《可复制的领导力》感受——提升认知、认知、还是认知！

固执是因为无知，当我通过四年的读书，一年多的家庭系统教育学习之后，我深深感到了，学习的重要性，学习改变认知！

比如，通过学习的《可复制的领导力》我知道了一下很重要的知识:

1.领导力是完全可以通过在课堂上学习学会的。

2.孔子做教育的

收学费是收了3000份，培养出来能够毕业的只有72个。能够进到《论语》当中提到名字的只有22个。最后，能够坐在庙里边跟孔子一块接受祭拜的只有10个，叫十哲。所以，他这个成功率真的不算高，3000多人培养出70多个能毕业。

但是，孔子的表达特别的简单，就是一句话，但这句话你能不能听懂，那得看你的造化。所以，孔夫子挑出来颜回、子贡、子路这样特别厉害的人，剩下不行的就种地去。

所以，这样方法保证了中国过去的2000多年间，一直到甲午战争之前，中国都是在全世界领先的一个非常重要的原因。因为那时候是农业社会，农业社会需要什么？农业社会需要大量的听话的劳动力。

“常使民无知无欲，虚其心实其腹”就对了，这人脑袋空空的，就是努力干活。

他不需要领导谁，他只需要自己一家人，能够把这个地种好就可以了。

“凿井而饮，帝力何有于我哉。”无所谓，所以只需要有七十二贤人这样的人治国，这国家就OK了。但是，一进入工业革命以后，你发现我们中国就立刻落后了，原因就是工业革命之后整个社会进入工业时代。它所需要具备的就是合作、团队，每一个岗位上的人都非常重要。

这时候，整体国民素质就变得尤其重要了。所以，我们说中国发展的这么长时间，我们和欧美发达国家比起来，在人的方面最大的差距在哪？我经常讲我们并不缺有钱人，并不缺聪明人，并不缺具有创新精神的人。但是，我们得承认，我们的整体国民素质还是比（和）人家有一定的差距。

3.为什么西方人就那么重视整体国民素质的培养？

你要回到西方的传统当中去看，你会发现柏拉图跟苏格拉底他们那时候教学教什么呢？最有名的是三段论，大前提，小前提，三段论。他们在玩逻辑，大前提，小前提，三段论。

所以，西方人最擅长的一件（事）是什么？把各种各样的事情都做成第一步、第二步、第三步，这是在我和大量的500强公司打交道的过程当中所发现的一个特别有意思的现象。

比如领导力这件事，领导力在我们很多国人看来，会觉得领导力很神秘。领导力是一种气质，领导力是多年培养下来的东西，你想想看你自己花了多少年才有了今天这点领导力。如果我要求你把你这点领导力，推宫换血给到你的年轻人身上，你还得再花多少年？

我们很多企业都是被这些没良心的人颠覆的，就好像孔夫子一辈子着力地培养颜回，结果，颜回比孔子死得还早，叫“不幸短命死矣”。

孔子哭得那个难过，说天丧我，天丧我，因为要绝了，这就是我们的一个副总裁被人撬走的感觉，觉得没法干了。

我们孩子和家也需要流程化管理？

4.国外公司的对比

宝洁公司都是校招，它招的都是校园来的这些孩子们。这些孩子进到宝洁以后，连续两三个月的入职的训练，训练完了这个人就能上岗干活了。所以，猎头为什么喜欢挖人家的人？凡是在这种公司干过两三年的人出来就能用。

人家为什么能够有这么一套体系呢？原因就是他们把一切在工作当中所要用到的管理工具，全都做成了第一步、第二步、第三步，这就是我为什么把这本书的名字叫作可复制的领导力的原因。

它一点都不高妙，绝对不会是只有老板才能够学得会的东西。但是，你一旦学会了，你可以转身就教给身边所有的人，每个人都可以具备领导力。我举一个例子，举个例子让大家深刻地理解。有一次，我听包政先生讲课，包政先生讲说，日本人给员工布置工作，至少要说五遍。大家知道日本人的管理大部分是从西方来的，从美国这个戴明的思想过来的。

