第1章 全局视野
1.1 探索EDGE
EDGE的定义:并不是缩写,指“混沌边缘”,介于随机性与结构性之间,能为创新构建最佳的环境。
EDGE回答了三个基本问题:
我们应该如何合作?
我们应该如何投资?
我们怎样才能足够快地适应?
1.2 敏捷是足够快的关键
目前的敏捷更多是敏捷交付实践的尝试,应该关注更好而不是更大。所以与规模化转型相比,关注价值和投资决策,快速学习适应挑战,也很重要。
1.3 构建组织相应能力
为了有效地构建组织的响应能力,战略必须被分解成可进行优先级排序的小的价值投资组合。小目标能够快速实现,尽早交付,获得反馈。
组织响应能力模型:
商业战略(不仅是投资回报率)->投资组合管理->价值度量标准
1.4 面向客户价值的适应度函数
适应度函数:总结了特定的度量标准,用来评估解决方案距离达到既定目标还有多远。
适应度函数:
业务:客户价值
技术:速度/适应性
1.5 这不容易,却是当务之急
技术化转型的组织很多,但仅有16%成功改善了绩效。
EDGE关注的思维:首先考虑客户价值,重视短迭代和快速反馈。
第2章 Tech@Core
技术不是在“帮助”它们的业务—技术就是业务。
2.1 数字化企业:Tech@Core
2.1.1 技术与业务的四个阶段:
支持角色->协作->技术引领的差异化->以技术为核心
2.1.2 制定技术战略
戴上“敏捷”的帽子;
考虑速度和适应性;
三层地平线分析。
2.1.3 重大变革与趋势
观察技术趋势的方法:横轴表示时间范围,纵轴表示行动的紧迫性。
2.1.4 创建技术雷达
表示出采纳、试验、评估、暂缓的技术行动建议,限制各试验阶段的WIP。
2.1.5 减少技术债
技术债累积到一定程度,功能增强会耗费很长时间。
数字化体验和遗漏系统的交付周期存在差异。
2.1.6 投资决策让企业核心系统起死回生
2.2 数字技术平台
数字业务平台和数字技术平台都需要具备。
2.2.1 消除摩擦
摩擦指人与人之间的冲突,错误的技术。利用自给自足的团队和敏捷交付减少摩擦。
2.2.2 构建资产生态系统
从适应需求、变化率和适应能力三方面确定战略。
2.2.3 试验
假设+验证。
2.3 谁制定技术战略
鼓励思想领袖即行业领袖来制定战略。
第3章 EDGE原则
外环的三个原则,解决我们应该如何投资的问题;内环的三个原则,着眼于合作及快速适应。
3.1 基于成效的战略
投资基于真正的客户价值和真正的商业利益。
3.2 基于价值的优先级排序
根据优先级决策,在LVT的每个层级体现MoS,避免与价值背道而驰。
3.3 轻量级规划和组织治理
3.4 适应性和学习型的文化
响应迅速的技术平台、试验型和学习型文化。
计划-执行 转变为 假想-探索
3.5 自治团队
团队拥有决策权,并对交付的结果负责。
3.6 跨职能和协作式决策
最佳、最快的决策往往是由最接近工作的人做出的。
建立反馈机制,自上而下透明决策和结果。
第4章 构建价值驱动的投资组合
投资问题的三个阶段:
确定投资的范围;制定可操作且以成效为导向的MoS;利用MoS对LVT的项目排优先级。
4.1 战略与精益价值树
4.1.1 定义目标、投注和举措
目标:描述组织计划如何实现愿景。
投注:目标包括了一个投注的组合。每个投注都是一个价值假设,组织相信它将帮助自己实现某个目标。投注代表推测和未知,替代计划。
举措:通过什么方式证明一个投注是合适的。
4.1.2 描述投资组合
LVT描述了投资组合,还应有目标、投注、举措展示的必要信息。P57
4.1.3 战略投资组合所有权
每一个目标有目标团队;目标团队所描述的每一个投注创建一个投注团队;每个举措创建一个举措团队。
4.2 不断演化的精益价值树
价值实现团队(VRT)和管理团队根据变更进行协作,定期讨论,更新目标、投注和举措。
4.3 资金分配
将投资组合分类,进行资金分配。
分类方式:客户类型/细分市场;三层地平线模型;产品类型;地域性/市场区域。
