我的感受对吗，你感觉呢

2、我这样理解你不爽的，我这样理解对吗

3、我给的解决方案，你感觉能解决问题吗

让幻想破灭是负责人的行为

评论总结

个人职业发展等方向也可以使用，穷举方向，收敛筛选

对于问题解决的一个小思路，结构化思维

1、明确和理解问题

2、拆分和定位问题

3、提出解决方案

4、总结问题，PDCA循环论证

5、学会放下自己的主观情绪看问题

概括：收集，分析，权衡，决策，反馈，优化

市场推销实验使用

推销一款滞销产品

穷举发散方法

收敛筛选

二、抓住机会

寻找破局点

1、相对广谱，提供的服务尽可能更多人需要

2、高频，高频业务能带动低频，美团能打动携程，主要依靠外面流量拉动入住

3、体验可控，根据初始资源，保证用户满意度。

收敛继续

用户投票选择，与本身拥有资源协同最佳的选项筛选

根据选出的最终一件事情做项目，开始挑选合适的服务场景，从最初的460件事中挑出合适的产品

标出所有事情的概率，高频打低频，选出课程表是最高频事件

锁定破局点，符合三点，广谱，高频，体验可控，确定课程表为最初产品

三、大机会

天眼看机会，用知识结构来看机会

例子

格上财富 安立新，对比上海与北京02年二手房交易数据，加上其他数据对比，创立融资担保公司

谭智重组框架传媒，外企代表，加入微软副总裁，担任8848CEO，参与tom集团顾问，参与项目资本运作

每个人看到的机会不同

他做外企首代，微软中国区出身，看的从来都是中国市场

本地市场公司，框架都是小区域市场

10年知识结构和能力结构变化，外企代表，熟悉销售管理，进入8848认识顶级VC，进入tom，参与资本运作，从销售高管到资本运作投资人。

张晓彬股市改革

股市思维，发现机会

终身学习是关键

靠什么找机会

年龄是财富，挫折也是财富

终身学习，拓展视野

用对照的方式，靠知识结构，用知识维度去发现，需要完善知识框架，提高知识维度的高度

四、爆品机会

爆品公式：技术/供应链创新X爆发品类X新流量

新流量，各种新媒体等

爆发品类，智能手机，口红等等

技术/供应链创新，是产业的基础，爆品背后是供应能力的成熟。对应的是成本能力和交付能力。

品牌护城河，品类不成熟大家买货，成熟的时候，品牌才是赢家。

品牌衡量

用户接受品牌溢价

更强的商场博弈能力，商场愿意为了引入给予折扣

很多人愿意举起自拍

起于爆品，终于品牌

五、跨越周期

增长瓶颈面前，过去的巨头一般都有两个选择，一个是现金牛，一个是未来。放手现金牛不容易，柯达、诺基亚都被现金牛绑定跳了悬崖，但选择未来才有生机

企业的样子是用户需求、自身基因和限制条件决定的，这三个因素形成的。

第二曲线的跨越，不是随便抓一个新机会，而是在新的限制条件下，从自身基因出发，继续回答恒定的用户需求。

个人思路，对于第二曲线未必是同一个基因，原材料市场饱和并且薄利，反而可以利用原料经验优势开发制品，从定制中作为主导，开启增长曲线。

模式

一、选择模式

目标

不同目标决定了发展模式

星巴克十分在意品牌，为的是品牌的溢价，房租成本的降低等等，通过品牌获得利润重新投入品牌加持，继续增加溢价。

瑞幸咖啡通过品牌的三项衡量，并非追逐品牌，而是流量

雕刻时光失去了前进目标，失去了开始品牌的精神和粉丝归属。

目标坚定，模式清晰，执行坚决，才能让你继续增长下去

要素

二、设计模式 连接

因果链

因为所以

增强回路

稳定运作，需要持续动力，增强回路，意味着外部持续的正反馈，不断为系统增加能量，增强因果关系

减肥，瘦了，衣服穿着漂亮，收到赞美，有力度去再次减肥维持。

调节回路

让系统的动能不断降低，调节回路永远存在。

减肥的调节回路就是需要一直克制生物最为基本的懒惰

cositco超市就是极度克制增加品类

滞后反馈

不能立即获得结果反馈

例子

健身房健身，减肥外部因素好把握，但是核心资源不能得到增强回路加持，心理能量部分需要用户自己搞定，困难是很大的。

展辉教练，通过个人其他方面来刺激继续加持增强内心回路，降低调节回路的作用。

how

设计模式不能只看合理的因果和增强回路，永远不要忽视一直存在的调节回路和滞后回路

最核心的资源是当事人心理能量

要持续一个循环，唯一可靠的是让自己进入一个稳定的模式，让核心资源通过增强回路，得到持续补充。

三、用户增长为核心的模式

产品不仅要做以用户为中心的体验设计，交付核心价值，还要设计增长为中心的模式设计