5.布置工作5遍法

怎么说五遍？你看表演一下。第一遍说渡边君，麻烦你帮我做一件什么什么事，第一遍说完了。渡边君说嗨，转身就要走。他说别着急，回来，麻烦你重复一遍。

第二遍重复一遍，重复一遍完了以后说，那我可以走了吗？别着急，我再问你，

第三遍:你觉得我让你做这事的目的是什么？你让我做这个事的目的大概是为咱们这次录书，能够录得很顺利，三遍，这次我可以走了吗？

第四遍:别着急，我再问你，做这个事会不会出现意外？出现什么情况你向我汇报，出现什么情况你自己做决定？这个事有这么几种情况，如果发生这样的情况，我就向您汇报，如果发生那种情况，我就自己做决定，你看可以吗？四遍问完，

第五遍:说最后一遍，好我再问你，如果让你自己做这个事，你有什么更好的想法和建议吗？

如果让我自己做的话，我打算怎么做，你看行不行，五遍问完？这时候各位请问，渡边君做回来的事，有没有可能接近于你想要的？

我们中国的管理者在布置工作的时候，最常说的一句话是什么？你知道吗，人家要求一个工作布置的时候说五遍，我们最常说的话是，不要让我再说第二遍。

我们希望通灵，我们希望这一个眼神就能够解决问题。但是，我告诉你，这一辈子，都很难培养出来一个眼神就能解决问题的人。你连老婆都改造不了，你非让你的员工这么做。

所以，员工的执行力等于领导的领导力。这是我们课程里非常重要的一句话。

一个公司里最大的成本在于重做，有很多事都在重做，做完了不对又重新来一次。一个坑填满了又挖，挖了又填，就是重做是最大的成本。

6.领导力是可以复制的，是可以工具化的。

什么是领导？领导跟管理的区别是什么？

我个人理解，管理的心理的驱动力是怕，

什么意思？你没有完成我的KPI，我要扣你的钱，你长期不达标，我要开除你。整个团队里我要公示，或者甚至培训的时候，我让你做俯卧撑丢脸。

无论是什么样的措施，你发现，你心里都是有一个怕在里边。所以，这叫管理的手段。

领导的核心驱动力是什么？不是怕。

你说这老板都没钱了，这员工为什么要相信他？老板怕他什么？不是怕，很明显不是怕，叫作尊敬和信任。

所以，当你用怕来驱动一个团队的时候，这个行为就叫作管理。

而当你用尊敬和信任来驱动一个团队的时候，这个行为就叫作领导，这两者是截然不同的。

7.游戏改变领导力

我把《游戏改变世界》这里的几个原则挪过来。我们有一章叫作游戏改变领导力，就是游戏的四个特征。

第一个是共同的目标，要有一个宏大的目标。

所以，我们需要让员工和我们之间建立一致的目标，让员工知道他在公司里最重要的目标是成长。而他的成长反映出来的就是公司的目标达成。如果你说你很牛，但你的公司总是失败，那你牛不到哪去。所以，把公司的目标和员工的目标相统一。这是游戏的第一个法则。

第二个叫作及时反馈。

打游戏的时候，好玩就在于每分钟都有收获，每秒钟都有加分，都能捡到金币，反馈是非常快速的。所以，一个公司里，我们多长时间给员工一个有效的反馈，是需要我们学习的。所以，我们在领导力里边，会提到关于反馈的技术。

第三个叫作清晰明确的规则，

你说打麻将这事为什么是个好玩的游戏？不用吵架，大家规则都很清晰，只管打就行了，就像打麻将。所以，一个好的公司，应该有一套完备的游戏机制，让所有人在里边玩得很开心，就能不断得到成长。

像我用在读书会里，我们的积分制度，我们的分会制度。这些东西一旦建立以后，这个组织就会自己生长，就跟游戏里边的效果是一模一样。

第四、自愿参与。工作必须自愿参与。

所以，这四个特征，带来的就是领导力能够使得我们和他人之间用尊敬和信任去驱动。

8.四个象限

（1）公开象限  通过说来扩大

（2）盲点象限

你需要找到，能够给你分享盲点象限的人，或者当你听到一个令你很意外的说法，让你觉得非常不可接受的说法的时候，你停下来问自己一句说，这有没有可能是我的一个盲点？

最后一块，自己不知道别人也不知道，这一块叫潜能象限。

你排一下序，你在这个世界上最尊敬和信任是谁？我相信没有意外的话，大部分人会写自己的父母。我问过那么多的学生，都说自己的父母，为什么呢？因为你父母是个当官的？不是，是因为从你一出生他就认识你，你睁开眼睛认识的一个人就是他，所以你和你父母之间的公开象限在这个世界上最大。

