一、如何改善你的工作环境？

一个隐形而强大的激励因素：环境。

我们常说态度、情绪、人格等要素，都在影响人的绩效表现。但什么在影响它们？认知。认知就是个体和外界接触时，感受、判断的过程，它是个体和环境互动的起点。

认知导致了人们的行为偏好。

大脑帮你作判断，又没告诉你的过程，叫潜意识行为。通过潜意识来启动某个认知模式，组织行为学就叫启动效应。

环境启动了我们的认知模式，而认知模式又导致了我们的行为，短期表现为态度、情绪，长期表现为性格。

如何改善工作环境？

1、环境激发是行为的一个先决条件，它的影响效果不是加成，而是直接决定有无。

2、尽量让经常打配合的员工，共享同一个办公环境。共享环境对建立共享心智很重要，因为它启动了大家相似的认知模式。

3、有意识地去挖局，与高绩效相关的环境信息，用来改善办公环境。例如:黄色能振奋精神，刺激人产生灵感；灰色容易让人作出妥协，产生疲惫感；紫色可以激发创造力，但让人容易变得轻率。

例：让人思考一些难以选择的问题，人的辩证思维就会被启动，一个人在之后的工作中会更加理性，情绪更加平和。

是否可以在办公室区域挂一些标语或图片，来启发大家的理性决策呢？

总结：环境启动了我们的认知模式，而认知模式又导致了情绪和行为偏好；现在开始，有意识地搜集信息，改善办公空间。

这让我想到了《先发影响力》，在做一件事之前，给他一个启动开关，让事情往我们所期望的方向发展。

二、为什么企业一定要承担社会责任？

1、如果企业做了有违社会道德的事，那么即便薪资水平不变，员工的离职倾向都会提高。

2、企业承担越多的社会责任，员工就会表现出更多的组织公民行为。组织公民行为指的是员工无私帮助其他同事、服务团队的行为。也就是说，企业表现得越像一个合格的社会公民，员工就越像一个合格的组织公民。

组织公民行为对企业是有利的，因为这种互帮互助，促进了信息分享和团队合作，而且公司不用支付额外的薪水。

这说明，企业 承担社会责任的动力不仅来自外部压力，也来自内部。如果谁不遵守这个“潜规则”，那么大厦就会首先从内部坍塌。

强互惠理论

帮助他人是因为他相信，在不远的未来的对方会回报他。二有一些行为是不能在未来获得确定回报的，比如无私奉献与牺牲、这种行为被称为“强互惠”行为。

强互惠的本质是一种“利他惩罚”，我们人有一种不自觉的偏好，就是宁可自己蒙受损失，也要去惩罚那些扰乱公平正义，占集体便宜的人。

把人的“非理性”因素融合到经济学里，就是行为经济学；如果去解释组织现象，就是组织行为学；如果解释进入现象，就是行为金融学。

强互惠这种不利己而利他，难道不会在竞争中被淘汰嘛？这就要从进化论说起了。

与其他动物不同，我们的天选之路分为群内选择和群间选择。强互惠，在群内选择中是不利的，但它会让整个群体受益，所以群间选择就会偏向于作出强互惠的人。

当群体中出现了破坏公平正义的人时，其他人就会对他产生惩罚愿望。当这种愿望得到满足时，个体会享受到极大的愉悦感。

当员工发现，企业破坏了社会公平正义，做出了有违道德的事情，他就产生了惩罚企业，以此获得快感的冲动。同样的道理，当员工发现你子承担社会责任，做一个强互惠者时，利他惩罚机制反过来起作用，让他想你学习，贡献更多的组织公民行为。这时企业付出的人力成本不变，利润就无形提高了。

