《经营制胜》

“从本质上讲，管理是正确地做事，是处理好人、机、物、料的关系，往内部看，目的是提高效率；而经营是做正确的事，是面对市场、创新、商业环境的不确定性做出选择，往外部看，目的是提高效益。

第1章  从管理到经营

现在企业最重要的是经营，做企业的主要任务是面向市场，发现需求，选择销售策略，创新技术，细分产品，为顾客创造价值，从而占领市场，取得利润。

经营和管理有所不同。正如现代管理学之父彼得·德鲁克所言：“我认为，管理是正确地做事，经营是做正确的事。”我们经常把管理和经营混淆了，其实，管理面对的是企业内部的人、机、物、料，更多的是方法和制度，目标是提高效率。经营面对的是企业外部环境中的不确定性，更多的是做决定和选择，目标是提高效益。经营者的使命就是赚钱，而管理者的使命主要是降低成本。从某种意义上说，管理是经营活动的一个子项，重点在于解决成本问题，降低成本则会增加利润。但如果经营出现失误，即使管理能做到零成本，企业也不见得会盈利。

赚到钱的不见得都是好的经营者，但赚不到钱的一定不是好的经营者。企业是经济组织，是营利组织，不会赚钱的人不能做企业的一把手。企业的一把手可以把管理工作全部授权下去，但对经营层面如市场工作要了如指掌，不能只听销售人员汇报，要真正在市场一线坐镇经营，关心盈利情况。

春节过后，中国建材在上海会议中心开年会，我讲话的核心就是企业要创造价值，要把盈利作为首要目标，进而引入价值理念和数字化管理的观念。到所属企业调研座谈时，我一上来就会开门见山地说：“我一不是领导，二不是官员，我是以出资人代表、股东的身份来提问的。请告诉我，你的企业资产负债率如何，净现金流有多少，投资回报率怎样，ROE（净资产收益率）、EVA（经济增加值）是多少……”开始时，这些问题让很多企业的一把手直冒汗，后来他们逐渐也能对答如流了。

利润是经营出来的，财务只是对利润的真实归纳。每位经营管理者都要本着“利润、利润、利润”的原则做好日常经营工作，日常经营涉及销售、采购价格、生产成本、质量等，只有把这些全方位做好，才有可能增加企业利润。如果经营者工作不到位，不能把绩效观传递到管理末梢，没有恰当的商业模式，整个系统不闭环，就不会产生利润。在企业价值的衡量标准中，获利能力是个重要的量化指标，即我们常讲的投资回报率。通过资产负债表、利润表和现金流量表这三张财务报表，一家企业的价值故事便可一览无余。任何企业都应从根上转变观念，把全面提升企业价值作为根本任务，交出漂亮的财务报表，创造更多的经济效益。

2018年，我进一步总结出了“三精管理”，主要包括组织精健化、管理精细化、经营精益化，突出了“精”字。“三精管理”是经过实践和时间检验的好工法，值得企业推广。企业只要记住了要点，时常提醒自己，突出主业，就不至于盲目扩张、盲目膨胀，就能持续稳步发展。

抓好四大核心工作。

第一，核心业务。中小企业、大企业、上市公司都必须有清晰、稳定的业务，并通过长期打磨突出自己的核心业务。关于应该多元化还是专业化，我认为中小企业不适合多元化，只能专业化，成为“单打冠军”，也就是赫尔曼·西蒙提出的隐形冠军。隐形冠军的特点是窄而深的经营，主业非常突出，即使做指甲刀也能做到占据全球70%以上的份额。我国需要培育更多的隐形冠军，支撑我们的制造业发展。成为隐形冠军不见得要站在全球前列，成为省市等区域市场的前三名也是可以的，也不见得销售额一定要达到50亿欧元，毕竟数额标准一直随着时代在演变。从多年实践来看，中小企业、大企业、上市公司的绝大部分问题在于没有核心业务，所以企业一定要突出主业，按照业务归核化原则，把非主营业务坚决剪掉，不然那些业务就会成为出血点，使企业的经营产生亏损。

