1、企业的长期胜利都是价值观的胜利

任正非曾指出，为客户服务是华为存在的唯一理由。

任何一个商业组织，财富的产生和持续扩张，最根本或者唯一的源泉，就是客户。

三十四年以来，华为持续进行组织变革，但变革只有一个聚焦点，围绕着以客户为中心这个方向进行变革。

田涛说，华为之所以有今天，靠的是这个组织有一种强大的精神气质——奋斗，即个体和群体的奋斗精神。

那靠什么机制来驱动60、70、80、90后四代人保持奋斗？

相当重要的一点是，华为选择了“以奋斗者为本”的价值评价和价值分配的准则。

华为始终坚守以责任结果为导向的考核机制，按照实际贡献选拔干部。

任正非有很多形象化、军事化的语言，比如“上甘岭上选拔干部”，在最艰苦的战场选择最优秀的干部。

金一南也曾分享过：美军干部晋升是将“有没有上过战场”、“有没有和敌人面对面打过仗”、“有没有负过伤”，作为美军军官晋升的唯一标准。

简单地说，就是主张把指挥所建立在听得见炮声的地方，让听得见炮声的人呼唤炮火。也就是华为价值观中的“以奋斗者为本”。

在激励层面，秉承“不让老实人”吃亏的原则，华为财富、权力分享机制更倾向于那些面向客户的显性和隐性需求，能为组织创造价值的人。

当企业发展到一定规模时，也会变得大而傲、大而封闭、大而惰怠，这种大组织病最大的危害是，会让一个好的文化理念随着时间推移发生改变。

华为如何始终坚持价值观不走样地落地和实施？很重要的一点是“长期坚持艰苦奋斗、长期坚持自我批判”。

只有时刻保持警觉意识，企业未来才能走得更稳、更好。

核心价值观、文化的力量、精神的力量，是构成华为这家伟大企业34年发展史的最核心基础。

2、企业该如何面对“失败”？

很多创业者害怕失败，只有经历过“失败”的老炮才会告诉你，防守是守不来成功的，只能依据环境变化主动寻求出击。

因为创新和变革就是企业永续发展的秘诀，变革也是企业进步之魂。

但创新也意味着破坏，变革亦伴随着动荡，过早实行制度与流程变革，会扼杀掉英雄，也会阻碍组织快速成长。

如何把控创新与秩序的均衡，如何拿捏变革的节奏与分寸恰恰是企业管理的真正难点。

很多早期的企业依赖高度自由，“踩到西瓜皮，滑到哪里算哪里”，在法律许可的条件下，最少的畏惧心和最大的冒险精神是创始企业必需的原始基因。

但随着企业发展，你会发现问题与绝望才是企业变革的动力和温床。所以没必要恐惧危机，迎着枪林弹雨冲锋，恰恰也是战士变强的基础。

华为历次重大变革的成功很重要的一点，也是最容易被人忽视的一点，就是它非常留意组织的保守性和渐进性，以及前瞻力和把控力。

那么华为为什么每一次都将变革的火候拿捏得那么准？奥秘还是在客户满意度，这是华为一切变革的出发点和最终归宿。

1755年，法国经济学家理查德·坎博龙将企业家精神定义为“承担不确定性”，真正有企业家精神的人，善于在不确定性中抓住机会，也敢于在不确定性中承担责任。

我们正处在一个充满各种不确定性的时代，企业唯一能做的就是不断面对失败，不断解决问题。

这个过程中，企业既要学习华为的“功高不自傲”，又要学习海底捞的“败时不气馁”。听惯了“成功学”，也要好好学“失败学”，学会在失败时如何保持“体面”。

3、伟大的组织，在逆境中成长

我们总在讲一家公司的经营，从头部使命愿景价值观，到腰部的治理架构，再到腿部坚韧扎实的执行力量，缺一不可。

但你是否清楚，真正意义上的“使命驱动，文化驱动”，是体现在一家公司经历低谷，面临困难的时候。

为什么是我们这一群人，在这个特殊的时期和艰难的环境中，可以真正的拧成一股绳，发挥出组织的力量，来源于我们是否相信我们的使命，相信我们的组织，相信我们可以为这个社会创造价值。

企业经营和发展会遇见各种问题，解决问题的核心是解决人，有的组织可以披荆斩棘，有的组织如蒲公英遇风即散。

所以我们说，一支伟大的组织，是在逆境中被打磨，在逆境中成长。

长征，就是在挫折与失败中寻找重生希望的历史，是把走投无路的败退转为走向新胜利的历史。

4、逆境是企业最好的洗礼

没有经历过失败的将军，很难真正理解战争。没有经历过艰难时期的企业，很难真正理解竞争。

逆境是给那些有能力、有抱负的人和组织提供大好的成长机会。为什么优秀的组织能在逆境中脱胎换骨，甚至把逆境变成机会？

因为在逆境中，优秀的领导者可以最大程度发挥团队的潜能，为组织赢得生存和突破的机会，更主要的是为组织打下走向卓越的根基。

从长征中，我们能得到哪些启示呢？

（1） 以内心之火重燃大家的希望

越是在逆境中，领导者越不能放弃，越是在不确定的环境中，领导者越要给予组织以充分的信心。

蒙哥马利是二战时期英国著名元帅，他在回忆录里讲：“一个指挥官最宝贵的品质，在于他在计划与作战行动中传播信心的能力，尽管在他内心对结局并没有太大的把握。”