那排在后边是谁呢？我们说兄弟姐妹，老婆孩子，然后发小，同学战友，同一个办公室的，隔壁办公室的，吃过一次饭的，看起来面熟的到最后我们最不尊敬不信任的那个人是谁呢？你会发现最不尊敬不信任的人，并不是所谓的坏人，因为你不知道谁是坏人，最不尊敬不信任的是陌生人。

所以有一个电视剧叫《不要和陌生人说话》，你发现从父母排序排到陌生人的这个过程，尊敬和信任递减的关系，是以什么在排序的？就是以公开象限的大小在排序的。因此你会特别有感触，说你跟一个同事本来不熟，结果两个人一块出差，出了一个多月去讨债，然后跟对方的这个闹，一个唱红脸，一个唱白脸。过了一个月回来以后关系变铁了，因为你们的公开象限放大。

所以如果你希望在你们的团队当中，去打造足够的尊敬和信任，你就要刻意的想一些办法，去扩大你和他们之间的公开象限。那么当你把这个我换成我的品牌或者我的公司的时候，你会发现你的品牌和你的公司也同样需要，在这个社会上放大公开象限。跟别人之间增加了解，才能够获得真正的尊敬和信任。

我们有一个学员的单位，他们特别好学。就有一次听完我讲了以后，回去就专门组织了一个公开象限放大会，每周开一次。每周开这一次不说这个业务的事，就放大公开象限，让所有人去讲自己的人生经历什么的，后来发现团队的氛围变得很好，因为公开象限放大了。

8.每一个管理者身上有三个角色，分三层。最上面叫作领导者，中间叫管理者，下边叫执行者。

（1）这不是我们公司里的三种人，搞清楚。不是说公司里的十个人里边有三个管理者，三个领导者，不是。而是你们每一个人身上都有这三个角色，领导者、管理者、执行者。

（2）什么叫管理者？管理者，是通过别人来完成工作的人，为什么这句话这么重要呢？

听起来没那么了不起，有很多人干了20多年的管理者，都不知道管理者是要通过别人来完成工作的人。所以他就会亲力亲为，他就什么事都愿意插一杠子，他什么事都愿意说。

他不知道自己最主要的责任是培养他人的成长，而如果一个凡事都喜欢亲力亲为的管理者，会是员工的噩梦。因为员工做什么都没有动力，反正你还得再看一次。

让员工成长的过程当中，犯错是必不可少的。作为一个老板，需要能够为员工的错误买单。

很多老板特别喜欢批评员工的一个非常重要的原因，是因为他的心理不够成熟——他希望能够画一条分割线说，这不是我的错，这些家伙做错事都是他们笨，这不怪我，所以我要骂他们，骂完了好像我就没有责任了。

老板作为一个承担者，跟员工一起来面对错误，员工才能够得到最大幅的成长。这就是你要知道你的责任是通过别人来完成工作，你的最主要的责任是培养他人成长。

衡量你的最主要的标准，是看你培养出来了一个什么样的队伍，你带出了多少能够带兵打仗的人，这才是管理者最重要的指标。

所以你要记住，不要凡事都要亲力亲为，要给员工一定的空间，并且培养他成长。

（3）什么叫领导者？领导者和管理者的区别是什么？

有人说领导者是指定方向的人，管理者是具体干活的人，那不行，那这管理者不动脑子。他不看方向吗？肯定不是，领导者是通过营造氛围来提升绩效的人。

举例子:李云龙的亮剑精神

那我们可以想一下，我们和一个班组长带大家吃火锅，赶个节日庆祝一下相比，我们手中所拥有的权利、资源会不会要多很多？但是我们有没有忽略过营造氛围这件事？所以这是第二个非常重要的角色，你身上永远都有着领导者的角色。