第二，核心专长。企业要明白自身的核心专长是什么。打个比方，如果企业的主业是开饭馆，那拿手菜或特色菜就是专长，如果没有专长，就没有顾客光顾。想要“一招鲜吃遍天”，那么企业至少要在某一件事上做到极致。

第三，核心市场。任何企业的资源和能力都是有限的，不可能包打天下。市场不见得都是自己的，我们要根据行业特性和自身优势，理智地选择市场，这样既能减轻正面压力，又能集中优势兵力，成功的把握会更大些。企业要清楚核心市场在哪里，核心利润主要来自哪里，并有针对性地加大市场投入，以获得最大回报。

第四，核心客户。企业经营要培养一批忠诚的核心客户，有没有以及有多少忠诚的核心客户是至关重要的问题。当然，我们对客户也要忠诚。如今看来，凡是优秀的企业往往都对客户忠诚，都在持续为客户创造价值。

在双循环下做好企业布局和经营

第2章    选业务与选人

说到“准备”二字，我自己也深有感触。作为企业家，既要有对机会的敏感度和清晰的方向感，还要做好充分的准备，绝不能打无把握之仗。一着不慎，满盘皆输。所以，企业家起早贪黑地苦干虽然重要，但更重要的是善于思考与观察，关键的时候能够做出决断。正因为如此，我这些年来一直要求自己凡事都要慎之又慎，谋定而后动。

机会面前要做好准备，机会来了还要有行动速度。很多机会稍纵即逝，它不会一直在那里等你。尤其是当今这个时代，比的就是谁先有想法，谁先行动起来。如何抓住机会？我的诀窍就是一个字——快。

业务选择要归核化

隐形冠军展现的小而美的生存优势耐人寻味，对转型期的中国企业的发展有着重要的启示和借鉴意义。现在，美国提出要“回归实业”，欧洲提出“再工业化”，日本提出“去空心化”，等等，它们突出的都是实业、实体经济，都是想重振制造业。第二产业是第三产业的根，如果没有制造业，就不存在制造服务业；如果没有第二产业，第三产业也会受到很大的打击。

中国高度重视这个问题，提出要大力发展实体经济。2019年，习近平总书记在郑州考察调研时指出，中国必须搞实体经济，制造业是实体经济的重要基础，自力更生是我们奋斗的基点。我们现在制造业规模是世界上最大的，但要继续攀登，靠创新驱动来实现转型升级，通过技术创新、产业创新，在产业链上不断由中低端迈向中高端。一定要把我国制造业搞上去，把实体经济搞上去，扎扎实实实现“两个一百年”奋斗目标。

业务不在于多而在于精

多元化与专业化之间并不矛盾

企业要做多少业务，关键取决于自身的文化沿革和管理能力。由于多元化发展对企业的投资水平、管控能力、财务管理能力等都提出了更高的要求，许多中小企业没有足够的驾驭能力，走专业化道路是它们更好的选择，大企业则可以尝试多元化投资。企业既要归核化，又要多元化，两者并不矛盾。归核化是就集团所属的专业化公司而言的，而多元化是就整个集团的投资方向而言的。

选择新业务要“四问”“四不做”“四要”

“四问” 一问：在行业里自身有没有优势？要进入的领域应该符合企业的战略需要和自身条件，要能结合技术、人才、管理等优势，形成足够的业务驾驭能力。对企业来说，在选择新业务时，应选择那些与现有核心业务相关的产业和产品，以提高新业务成功的概率。中国建材之所以进入铜铟镓硒薄膜太阳能电池领域，是因为我们在玻璃领域具备强大的技术优势，而太阳能电池是玻璃的衍生品。