利他惩罚的启示：

1、利他惩罚机制本身是一种非理性行为，可以不计后果，不计成本。

2、企业承担社会责任，会带来看得见以及看不见两个层面的好处。看得见的外部效益，如名气，口碑等；看不见的内部效益，也就是员工组织公民行为的增加。

总结：企业承担社会责任，有内部和外部的原因；员工自带的利他惩罚机制，对企业的为所欲为作出了限制，也间接鼓励了组织贡献社会的行为。

三、企业该如何利用基因技术？

拿到基因测试结果，可以得到一个人诸如身高、性格、患某种疾病的可能性等数据。

从现象到本质的研究过程，或者说，挖掘现象背后的逻辑，得到适用性高，对企业帮助大的结论，是组织行为学的研究范式。

因此，基因算命在组织行为学研究范畴内，是伪命题。

事实上，基因预测人类复杂行为的准确度，不到3%。

未来企业应用基因技术的可能方向

1、基因的优势在人出生的社会就已经确定 了，而且终身不变。

人格的大五模型：开放性、责任心、外倾性、宜人性以及情绪稳定性。

2、企业可以在不牺牲隐私的情况下，优先考虑向员工提供这方面的福利。

企业可以为员工投保，也许更能保障信息安全。带头做好员工的信息保护工作，会在人力市场上带来优势。

总结：当网络无处不在的时候，保护员工隐私，一定会成为未来企业人力资源发展的增长点。

四、负向激励：怎样培养创造型人才？

应该正向激励员工还是负向激励？这个问题的本质，是情绪与行为决策之间的关系。

激励不管是正向还是负向，它首先引发的是情绪。正向和负向激励没有好坏之分，只是因人而异。

大脑在产生情绪时，左右半球是有分工的。左半球负责处理积极情绪，擅长语言、逻辑推理；右半球负责处理消极情绪，擅长创造、艺术。

人的所有决策，都是情绪参与的结果。

到底采用正向激励还是负向激励，取决于你要把下属培养成什么样的人才。

韦尔奇的通用电气，传统制造业，不要求一个天天处于创新状态，而要他们思维缜密。这种情况下，就要强调正向激励了。

乔布斯，苹果公司需要的就是创新，就采用负向激励。

韦尔奇的正向激励和乔布斯的负向激励，其实是一回事。

建设性批评

有关负向激励成败的最重要控制因素，是人可不可以忍受批评引起的短暂痛苦。管理者如果能利用其它手段，比如时机选择，场景选择，方式选择来分散这种痛苦，就会让激励的正面效果显现出来。

时机选择上，可以选择一个集体回忆。参会者的态度开放；批评的场景，头脑风暴会议，要让被批评者感觉到对事不对人；方式上，多人公平地发表意见，以此分散痛苦。

如果你的目的是培养创新型人才，就应该让讨论会充满火药味，它是你采用负向激励最好的时机。

总结：我们的情绪很有可能是决策过程不可分割的一部分；负面情绪和创新行为高度相关；培养创新型人才，可以采用建设性批评的手段；最好的批评时机，是在讨论会的时候。

五、为什么我们会觉得工作没有意义？

如果想让个体对工作产生高度的意义感，主动工作，那就必须满足两个边界条件：

1、外部环境能给个体提供宽容的价值评价体系；

2、个体要能从外部获得进步的榜样，最好是一个努力阶梯。

意思是不能总在个体身上找原因，而是要看大环境，也就是你真正的“敌人”。谁呢？社会的变化。

过去20年的变化

1、职业在短期内变得超级繁荣。也就是社会分工更复杂，每个职业距离社会评价体系的远近变得不同，而社会评价体系是有共识的。

2、职业阶梯的丧失。

职业繁荣人让很多工作还没有得到应有的社会评价；职业阶梯的消解，也让我们失去了短期可供努力的目标。

解决方法：工作重塑。搭建个人职业与社会意义之间的桥梁。

首先，你需要弥补某些职业和社会评价体系之间的距离，方法就是，建立“透明”的企业。

其次，你需要在企业里重建一套类似阶梯式的评价体系。不仅如此，这套体系一定要充分得到一个的认可。这是一件严肃的事。

OKR，反应了企业目标和个人目标，但很多公司给员工提供的目标，只剩下了企业目标。或者在阶段性评估的时候，只考察企业目标不放，不考察个人部分。

其实，OKR的个人目标是非常严肃的，它代表了企业的一个态度，就是我要帮员工找到工作的意义，找到短期内可以努力达到的目标。

如何实践：公司的职业阶梯是很有存在的必要的，因为大家都是通过职称来对每个人产生职业技能的了解的。建立“透明”的企业，搭建个人职业与社会意义之间的桥梁，这个有难度，但一定也有办法的！