即使对结局并没有把握，领导者也必须要把信心传递给组织的每一个成员。

没有土城之战的失败，就不会有四渡赤水。土城之战中，红军阵地在川军的攻势下开始动摇，这时朱德主动要求上前线。

他说，在紧急的时刻，唯有指挥员的决心是稳定战局的精神力量。朱德在关键时刻的挺身而出，以身作则，使整个军事士气发生了根本性变化。

这就是领导者，他能够在组织处于逆境时，以自己内心之火重新燃起大家的希望，给以组织信心。

（2） 一切为打赢

领导者有了坚定的信念以后，接下来就要鼓舞士气，在逆境中，就是重新燃起对战斗的渴望和对胜利的信心。

想打，愿意打，更重要的是相信一定能打赢。

如果你的团队士气不振，再好的规划也没用，好的领导者都很关注士气。

四渡赤水过程中有一场非常著名的战役——娄山关战役。虽然战役的规模不大，但具有重要意义。

因为长征以来红军一直在失败，急需一场胜利来提振士气，娄山关战役就起到了这样的作用。

所以，娄山关战役胜利之后，张闻天说：我们有希望了，我们有办法了，我们不是逃命了。红军因此而士气大振，对于四渡赤水的完成起到了非常好的作用。

什么样的部队叫好部队？一听打仗就嗷嗷叫。

什么样的军官是好军官？既要会打仗，还要会带兵，而带兵核心就是要鼓舞士气，最好的鼓舞士气的方式就是带团队打一场胜仗。

所谓“兵败如山倒”，背后原因就是士气的崩溃。

（3）上下同欲者胜

作为领导者，一定要跟士兵同甘共苦，同生共死，那么，任何对手都可以打败。

和下属一起战斗，与下属同甘共苦的行动，在困境之中比任何语言都重要。

《拯救大兵瑞恩》中，为什么要不惜那么多人的生命代价，去寻找瑞恩这一个人？因为领导要通过这种方式告诉组织的每一个成员，组织在任何时候都不会抛弃你。

《亮剑》中，李云龙当团长时，当看到张大彪的一营没冲出包围圈，李云龙当时就说了一句话：“独立团从来没有抛弃过自己的兄弟！”立刻杀了回去。

有过这种同命运共生死的体验，组织才能真正承受任何的苦难。

信任是领导力的前提，团队间的高度信任是好的团队最突出的特点，在逆境中尤其重要。

（4）伟大的组织有其伟大的价值追求

越是在困难的时候，越应该强化团队的战斗力与凝聚力。伟大的组织其伟大之处在于它有伟大的价值追求。

为什么今天很多企业使命、愿景、价值观得不到员工认可？因为那是领导自己提出来的，贴在墙上的东西。

真正好的使命、愿景、价值观，一定要从下往上提炼出来，并不断得到执行。

作为领导者，你要去了解员工生存的需求，了解客户真实的需求，这样提炼出来的使命、愿景、价值观才是真正有群众基础的，才可以真正落地。

好的价值观是让组织的每一个成员发自内心地感受到跟自己相关。

红军这个组织，当时衣不蔽体，食不果腹，装备极差，每天面临的是生与死的考验，但就是不溃散。核心就是他们从上到下都知道为谁而战，为何而战。

在逆境中，这就是最核心的力量。

领导者要带领着团队一起去战斗，去相信这是一场一定要胜利也一定会胜利的战斗。

5、逆境会逼着你的组织脱胎换骨

一个优秀的组织，是在逆境中千锤百炼的。《汉书》里有一话，“善师者不阵，善阵者不战，善战者不败，善败者不亡。”

所有人都会经历失败，但最忌讳的是，胜则一日千里，负则一败涂地，伟大的组织可以接受失败，但它永远都会有涅槃重生、卷土重来的机会。

长征锻造了一支铁的军队，长征活下来的人，都是精英。这些人都相信，这样的苦难都经历过了，再没什么苦难不可以承受，逆境会逼着组织去脱胎换骨。

逆境会让你看出谁是真正的骨干，谁只是你的同路人；逆境会让你真正认清楚自己的核心优势和致命弱点。

更重要的是，逆境会迫使你去升级自己的竞争优势，提升组织的能力，跟对手拉开距离，更加敏捷地去接受挑战。

经历过逆境的团队，你才会发现你的组织发生了根本性的变化。

你会发现你可以走以前根本不敢走的路，打以前你根本不敢打的仗，下以前你根本不敢下的决心，取得以前你根本不敢取得的胜利。

因此对于一个企业来说，优秀的企业离不开优秀的组织，优秀的组织一定经得起磨难，能够在逆境中不断地进化和发展。

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