第5章 价值度量与优先级排序
5.1 为何度量标准如此重要
MoS有助于领导者计划和调整工作;
MoS明确了团队工作的期望;
使用MoS进行优先级排序和投资决策。
5.2 确定成功的度量指标
MoS代表了客户价值,从内部价值取向(业务收益)转变为外部价值取向(客户价值)。
指标类型:
客户价值
商业成效:把成效作为“护栏”,防止以客户为中心的团队放飞自我。
活动度量标准:速度、缺陷数,不应该用来度量价值,适合在团队活动中使用。
领先和滞后的度量标准:用户满意度是一种滞后指标,但不够敏感,不适合对举措进行引导。
5.2.5 度量标准的数量
一组MoS适合1-3个,互相之间既能制约,又不至于过多。
5.3 将MoS应用于投资组合
LVT中的每个投资组合都应该是相互独立、完全穷尽的(MECE)。
一个目标下的所有投注,都应该有一些独特的MoS,或者对上一层级的MoS有独特的影响,使其与目标中的其他投注有所不同。
5.4 价值优先级排序
从相对价值、付出成本、延迟成本三个维度来计算优先级。
管理战略性待办列表:
VRT(价值实现团队)需要收集新的想法并管理这些想法。对潜在想法定期审查,确定优先级排序,注入到投注或举措的待办列表中。
第6章 建立产品思维
6.1 从项目转变为产品
项目通常是在一定时间范围内需要实现的功能集合:
项目的临时性容易导致“功能膨胀”;
临时项目的心态,无法应对市场环境的变化或演进;
交付团队对背后的原因了解较少,容易忽视从客户的视角思考。
产品由交付团队负责产品的整个生命周期。
6.2 组织中的产品人员
产品人员:投资所有者与团队之间的黏合剂。
重要的技能:
愿景的创造者和拥护者;对齐组织愿景和方向;充当教练而不是守门员;维护客户利益;流程的维护者和产品思维的传播者;为产品设定方向;将客户所需转化为需求。
6.3 产品和投资组合团队之间的协作
投资组合所有者和交付团队之间必须存在反馈循环,投资组合所有者对潜在的价值进行假设,交付团队则负责交付这些价值。
6.4 定义产品与精益价值树之间的联系
一个产品在LVT中存在的方式:当前还不存在的新产品;针对现有产品进行增强优化。
还不存在的新产品,会是LVT中的一项举措;增强型的产品,举措是实现投注的潜在方法,可以是业务举措、技术产品或一种服务。
一个有明确MoS的投注,可以激发出许多产品创意。投注的结果将决定产品的分解和定义。投注是对价值的假设,不应指定产品的解决方案。
针对投注的探索研讨会&定期价值评审会 P91
6.5 定义产品
6.5.1 产品蓝图的核心要素
产品蓝图用于描述产品的关键信息:与LVT之间的对应关系;电梯演讲;MoS;已被验证或尚待验证的假设;客户;客户旅程;原型图;竞争优势;客户使用计划。
6.5.2 什么是产品蓝图
产品蓝图是一种用于沟通的工具,可以帮助组织内部协调并就产品未来的方向达成共识。
6.6 创建产品待办列表
使用MVP的另一种方法是将工作划分为具有价值的精益切片,拆分MVP的内容,作为产品的早期试点发布给客户。
第7章 战略和常规业务整合的投资组合
7.2 整合多个待办列表
交付团队针对举措会有自己的待办列表,包括战略、缺陷、技术债、功能增强和技术能力。
7.3 待办列表的组件
7.3.1 战略
战略:LVT底层包括的战略举措。一般占投资举措的10%-20%
7.3.2 常规业务
少量增强:为了使产品变得更好、更快或者更便宜的少量增强需求。
缺陷:开发错误,大部分是计划之外的。
技术债:管理技术债,避免债务增加越来越快。
常规业务的MoS:保障核心基本的业务能力。
7.3.3 能力
业务能力:由一个或多个业务流程和相关系统所支撑。利益相关者通过KPI或者MoS,来管理能力的性能和健康状况。
技术能力:团队需要分配时间提高工程技术能力。
7.3.5 合并战略和常规业务投资组合
储备生产力:预留一部分资金给战略性工作。
7.4 优先级排序