二问：市场是不是有空间？即将进入的市场要有足够的容纳度，能为业务成长提供支撑，若市场太小甚至几近饱和就不宜涉足。中国建材是第一家做出光纤石英棒的公司，一根石英棒能拉出几千公里玻璃丝，看起来是一个大生意，实际用量却很小，一年的石英棒用量也就能实现40亿元的销售收入。整个市场就这么大，因此中国建材就不适宜做石英棒这样的项目。中国建材需要像湖泊或海洋般广阔的市场，有足够的容纳空间，比如水泥、钢铁这样的大行业。

三问：商业模式能不能复制？星巴克、肯德基、麦当劳等企业的商业模式都可以复制，但是国内烤鸭店的模式就很难复制，每个师傅烤出的味道可能都不一样。回到水泥业务，我们要考虑能不能做成1000个水泥厂，能复制我就做，如果说只能做成一个，我觉得就不要涉足这项业务了，因为中国建材是做规模的企业。选择能迅速复制的业务，就能更快形成规模。比如，中国建材在山东德州做的智慧农业大棚，就把现代农业与光伏产业结合了起来，大棚透光性好，工人还能全方位智能控制种植条件，生产出的蔬果十分喜人，这种模式正在全国迅速推广。

四问：跟资本市场能不能对接？企业不能只赚产品市场的钱，还得赚资本市场的钱。效益不仅包括产品的利润，还包括资本市场的市值，企业要把产品利润在资本市场放大。

“四不做”

一是产能过剩的业务不做。产能过剩可以重组，但是不能再做新业务，不能再建立新生产线。过剩行业正在减量发展，任何企业都不能再盲目增量，而是要在品种、质量、产业链上精耕细作。

二是不赚钱的业务不做。一个业务怎么也找不出盈利模式，就不要做了。业务能不能赚钱，盈利点在哪里，盈利模式是什么，这些问题都必须事先明确。

三是不熟悉的业务不做。中国建材对生物制药、旅游等行业都不太熟悉，因此就没有做相关业务。

四是有法律风险的业务不做。

还应牢记“四要”。

一要评估风险。开展新业务必须慎之又慎，其核心就是对风险进行全面评估和考量，明确风险点在哪里，风险是否可控、可承受，一旦出问题能否进行有效的切割和规避，把损失降到最低。

二要专业协同。在选择业务时，必须小心谨慎，而业务一旦选定，就应交由专业的平台公司去做，按照平台专业化思路，一个平台只做一个专业，突出核心专长。

三要收购团队。发展新业务可以采用技术重组的方式，不仅收购企业，还要收购其研发团队。这样既可以保持新业务核心技术的稳定性，又可以稳定“军心”。重组技术就要重组团队，重组团队就要收购研发中心，有一个扎实的基础，有一班整齐的人马，再去做创新就会相对容易一些。中国建材进行技术重组时，会保留被重组企业的技术团队，因此原技术团队的员工热情高涨、干劲十足，出了不少重要成果。

四要执着坚守。

我深受启发，结合中国建材的管理实践，提出企业干部至少要做到“五有”。

一是有学习能力。人不是生而知之，而是学而知之。对比那些社会上的繁华和浮躁，我认为静下心来学点东西更有意义。那么，我们要学什么呢？我认为至少包括四个方面：政策精神、法律法规；国际化知识、市场化知识；企业战略、业务知识，特别是本职业务知识；书本知识、先进典型，例如国学经典、人物传记等方面的书籍。也就是说，从政策到企业再到个人，学习要贯穿始终。在如何学习方面，我主张好学、快学、实学、活学相结合。好学，就是要养成良好的学习习惯。快学，就是要抓紧一切时间与机会学习。很多干部抱怨工作忙，没时间学习，但是企业的发展日新月异，形势瞬息万变，不学习就会落伍，所以必须养成见缝插针学习的好习惯，提高自己消化吸收知识的能力。实学，就是要学得扎实，真学真懂。活学，就是要把理论灵活应用于实践，解决实际问题。

