新东方-2017年(5)
※前线的备战
16、2017年,是北京新东方开始用“价格战”的策略争夺市场份额的第5年。2017年暑假,北京、优能两期班共实现就读人数15万人次。
17、只是,当入口基数越做越庞大时,危机也蹑足而至。
庞大的入口流量给后端的服务体系提出了巨大的挑战。如果要完成低价入口班转向正加班60%的续费率,100人时,只要实现60个人续费即可;1000人时,实现600人;10000人,实现6000人。在基数不断增加时,管理难度也会呈现指数式升级。
以新东方内部一直作为操作标准的“教学七步法”为例,这其中的主要步骤以前都由人力操作完成。当层级变多,教职人员规模变大的情况下,管理动作的监控难度也随之叠加,要保证教师招聘、教师水平、教师教学中每个动作的落地,是一个非常艰巨的任务。
18、与庞大基数带来的管理压力相对应的是,课程续费率似乎已经达到了一个极限值,无法再实现更大的突破。
19、2014年,新东方重新设置考核制度,将续班率作为重要考核指标后,老师的积极性也被空前调动。
但所有的改革带来的红利都有趋于稳定的时候。
续班率从50%到60%很简单,从60%到70%也不难,但是从75%到80%,无论老师怎么努力都上不去了。
大规模的抓取入口流量,这种粗放式增长不但给自己带来巨大的管控压力,更重要的是后期的增长空间非常受限。
20、为了实现精细化的改变,北京优能尝试了几个解决方案:
第一,限制前端入口生源。去年,和公立校进行渠道合作是一个重要的方式。但是,渠道的转化效果并不理想。今年,优能限制渠道合作的名额,招到设置的定额后不再续招。
第二,在前端对学生的背景、家庭信息进行更精细化的梳理,筛选分析客户最终的续费可能性,实现更精准的选择。
第三,改变管理架构,解放基层的管理者。将学科组长这些基层管理角色从教学中解放出来,将其主要精力放在指导老师标准地完成教学服务动作、为学员解决问题上。
“过去我们只考核数据,即最终的续班率怎样。但是在这些数据之前,有很多问题是先兆性的。现在就要去提前解决这些问题。虽然很多的一线负责人本身是非常优秀的老师,但现在希望他们更多地去发挥管理者的作用。”
第四,继续完善系统,最大程度节省人力。
2018财年开始,课时设置开始重大调整,将过去的三小时课程改为两小时,并增加半小时的在线课程。
21、按照过去三小时一科的课程安排,学生一天只能报两科。如果改成两小时后,这个六个小时可以分配给三个学科。
至于增长的半小时线上课,则是为调和班级授课中必然出现的水平差距。
22、过去,三小时的课堂时长,组织比较松散,有充分的时间让老师完成进门测、出门考。在课堂上的练习环节中,有的学生可以快速完成答题,而有的学生则需要双倍的时间。为了统一进度,老师必须等大部分学生答题结束后再开始讲解。因此,进度快的学生的课堂时间就被浪费到等待中了。半小时的在线课就是为了解决这个问题。课堂结束后,在这半小时的线上课里,老师会告诉学生应该做哪些练习,学生将在家里完成练习。督促班级学生在家完成练习后,老师会发布对每道题的讲解。讲解不用占据课堂时间,而且学生也可以针对性地观看自己错题的讲解。
23、虽然都属于新东方的后起业务,但优能和泡泡面对了不同的外部市场环境。中学阶段,学生学习的科目多,需求相对平均,所以不会造成一科独大的情况。但是小学阶段完全不同,数学和英语就是需求最大的两个科目。尤其是在对学生的考核中,有一个常见情况:数学好的学生通常成绩都不错,而英语好的学生则不一定。数学可以拉开学生之间的差距,而英语不能。所以,数学就成为小升初生源选拔中的重要衡量科目。
24、不少培训行业从业者的深刻感受是:小学之前,家长的主要诉求都在给孩子培养英语上,但一进入小学后,数学的刚需就会很快起来。
所以,如果泡泡要在小学段抢市场,就必须拿下数学,做小升初培优市场。
而泡泡遇到的更艰巨的情况是,小学阶段学而思有绝对优势,除了学而思外,后来者高思也在培优市场耕耘多年。
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亚东陪读:
业务越大,遇到的个性化问题就越多,需要解决的问题就越多。