（4）执行者的角色，执行的定义叫给出结果。

俄罗斯人种树的故事

就是我把我该干的活都干了，你不能不给我钱，但是每个人看似都干了自己该干的工作，但是最后没有产出，这就是缺乏执行。所以执行的核心定义叫作“给出结果”。

这个叫作低中高，一个高层管理者应该用更多的时间和精力去营造氛围，而一个初级的管理者要用更多的时间和精力去做执行层面的事，只有你执行的好，你才有机会成为更高层的管理者。

公司里最累的一般就是中层。就对于中层来讲，执行、管理和领导三者缺一不可。

这一段特别适合那些刚刚从技术部门转行到管理部门的人。中国的管理者基本上都是业务做得好就提拔成管理者，但是往往很多业务做得好提拔成管理者的人，都不太适应管理的岗位，因为没有人教过他管理者角色。

他到这以后，还是用过去使劲干活那个方法来要求别人跟他一样这样干活，他没有想过，他要通过别人来完成工作，他要去营造氛围，这是最基础的两段内容。

9.技术细节

（1）倾听是一门学问，你得需要学会深呼吸，然后提问，提问的时候要多提开放式问题而不是封闭式问题，因为封闭式问题会令对方非常恼火。就你总是问对方是不是，有没有，好不好，对方就生气了，我们在课堂上做过很多这样实验就生气了。你要问他为什么，我想听听你的意见，让对方有大段的话来讲，对方会觉得受到尊重。

倾听的最高境界就是要学会反映情感，这部分我们不用展开讲，大家去听我们讲的《非暴力沟通》和我们讲过的《关键对话》，就能够补到这方面的课。在这本书里边最大的亮点，是我们讲反馈这部分，反馈是塑造员工行为最重要的工具。

你唯一能够改变员工行为的不是靠罚款，罚款改变不了员工的行为，最重要的改变员工行为的方法，是反馈。就你要跟员工说话，反馈分两种，一种叫正面反馈，一种叫负面反馈，正面反馈是什么？就是当员工做对的事的时候，我们给他做反馈，告诉他这件事对了，并且说为什么，这个才叫作二级反馈。

大量的企业家零级反馈，零级反馈就是看到别人做对了，不说话，没反应。你想想看你做对了一件事，你的老板看到了，但是他没有反应，请问您有什么心情？我听过很多人讲心灰意冷，以后再也不干了，觉得很受伤等等。

但是反过来你想想看，你有没有给你的员工做过零级反馈，你的员工做的事做对了，你有没有没说过？好多人我是想给他攒着，等到过年的时候一块说，还有人说我觉得说那个没用，我多发点钱不就行了，你看你有特别多的理由不说。

但是你做员工的时候，你是多么渴望得到来自老板的肯定，这就是人的痛苦。我们特别希望得到上级的肯定，但是我们又吝啬于给别人我们的肯定，这是零级反馈。比零级反馈好一点叫一级反馈，就表扬他，小张干得不错，挺好的。

但是更重要的是二级反馈，表扬他并且说为什么，表扬他并且给钱，表扬他并且提拔都只是一级反馈，那个不够，最重要的是让他知道做这件事的意义，这个意义本身是很重要的。

怎么能够知道意义呢？就是要说为什么，这个是塑造员工行为最重要的手段。

案例:陶行知的“三颗糖”

各位你要知道，挑毛病是这个世界上最容易做的事，因为挑毛病是我们的本性。我们的本性当中就喜欢挑毛病，因为挑毛病给我们带来安全感和优越感，我们讲过这本书叫《你的生存本能正在杀死你》，所以我们太容易挑毛病，我们的本性当中就容易挑毛病。

因为我们的原始人基因就带给我们，说你得足够的小心谨慎你才能活下来，这是我们的本性。

领导力是一件违反这个原始本性的事情，因为你要鼓励他人，你不是只要让自己安全就行，你要鼓励他人，让别人能够有动力。所以你要发现他的优点，并且表扬他，这才是塑造他人行为最好的机会。