二是有市场意识，包括竞争意识、创新意识、绩效意识、发展意识。市场经济是竞争经济，企业干部首先要有竞争意识，带领企业搏击风浪，赢得市场。其次，要有创新意识，做事不能因循守旧、全凭经验，而是要不断突破思维的局限，掌握新知识，分析新情况，提出新思路，解决新问题，创造性地开展工作。再次，要有绩效意识，努力提高自身的管理水平，降低成本费用，不断提高企业的盈利能力。最后，要有发展意识，要懂得“逆水行舟，不进则退”的道理。

三是有敬业精神，也就是要任劳任怨，有担当精神、集体主义精神和建功立业精神。

四是有专业水准。所谓专业水准，就是精通业务，聚焦专业，善于总结归纳，想做事、能做事、做成事。

五是有思想境界，具体表现为五个方面。第一，战胜自我。能处理好大和小、多和少、得和失、进和退等方面的关系。第二，理解他人。人虽然有趋利避害的本能，但要能站在他人的立场上替他人着想，照顾他人。第三，胸怀大局。不谋万世者不足谋一时，不谋全局者不足谋一域。领导干部要有大局观，全力维护企业的整体形象和利益，堂堂正正做人，规规矩矩做事，清清白白经营。第四，目标长远。想问题不能只看眼前、局部和个人利益，要对企业的未来有清晰的认识，做到短期目标和长期目标相结合。第五，凝聚正能量。比如，有积极健康的心态，自信心强，意志坚定；心胸开阔，容人让人，不嫉贤妒能，时刻把员工利益放在第一位；能以出色的业绩回报企业，对企业无比忠诚，不仅能与企业“同富贵”，还能与企业“共患难”。

我一直认为，企业领导班子有两大责任：

·带领企业实现战略目标。

·把企业交给年青一代，培养年青一代做好接班人。

第3章    联合重组

收购成长的公司有巨大的商誉。

以管理提升确保改革实效。管理要有工法。我们总结了格子化管控，将所属企业的职能分工、经营模式和发展方向固定在相应的格子里。另外，我们还推行了“八大工法”（五集中、KPI、零库存、辅导员制、对标优化、价本利、核心利润区和市场竞合）、“六星企业”（业绩良好、管理精细、环保一流、品牌知名、先进简约、安全稳定）、“三精管理”（组织精健化、管理精细化、经营精益化）等。

第6章      有效创新

国际上能和波音竞争的只有空客，而空客总部就位于法国南部的图卢兹。要想应用法国的一些重大研究成果，就会遇到一个明显的问题，那就是法语，这个很麻烦，中国人大都学的是英语。我们希望有越来越多的人学习法语，进入高科技的法国企业工作。法国是西方大国中第一个承认新中国并与新中国建交的国家。每次美国在经贸上制裁中国时，法国的立场都保持了独立性，所以我们在法国要扎下根，设立技术研发中心，与法国人一起集成创新。

科学家的贡献主要体现在科学领域，而企业的创新主要体现在技术领域。当然，企业对于基础科学中的原理性问题也是要去关心的。

一个创意、一个新点子、一个独特的商业模式就可以创新，前提是能够“创造出全新且与众不同的价值和满意度，试图将一种物质转换成一种资源，试图将现有的资源结合在一种新型的、更具生产力的结构里”。

商业模式创新就是发现新的价值创造方式

我认为，制造业服务化具体体现在以下几个方面。

一是满足个性化要求。在新型房屋领域，中国建材推出了“私人定制”服务，利用互联网技术，为用户提供上千种个性化设计。在水泥领域，中国建材可以为桥梁、大坝、核电站提供不同种类的水泥，满足客户的多样化需求。       

二是做外包。外包是现代制造服务业的一个重要手段，但外包的并非全是低附加值的东西，高附加值的东西若不是自身的核心专长也可以外包。

三是从卖产品到卖服务。传统制造业在卖产品的过程中高度竞争，谁更关注客户的要求，谁能提供客户需要的服务，谁就能赢得市场。以罗尔斯·罗伊斯公司为例，这家公司原来是卖发动机的，现在开始卖发动机服务时间，公司收入的60%来自卖发动机服务时间，40%来自卖发动机。按照这个思路，中国建材所属的瑞泰科技实现了从卖耐火材料到卖窑炉使用时间、提供服务的转变。