基于新的基础设施，可以做出新的增长模式和护城河，所有品类其实都值得重新再做一遍。

keep的例子，从开始的核心交付，到后面扩展品类，到产品优化等等。

连接器模式到整合模式

其洞察对象不是用户，而是产业缝隙

连接器模式主要是通过别人的平台，来嫁接和增长自己的用户

好处很轻，容易操作，类似皮包公司

缺点是太薄，用户核心价值没有在自己手里。

最容易的是被附着的平台击穿

整合模式

亚朵模式，众筹心理 归属心理

差旅费预算差额设定

how

更多的方法是学习去哪网，做更多的连接，加深关系，统计数据，服务到位

最根本的还是需要稳扎稳打，做下沉基础。

四、流量模式和产业中台模式

流量平台

动态不平衡，才能形成真正的平台

用户彼此之间哟啊产生网络效应

用户原来只是餐厅发生关系，但是现在客户来餐厅是为了产生更多的用户与用户之间的多边关系。

用户之间永远有彼此的需求无法握手，需平台撮合，于是平台可以制定规则，收割客户。

产业中台

美团举例

商家选择美团的原因

能带来流量的增量

用美团外卖比自己运营的外卖效率高

美团数据集中，他提供了大量的数据，做数据透视，做决策模拟的能力比传统的企业强太多。

数字智能部分的共享中台

S2B2C模式，将是未来几年最重要的商业模式，系统公司可整合小商家，提供数据服务，一起服务消费者。

组织

一、组织的目的：让个体成为整体，去做个体做不了的事情

管理讲规则，组织讲关系

等级分配

三流组织共同规则

二流组织共同利益

一流组织共同信仰

顶级组织至情至性

阿里出来的能带队伍，外企出来的创业者不多

商业竞争里面，很多时候，组织能力就是把握机会的能力，有钱有组织才能守住规则的边界

管理讲的是规则，组织讲的是人，组织研究的是怎么把人连接成一个整体

二、建立组织：人际容纳度

关系四阶段

理想期

让别人看到好的一面，因为欣赏优秀的一面大家开始走近，甚至进入契约，不代表拥有深度关系。体验来自预期

很多关系之初我们进入高光时刻，有可能是真的符合预期，也有可能是强烈愿望的扭曲现实，更多是只是看到理想化的一部分，或者对方只是角色扮演

冲突期

不符合预期，两个核心动作

一是指责，不符合预期的指责

二是自责和内疚，辜负了大家的期望

如果不擅长处理冲突，会采用三种常规方式面对

冷漠面对，没有热情，沉默成分偏多，不愿意付出更多

超越，好男不跟女斗的心态，不愿意花精力去看到全态

分离，太难受了，辞职，散伙等等

整合期

只有冲突期处理好了才能进入整合关系阶段

形形色色的人整合到一起，变成一路人

例子，word里面替换功能，将问题两个字改成差距，看到的问题本质实际都是预期的差距。是两方面的问题，不是单方面的问题。

面对差距，评估差距，哪些是他做的问题，哪些是预期的问题，一起在关系中成长，是双方一起的问题。

协同阶段

一起冒险，一起拥抱不确定

接受对方短板

建立关系最重要的是能不能真正的容纳对方，建立组织，就是考验人际容纳度

三、权力设计：企业信息流

权力三个指标

信息流，哪些信息流经过你，失去权力一般先从失去信息开始

利益链

调动资源的能力

权力表面是看信息流、利益链和调动资源的能力，本质上是能够不断的做出正确的决定，强化信任，而决策者的信息环境非常重要。

信息环境

信息环境重要性可以塑造人的观念，也可以影响人的决策

企业里面或者朋友圈的信息环境很有可能是经过筛选后进入个人视野的，尤其是对于老板类别的人。

麦当劳的例子，总部COO可以获取每十五分钟全球每一个店面的财务数据，经营数据，400投诉等，一手信息。

创新机制，创新飞轮

创新的动力来自人内心的不满于现状，希望改变。每个 人的内心都有创新的动力，只是缺乏助力、信心，内心的火苗就熄灭了，继续走在老路上。

如果你所处的信息环境里面，有严重的信息缺失甚至信息扭曲，那能够做出正确决定就是小概率事件

鼓励创新组织，应该尽最大可能让信息透明，尽量让多元声音发声，防止公司的信息环境扭曲。

字节跳动的透明化创新推动助力

四、组织的五个阶段

阶段前提：组织是人的组织，视人如人，把人当做人看，看到对方的处境、情绪、感受和诉求，而不是单纯看人为工具。

家庭阶段

主要靠创始人，管人是缘分

几个到十几人

不能只靠能力匹配，需要靠战斗力的服从

部落阶段

几十人

管理战斗力，打仗组织进攻，有刚性原则，利益设计，让更多能打的人参与进来。

白天讲原则，晚上讲关系，每个人当人对待，军心才能齐。

