第1章 全局视野

1.1 探索EDGE

EDGE的定义：并不是缩写，指“混沌边缘”，介于随机性与结构性之间，能为创新构建最佳的环境。

EDGE回答了三个基本问题：

我们应该如何合作？

我们应该如何投资？

我们怎样才能足够快地适应？

1.2 敏捷是足够快的关键

目前的敏捷更多是敏捷交付实践的尝试，应该关注更好而不是更大。所以与规模化转型相比，关注价值和投资决策，快速学习适应挑战，也很重要。

1.3 构建组织相应能力

为了有效地构建组织的响应能力，战略必须被分解成可进行优先级排序的小的价值投资组合。小目标能够快速实现，尽早交付，获得反馈。

组织响应能力模型：

商业战略（不仅是投资回报率）->投资组合管理->价值度量标准

1.4 面向客户价值的适应度函数

适应度函数：总结了特定的度量标准，用来评估解决方案距离达到既定目标还有多远。

适应度函数：

业务：客户价值

技术：速度/适应性

1.5 这不容易，却是当务之急

技术化转型的组织很多，但仅有16%成功改善了绩效。

EDGE关注的思维：首先考虑客户价值，重视短迭代和快速反馈。

第2章 Tech@Core

技术不是在“帮助”它们的业务—技术就是业务。

2.1 数字化企业：Tech@Core

2.1.1 技术与业务的四个阶段：

支持角色->协作->技术引领的差异化->以技术为核心

2.1.2 制定技术战略

戴上“敏捷”的帽子；

考虑速度和适应性；

三层地平线分析。

2.1.3 重大变革与趋势

观察技术趋势的方法：横轴表示时间范围，纵轴表示行动的紧迫性。

2.1.4 创建技术雷达

表示出采纳、试验、评估、暂缓的技术行动建议，限制各试验阶段的WIP。

2.1.5 减少技术债

技术债累积到一定程度，功能增强会耗费很长时间。

数字化体验和遗漏系统的交付周期存在差异。

2.1.6 投资决策让企业核心系统起死回生

2.2 数字技术平台

数字业务平台和数字技术平台都需要具备。

2.2.1 消除摩擦

摩擦指人与人之间的冲突，错误的技术。利用自给自足的团队和敏捷交付减少摩擦。

2.2.2 构建资产生态系统

从适应需求、变化率和适应能力三方面确定战略。

2.2.3 试验

假设+验证。

2.3 谁制定技术战略

鼓励思想领袖即行业领袖来制定战略。

第3章 EDGE原则

外环的三个原则，解决我们应该如何投资的问题；内环的三个原则，着眼于合作及快速适应。

3.1 基于成效的战略

投资基于真正的客户价值和真正的商业利益。

3.2 基于价值的优先级排序

根据优先级决策，在LVT的每个层级体现MoS，避免与价值背道而驰。

3.3 轻量级规划和组织治理

3.4 适应性和学习型的文化

响应迅速的技术平台、试验型和学习型文化。

计划-执行 转变为 假想-探索

3.5 自治团队

团队拥有决策权，并对交付的结果负责。

3.6 跨职能和协作式决策

最佳、最快的决策往往是由最接近工作的人做出的。

建立反馈机制，自上而下透明决策和结果。

第4章 构建价值驱动的投资组合

投资问题的三个阶段：

确定投资的范围；制定可操作且以成效为导向的MoS；利用MoS对LVT的项目排优先级。

4.1 战略与精益价值树

4.1.1 定义目标、投注和举措

目标：描述组织计划如何实现愿景。

投注：目标包括了一个投注的组合。每个投注都是一个价值假设，组织相信它将帮助自己实现某个目标。投注代表推测和未知，替代计划。

举措：通过什么方式证明一个投注是合适的。

4.1.2 描述投资组合

LVT描述了投资组合，还应有目标、投注、举措展示的必要信息。P57

4.1.3 战略投资组合所有权

每一个目标有目标团队；目标团队所描述的每一个投注创建一个投注团队；每个举措创建一个举措团队。

4.2 不断演化的精益价值树

价值实现团队（VRT）和管理团队根据变更进行协作，定期讨论，更新目标、投注和举措。

4.3 资金分配

将投资组合分类，进行资金分配。

分类方式：客户类型/细分市场；三层地平线模型；产品类型；地域性/市场区域。