四是提供一揽子的系统解决方案。制造服务业应该系统地为客户考虑，而不是只从某个产品去思考。中国建材是一个综合技术服务商，从研发、设计、成套装备、工程总承包（EPC），到代为生产管理，再到标准的制定，最后到产品检验和认证，这一整套业务都在做。

五是深入探索跨界经营。制造业可以与金融、互联网等行业跨界联合，打造更具竞争力的产业集群。在产融结合方面，美国通用电气成功创造了产业与金融的“交叉销售”模式，中国的中石油、国家电网、中粮等企业也涉足金融服务业，形成了初具财团雏形的产融结合模式。

第7章      互联网+

制造业要主动拥抱互联网，用创新推动转型升级，除此之外别无他途。我有个比喻，经济好像一架飞机，机身是实体经济，技术创新和资本市场是两个翅膀，互联网应是高高竖起的尾翼，这些都应完美地结合起来。

中国建材在海外“一带一路”沿线的一些国家建了三四百家大型工厂，都是工程总承包（EPC）的。这些工厂需要一流的技术人员和管理人员，发达国家人员不愿意去，当地人又做不好，这该怎么办呢？大都是印度和巴基斯坦人做管理，他们的英语好，而且他们愿意给别人搞管理，全世界很多饭店就是印度人在管理。现在，我觉得我们也能做，很多中国企业人员富余后没事干，可以组织起来参与竞争，向“一带一路”沿线国家输出一大批有技术水平和管理能力的人员，从事外包管理，提供技术支持和管理服务，不进行重资产的投入，但效益很可观。中国建材成立了一家管理公司——智慧工业公司，目前在“一带一路”沿线国家管理了70多家企业，未来计划管理100家。不光管理水泥厂，将来还有钢铁厂、化肥厂，只要是中国建设的我们都要管，因为中国拥有这样的人力资源。国内产能过剩，不少工厂关闭了，有厂长，也有技术人员，这些人经过组织和培训就可以被外派。对于一个水泥厂，中国建材只派驻了50人，其他的都是当地人。

技术、互联网、资本是企业发展的三维空间

第8章        三精管理

组织精健化  大企业病是企业发展中绕不过的坎

时任嘉里集团董事长的郭鹤年老先生曾在中国经济年度人物颁奖会上给了年轻创业者4个忠告：一是专注；二是有耐心；三是有了成绩后要格外当心，成功也是失败之母；四是有了财富要回馈社会，而且越多越好。我对第三点的印象尤为深刻，因为我们过去常讲失败是成功之母，却鲜少说成功是失败之母。正如郭老所言，企业获得成功后容易犯错误，一不小心就会陷入危险的境地。

管理精细化 

管理要精细到每一个过程和工作岗位

精细管理是围绕降低成本、提高利润形成的一套管理理念。“精”针对质量，“细”针对成本，管理要精细到每一个过程和工作岗位，这是精细管理的核心内容。

管理精细化聚焦降成本、提质量、增品种。

2019年1月，我去达沃斯参加会议，利用两天时间专门深入瑞士企业参观考察，了解它们的品牌到底为什么能做这么好。这些企业的负责人告诉我：“在瑞士公司，品牌计划、品牌战略是由企业的一把手负责的，一把手亲自管理品牌。”确实，一把手必须亲自抓好品牌设计和推广宣传。北新建材龙牌的卡通龙设计、中国建材的Logo设计和宣传语都是我亲自安排与制定的，北新建材的宣传语是“质量和信誉是我们永远的追求”，中国建材的是“善用资源，服务建设”。