村庄阶段

几百人

几个问题

在勤劳的村庄不可能通过自己的努力养活一个村子的人

老村长得经常想怎么样才能激励组织

需要找机会怎么开一块新田地

管理资源、规则和节奏

以创始人的特性为中心，形成共同习惯，一次次征战中，有人走，有人留，留下的人会养成某种一致性，就是文化。

城市阶段

几千人，几百个小团队，小家庭

一般村长考虑的是用肉眼观察机会，琢磨在哪里再开一块新地，而对于市长来说，考虑发展则是建设基础设施，建立秩序，用基础设施为整个城市提速，为千万人赋能。

例如，字节跳动的OKR，美团的智慧大脑，麦当劳的bi系统

国家阶段

上万人的企业

阶段组织的要点是战略，文化

how：

明确自己现在的阶段

在这个阶段，明确阶段中心，折射实际靶心

在没有达到城市阶段前，一切都是以领头人的方向和意志前进，时刻需要保持这一点的清醒。

借势

一、战略支点和战略杠杆

普通人的循环：

穷爸爸富爸爸里面的桥段，你两次在我的门口等着和我见面，第一次希望得到一份工作，第二次希望加一点工资，如果这个循环无限重复，这就是绝大多数人的一生。

战略杠杆

支点是自己的初心，杠杆是自己的自由度

在自己自由动作的地方，可以做和 竞争对手不一样的动作，通过不同动作形成资源的连锁反应，这就是杠杆。

利用一部分资源，或者在一部分看似大的资源面前，共享给别人，通过他来撬动想要的其他资源

学吃亏，吃亏也是杠杆

战略支点

支点就是企业的使命，基石性的假设，是不变的东西，他直接影响，企业后面的路能走多远。

什么是你的支点，强烈的希望什么发生改变。

二、共生，让渡自我，共享资源

探测一个人的价值观

写下最钦佩的三个人

写出每个人你最欣赏的三个特点

给所有特质排序

抱大腿，尽可能让出自己的一些资源，来在他的树荫下乘凉，在树荫下，能看到小草看不到的视野。

三、结盟，利益相关人地图

共生与结盟

内圈是共生关系，更多是基于共同价值观的互利和陪伴。

外圈则是主动付出，培养自己的生态环境。

利益相关地图

横轴利益大小，纵轴影响力大小

把角色在这件事里面获利大小与影响力大小放在象限里面

在一件长期的事情面前，你得让对你影响力大的人在其中有长期利益。

四、踩中风口，闪电式扩张

海盗阶段

野蛮人法则，踩中风口，面对市场的不确定性，优先考虑的是速度，而不是效率

海军陆战队阶段

不惜一切代价抢滩，速度第一

军队阶段

闪电式扩张停止，讲求效率

警察阶段

维护秩序，保证效率

五、跨越周期，进化

不能突破利益链的绑架

柯达的案例，很早就研发了数码相机，但是绑架于现金牛

勇猛突围，乱下注

惠普的案例，连续几次的CEO的变换，不同主张的更迭，耗尽了原来的优势，新的东西不足。

华为案例

危机意识强烈，用蓝军解决了求变的决心和组织问题

业务选择和资源配置，军区主建，管中长期资源建设，兵种主战，管中短期的项目战役。内部结算协作，避免资源浪费。

征途

一、增长台阶

决策者的要求

决策分类：业务决策，管理决策，战略决策

家庭与部落阶段，需要的是业务决策，需要拉升利润，站稳脚跟

村庄阶段，开始练习管理决策

管理决策：用什么人，培养什么样的人，如何资源协同

勤奋加一点智慧和运气就可以达到。

城市阶段需要战略决策

战略资源涌入，体量就是杠杆，信息会严重扭曲

中间会形成很多扭曲的增强回路，单一的靠个人业务能力不能解决问题

需要战略决策，靠近市场的来决定业务决策

工具箱

字节跳动的OKR，飞书等等

华为，流程。

华为是一个由货币资本和劳动资本共同构成的价值创造和价值的分配体系。

文化场

二、用户深度，从流量到共同体

三、市场广度，从中国到全世界

出海寻找机会的三个阶段

1、国际化企业，销售和销售配套的业务全球化

2、跨国公司，有海外分部，本地化程度高，反应快

3、全球化企业，销售，运营，研发体系的全球化。

四、三浪并发时代

三种模式

传统模式消费升级1.0

互联网打法2.0

未知的未来模式3.0

例子

教育的例子：教育培训班，运营网站，AI代替老师

书店例子：店铺卖书，网络卖书，数据智能茑屋书店

瓜子二手车：

三浪并发

消费升级，抢货，有货你就赢了

互联网革命，抢流量，流量可以 整合货物，有流量就赢了

智能革命，枪数据，有数据可以整合流量，有数据才是赢家

增长

增长框架，一横一纵

一纵，破局点，加杠杆，做分形

一横，组织的建立和发展。设计模式，优化组织，借助势能，跨越周期