7.4.1 传统的解决方案
在团队中为维护工作预留出一部分生产力。因为缺陷修复时间难以预计,仍然没有解决优先级问题,需要进行优先级排序。
7.4.2 更好的解决方法
创建一个包含所有类型工作的待办列表,透明化显示现状,帮助互相理解对方立场。
排列优先级是对价值的合理分析。
7.4.3 针对组件的战略
7.4.4 针对相对值的优先级排序
7.4.5 少做点
需求形成:在入口就将不必要的项目排除
延迟细节:先完成2-3个迭代
快速四分法:标记必须、高、中、低。
7.4.6 团队优先级排序
优先级应由协作的、自给自足的、自治的团队完成。
7.4.7 限制WIP
7.4.8 对价值和工作量评分
1)直接分配优先级
2)分配价值和工作量
价值评分+工作量评分
3)MoS评估
计算价值和工作量,计算V/E
4)延迟成本评估
7.4.9 上报流程
有助于团队理解哪些决策可以做,哪些需要领导参与。
7.4.10 不完美的优先级
优先级也是在短时间内经历迭代、反思和学习。
第8章 轻量级治理
8.1 迷失目标的治理
轻量级治理的目的并不是消除文档,而是通过适当下放决策权和建立明确的责任制,使成员更聚焦于治理的主要目标。
8.2 建立轻量级治理
1)价值监控,而不是行动监控:不同于传统项目关注进度和成本,EDGE以成效为导向。
重视速度和灵活性。
2)LVT框架下各阶段的PVR开展方式 P131。
3)PVR的目标:
鼓励通过较短的反馈周期来学习和降低风险;
根据交付的价值做出决策;
为每次投资决定是否继续、调整、停止或转向。
8.3 定期价值评审会
8.4 重新平衡投资组合
已经实现足够的价值,就可以停止该项目的工作,并转向新的尝试。
8.5 定期价值评审仪表台
包括已完成的交付、已产生的价值、已做过的投资和正在进行的工作,结合待办列表排优先级。
第9章 自治团队与协作决策
9.1 本章解决的问题
如何建立一个“胶冻”团队
9.2 自治团队
自治团队的特征:
减少依赖;
提高吞吐量;
简化估算;
提高透明度;
愿景更加一致;
胆识远见;
降低风险。
委派、赋权和自治:委派是任务分配,赋权拥有的是管理层分配的决策权,自治团队对几乎所有的事情拥有决策权。
自治团队关注MoS,而不是分配的任务。
9.2.1 从跨职能团队向自给自足的团队转变
从跨职能团队,向基于能力和产品的方向发展;
最大限度降低依赖。
9.2.2 信任关系
信任是自治、协作和有效决策的核心
9.2.3 责任与自治
信任优先原则
团队组建初期:服从心态
激荡期:试图更好地理解和认识彼此
规范早期:有可能达到信用度
规范尾期:信任度达到协作水平
9.2.4 创造培养自治的环境
团队自己制定计划,自己选择工作时间等。
9.3 EDGE团队
9.3.1 价值实现团队
致力于加速价值交付;
混合技能团队需要建立社区CoP
9.3.2 投资组合团队
包括:目标团队、投注团队、举措团队
1)高管和目标团队
设定整体愿景,拟定精益价值树信息,为目标投资分配。
2)投注团队
3)举措团队或交付团队
团队对一项业务成效负责。
9.4 协同的、自给自足的决策
授予个人的决策和群体决策,都未必更快地做出错误的决策。做出良好决策的因素:
自给自足的知识:
引导技术人员和业务人员达成共识;
具备交付产品所需的知识和技能;
尽最大可能减少依赖,实现对共同承诺的成效;
多样化的社会视角;
信任与尊重;
听取他人的观点:从问题挑刺转变为解决问题的方法;
引导者:优秀的引导者可以将一群人凝聚成为胶冻;
决策缓慢:
某些决策可以由部分团队成员甚至领导者来做;
每个人参加决策,会更坚定的履行决策;
决策缓慢通常对目标或MoS理解不充分;
由糟糕的引导导致。
参与的意愿。
9.5 组织与业务能力保持一致
围绕成效指标,按LVT划分组织:
从职能团队向自给自足团队的过渡;
以项目为导向转向以产品为导向;
业务能力和技术能力的共同支撑(长期)。