品牌的问题包含质量问题、设计问题、技术问题，还有观念问题，现在最重要的是要增强对自己产品的自信。“21世纪的组织只能依靠品牌竞争了，因为除此之外，它们一无所有。”德鲁克先生这句话说得非常好，这里的它们是谁呢？就是企业。企业如果没有品牌就一无所有，因为在这个时代，各种产品和制造技术的迭代都发生得很快，一家企业能做的其他企业很快也能学会。茅台的酱香酒大家都可以做，但是茅台只有一个。2014年5月10日，习近平总书记在河南考察中铁工程装备集团时提出了“三个转变”，即“推动中国制造向中国创造转变、中国速度向中国质量转变、中国产品向中国品牌转变”。在这样一个转型时代，我们要从制造大国迈向品牌强国。

增品种，细分市场，提高盈利

管理精细化的第三个体现是增品种，企业要在细分市场精耕细作，多做品种。

经营精益化 

企业要将盈利和效益作为经营核心

经营精益化，精益就是注重效益，具体来讲是指价本利、零库存、集采集销。让企业有更多盈利，这是企业经营的真正目的。

第9章    格子化管控

俗话说，百闻不如一见。在中国建材和国药集团时，对于很多大型项目、重要的合资与收购项目，我都要和外部董事一起深入企业，进行实地调研和考察，对项目进行充分评估。通过对文本材料的研读，加上现场的直接观察和感受，以及决策讨论中的头脑风暴，我们才能做出正确的判断。

协同效应，就要避免优势被闲置或成为包袱

企业要想避免衰落、再造卓越，需要采取以下措施：

·规模做大以后要有忧患意识，不能沾沾自喜，妄自尊大，被暂时的胜利冲昏头脑。

·在扩张时要突出主业，有所取舍，不做与企业战略和自身能力不匹配的业务。

·出现危机时，不能掉以轻心，要全力应对，防止风险点和出血点扩大。

·解决问题时，不能有“病急乱投医”的侥幸心理，要对症下药，解决问题，千万不能盲目补救，一个项目做不成再做另一个，一个目标实现不了再定下一个，这样只会拖垮企业。

高质量发展的企业，是一贯用改革创新思想引领的企业，是面对环境变化、技术更新，有着源于改革创新的强大动力的企业。企业高质量发展的内涵主要包括以下四点：

·结构和运行高质量，即企业在组织架构、投入产出比、资产回报率、社会贡献率等方面表现优异。

·技术素质和创新能力高质量，即持续强化创新驱动，推动产品向供应链高端发展。

·产品和服务的高质量，即把最优的产品和服务提供给客户、分享给社会，这是做企业的最根本态度。

·组织和团队的高质量，即通过建立学习型组织，强化文化建设和人才的培养引进，切实提高人才质量，激发创新活力。

第10章      共享机制

“资本+经营者+劳动者”是企业机制的基础，是做企业的“三宝”。机制研究的是在所有者、经营者和员工之间如何分配利益。当下，创新正在推动企业生产函数的变化，人的知识与智慧、经验与能力对企业的贡献越来越大，企业应予以充分承认和加大激励。机制是企业微观搞活最根本的因素，如果没有机制，就无法调动人力资本的积极性和创造性，资产资本就会成为“废铜烂铁”。

法国经济学家皮凯蒂写了一本书，叫《21世纪资本论》，里面讲述了资产的增值速度高于劳动的增值速度，这就造成了两极分化，我们必须解决这个问题。

此外，西安光机所为科研人员提供全链条、全方位的创业服务，形成了“人才+技术+资本+服务”四位一体的科技成果产业化及服务模式、“人才聚集—资金投入—企业规模化发展—反哺科研”的良性价值链，打造了完善的科技创新创业生态环境；把责、权、利捆绑在一起，让企业充分发挥经营自主权，最终实现按照市场需求安排部署研发计划，彻底改变科技成果转化的传统路径。在管理上，西安光机所让企业运作市场化、社会化、规范化，在此基础上实现国有资产的保值增值。