第5章 价值度量与优先级排序

5.1 为何度量标准如此重要

MoS有助于领导者计划和调整工作；

MoS明确了团队工作的期望；

使用MoS进行优先级排序和投资决策。

5.2 确定成功的度量指标

MoS代表了客户价值，从内部价值取向（业务收益）转变为外部价值取向（客户价值）。

指标类型：

客户价值

商业成效：把成效作为“护栏”，防止以客户为中心的团队放飞自我。

活动度量标准：速度、缺陷数，不应该用来度量价值，适合在团队活动中使用。

领先和滞后的度量标准：用户满意度是一种滞后指标，但不够敏感，不适合对举措进行引导。

5.2.5 度量标准的数量

一组MoS适合1-3个，互相之间既能制约，又不至于过多。

5.3 将MoS应用于投资组合

LVT中的每个投资组合都应该是相互独立、完全穷尽的（MECE）。

一个目标下的所有投注，都应该有一些独特的MoS，或者对上一层级的MoS有独特的影响，使其与目标中的其他投注有所不同。

5.4 价值优先级排序

从相对价值、付出成本、延迟成本三个维度来计算优先级。

管理战略性待办列表：

VRT（价值实现团队）需要收集新的想法并管理这些想法。对潜在想法定期审查，确定优先级排序，注入到投注或举措的待办列表中。

第6章 建立产品思维

6.1 从项目转变为产品

项目通常是在一定时间范围内需要实现的功能集合：

项目的临时性容易导致“功能膨胀”；

临时项目的心态，无法应对市场环境的变化或演进；

交付团队对背后的原因了解较少，容易忽视从客户的视角思考。

产品由交付团队负责产品的整个生命周期。

6.2 组织中的产品人员

产品人员：投资所有者与团队之间的黏合剂。

重要的技能：

愿景的创造者和拥护者；对齐组织愿景和方向；充当教练而不是守门员；维护客户利益；流程的维护者和产品思维的传播者；为产品设定方向；将客户所需转化为需求。

6.3 产品和投资组合团队之间的协作

投资组合所有者和交付团队之间必须存在反馈循环，投资组合所有者对潜在的价值进行假设，交付团队则负责交付这些价值。

6.4 定义产品与精益价值树之间的联系

一个产品在LVT中存在的方式：当前还不存在的新产品；针对现有产品进行增强优化。

还不存在的新产品，会是LVT中的一项举措；增强型的产品，举措是实现投注的潜在方法，可以是业务举措、技术产品或一种服务。

一个有明确MoS的投注，可以激发出许多产品创意。投注的结果将决定产品的分解和定义。投注是对价值的假设，不应指定产品的解决方案。

针对投注的探索研讨会&定期价值评审会 P91

6.5 定义产品

6.5.1 产品蓝图的核心要素

产品蓝图用于描述产品的关键信息：与LVT之间的对应关系；电梯演讲；MoS；已被验证或尚待验证的假设；客户；客户旅程；原型图；竞争优势；客户使用计划。

6.5.2 什么是产品蓝图

产品蓝图是一种用于沟通的工具，可以帮助组织内部协调并就产品未来的方向达成共识。

6.6 创建产品待办列表

使用MVP的另一种方法是将工作划分为具有价值的精益切片，拆分MVP的内容，作为产品的早期试点发布给客户。

第7章 战略和常规业务整合的投资组合

7.2 整合多个待办列表

交付团队针对举措会有自己的待办列表，包括战略、缺陷、技术债、功能增强和技术能力。

7.3 待办列表的组件

7.3.1 战略

战略：LVT底层包括的战略举措。一般占投资举措的10%-20%

7.3.2 常规业务

少量增强：为了使产品变得更好、更快或者更便宜的少量增强需求。

缺陷：开发错误，大部分是计划之外的。

技术债：管理技术债，避免债务增加越来越快。

常规业务的MoS：保障核心基本的业务能力。

7.3.3 能力

业务能力：由一个或多个业务流程和相关系统所支撑。利益相关者通过KPI或者MoS，来管理能力的性能和健康状况。

技术能力：团队需要分配时间提高工程技术能力。

7.3.5 合并战略和常规业务投资组合

储备生产力：预留一部分资金给战略性工作。

7.4 优先级排序

7.4.1 传统的解决方案