因为我们根本没有点燃孩子愿意学习的动力，所以最难的难点是在于发现他人的优点。对于很多人来讲，满眼都是缺点和错误，都是警惕，但是发现这个优点是最难的事。

（2）第二个难的事，就是你要学会说那个为什么。

你比如说宝贝你真棒，对不起，这个不叫为什么，凡是被轻易地表扬为你真棒的孩子，最后往往会出现大量的负面行为。

心理学家的实验:聪明和努力

被表扬聪明的那组孩子更多的去挑了更简单的拼图，而被表扬做探索和坚持的那组孩子更多的挑了更难的拼图。

这个实验说明什么？第一，我们的一句话会对孩子的行为产生这么明显的影响。第二就是那个为什么应该怎么说？当你表扬他聪明的时候，这个孩子想保持聪明，怎么保持聪明，我尽量不犯错，就能够保持更多的聪明。

而当你说，探索和坚持很重要的时候，这个孩子要保持的是探索和坚持，所以他会努力地去挑战更难的东西。

我跟大家分享过我在教育嘟嘟的过程当中，完全是用这个方法，完全是用《你就是孩子最好的玩具》里边的，叫作情感引导的方法，帮助他塑造大量正确的行为。

但是为了孩子，改变我们自己的行为是应该的，你会有足够的动力，所以我希望你们把二级反馈这个工具先用在孩子身上。用过一段时间，发现了有效果，再把它用在配偶的身上，用在家里人身上，朋友身上，慢慢地用在公司的身上。我们见过特别多这样的案例。

（3）还有一个就是负面反馈，骂人也不能随便骂，负面反馈最重要的是，你要学会对事不对人。但是对事不对人就是一个中国式的说法，你很难掌握，很多老板讲我这个人就是对事不对人，但是事都是人做的，所以对事不对人这事太难执行了。

你看外国人不这么做，老外的办法，是用一个工具叫BIC，什么叫BIC？B（Behavior），首先说出对方的行为，I（Impact），产生了什么样的影响，C（Consequence），这样下去会导致什么样的后果。

在讲（Behavior）的时候，要说事实而不是说观点。你比如说你最近特别喜欢迟到，这是一个事实还是一个观点？很明显这是一个观点，我觉得你工作不够投入，观点，我觉得你还不太上心，我觉得你跟大家的关系处得不太好。你没发现这些话我只要一说出来，你的心里就咯噔一下，你觉得不舒服吗？

因为没有人喜欢被别人下定义，没有人喜欢被别人用观点来指责，但是换成事实就不一样了。说今天早上我们说好的九点钟上班，你进来的时候是9点10分。我有没有说，你是一个不负责任的员工，没有，这是一个事实，说不定你有各种各样的原因导致的。所以我只是列举出来这个事实，说我们的人际考评分数，平均分是70分，你得了5分，你看这就是一个事实。

这些人性太差，讲到事实之后，这样会产生什么影响？影响是短期的、局部的，就能够看到的负面结果。今天上课你迟到了10分钟，这样会导致我们开课的时间会晚，也影响老师发挥的状态，分散老师的注意力。这就是我们说的叫，短期局部能够看到的负面的效果，叫影响。

什么叫consequence？就是长期的后果。这样下去的话，我们担心咱们班的学风会越来越糟糕，不利于我们这次来培训的效果。在consequence的部分，有一个非常重要的技术，就是要跟这个人自身的利益挂钩，而且也不利于你在咱们班的形象。

为什么要跟这个人自身的利益挂钩呢？就是一个人长期犯错，最终会影响的一定是他自己。所以你要通过管理者的角度，告诉他对他的长期影响。还有一点很重要的原因，就是只有让他觉得你是设身处地地替他想这个问题，他才能够更容易接受。

这个是一个很难的工具，就是BIC这个工具，你得需要经常练。所以我建议大家要想把它学好的话，参考书里边的方法，把BIC列出来，在开始使用的时候先写，写出来了以后，再慢慢地一遍一遍地使用。

10.因为给别人提意见真的不是一件很容易的事，所以我希望大家能够有成长的心态，所谓成长的心态，就是爱因斯坦说那句话，说什么叫荒谬？持续不断地用同样的方法做同一件事情，但是期望获得不同的结果，这个就叫作荒谬。

我们如果不愿意改变自己的行为和方法，我们持续不断地用同样的方法去对待我们的生活，对待我们的工作，对待我们的家庭企业，我们希望我们的人生突然变得不一样，不可能，非常荒谬。

所以如果你希望能够变得不一样，你就得改变，改变你自己和你的方法。所以《可复制的领导力》