在团队中为维护工作预留出一部分生产力。因为缺陷修复时间难以预计，仍然没有解决优先级问题，需要进行优先级排序。

7.4.2 更好的解决方法

创建一个包含所有类型工作的待办列表，透明化显示现状，帮助互相理解对方立场。

排列优先级是对价值的合理分析。

7.4.3 针对组件的战略

7.4.4 针对相对值的优先级排序

7.4.5 少做点

需求形成：在入口就将不必要的项目排除

延迟细节：先完成2-3个迭代

快速四分法：标记必须、高、中、低。

7.4.6 团队优先级排序

优先级应由协作的、自给自足的、自治的团队完成。

7.4.7 限制WIP

7.4.8 对价值和工作量评分

1）直接分配优先级

2）分配价值和工作量

价值评分+工作量评分

3）MoS评估

计算价值和工作量，计算V/E

4）延迟成本评估

7.4.9 上报流程

有助于团队理解哪些决策可以做，哪些需要领导参与。

7.4.10 不完美的优先级

优先级也是在短时间内经历迭代、反思和学习。

第8章 轻量级治理

8.1 迷失目标的治理

轻量级治理的目的并不是消除文档，而是通过适当下放决策权和建立明确的责任制，使成员更聚焦于治理的主要目标。

8.2 建立轻量级治理

1）价值监控，而不是行动监控：不同于传统项目关注进度和成本，EDGE以成效为导向。

重视速度和灵活性。

2）LVT框架下各阶段的PVR开展方式 P131。

3）PVR的目标：

鼓励通过较短的反馈周期来学习和降低风险；

根据交付的价值做出决策；

为每次投资决定是否继续、调整、停止或转向。

8.3 定期价值评审会

8.4 重新平衡投资组合

已经实现足够的价值，就可以停止该项目的工作，并转向新的尝试。

8.5 定期价值评审仪表台

包括已完成的交付、已产生的价值、已做过的投资和正在进行的工作，结合待办列表排优先级。

第9章 自治团队与协作决策

9.1 本章解决的问题

如何建立一个“胶冻”团队

9.2 自治团队

自治团队的特征：

减少依赖；

提高吞吐量；

简化估算；

提高透明度；

愿景更加一致；

胆识远见；

降低风险。

委派、赋权和自治：委派是任务分配，赋权拥有的是管理层分配的决策权，自治团队对几乎所有的事情拥有决策权。

自治团队关注MoS，而不是分配的任务。

9.2.1 从跨职能团队向自给自足的团队转变

从跨职能团队，向基于能力和产品的方向发展；

最大限度降低依赖。

9.2.2 信任关系

信任是自治、协作和有效决策的核心

9.2.3 责任与自治

信任优先原则

团队组建初期：服从心态

激荡期：试图更好地理解和认识彼此

规范早期：有可能达到信用度

规范尾期：信任度达到协作水平

9.2.4 创造培养自治的环境

团队自己制定计划，自己选择工作时间等。

9.3 EDGE团队

9.3.1 价值实现团队

致力于加速价值交付；

混合技能团队需要建立社区CoP

9.3.2 投资组合团队

包括：目标团队、投注团队、举措团队

1）高管和目标团队

设定整体愿景，拟定精益价值树信息，为目标投资分配。

2）投注团队

3）举措团队或交付团队

团队对一项业务成效负责。

9.4 协同的、自给自足的决策

授予个人的决策和群体决策，都未必更快地做出错误的决策。做出良好决策的因素：

自给自足的知识：

引导技术人员和业务人员达成共识；

具备交付产品所需的知识和技能；

尽最大可能减少依赖，实现对共同承诺的成效；

多样化的社会视角；

信任与尊重；

听取他人的观点：从问题挑刺转变为解决问题的方法；

引导者：优秀的引导者可以将一群人凝聚成为胶冻；

决策缓慢：

某些决策可以由部分团队成员甚至领导者来做；

每个人参加决策，会更坚定的履行决策；

决策缓慢通常对目标或MoS理解不充分；

由糟糕的引导导致。

参与的意愿。

9.5 组织与业务能力保持一致

围绕成效指标，按LVT划分组织：

从职能团队向自给自足团队的过渡；

以项目为导向转向以产品为导向；

业务能力和技术能力的共同支撑（长期）。