第8章 戳穿管理的泡沫
20世纪70年代初，西方资本主义显得很健康。管理实现了巨大飞跃，成为人们普遍接受的职业。管理者已经把专业主义的全副铠甲披挂起来---有了教育团体、研究机构和各种协会。职业经理人投身到大企业，空气中充斥着自满的味道。
极少数思想家开始对这个世界发出怀疑之声。最激进的怀疑论者是未来学家阿尔文.托夫勒，他在1970年出版了《未来的冲击》，提出：企业自身会反复重组，会精简层级。当时叫人们难以置信。在美国企业达到实力顶峰时，托夫勒认为事情将发生变化，他对与技术潜力有着异常敏锐的认识，设想未来会受技术和知识所推动。他撰写的《第三次浪潮》影响巨大。认为未来电子化办公，新机器出现，人际关系重组，办公室角色变化。他的远见卓识令人敬佩。当时连管理教育都整齐划一，世界各地MBA的主要基础课程都是案例分析。世界有些混沌，管理思想停滞。
第二个清醒的人是亨利.明茨伯格，他发现，管理者们很少花时间考虑长期问题，而是受限于短暂的瞬间，在不同的任务中换来换去，一通电话就能改变工作重点。平均而言，他们每件事只能干上9分钟。明茨伯格认为，管理者工作时的特点是：
以毫不松懈的步伐完成大量工作；
从事的活动具有多样化、短暂性和琐碎化的特点；
优先处理当前的、具体的和非常规的事务；
倾向于口头沟通，而非书面交流；
在内外联系网络中活动；
受到重重的制约，但仍能对工作实现一定程度的控制。
基于这些观察，明茨伯格确定了管理者的“工作角色”：
人际关系角色
名义领袖：对外代表组织或单位
领导者：激励下属，团结各方努力
联络官：保持横向联系
信息传递角色
监控者：跟踪信息流
传播者：向下属传达信息
发言人：向外界传递信息
决策制定者
创业者：发起和设计变革
故障排除者：处理非常规事件
资源调配者：什么人获得什么东西，什么人做什么事情
谈判者：通过与组织内外各阶层人士讨论，提升组织优势
表面上，管理者们关注重大战略，实际上，他们在一项一项的任务里疲于奔命。1974年的一项研究显示，75%的员工不喜欢自己的工作。工人们的旷工天数越来越多。管理真的是出了问题。
于是，一个名叫汤姆.彼得斯的年轻人，受麦肯锡公司指派，去寻找最佳组织实践。他在斯堪的纳维亚找到了新的组织方式——团队合作和工业民主，这种组织方式源于英国的冰川金属公司。冰川公司成立有工作委员会，赋予工人责任，让他们了解团队工作的动态，取消“打卡”考勤方式，以公平互利方式经营组织。英国思想家雷格.瑞文斯认为，“员工团队成功的终极力量不在于团队里单个成员的才华，而在于集体能力的相互交流”。瑞文斯的“行动学习理论”被推公道比利时，比利时工业生产效率提高了102%。
1959年，塔维斯托克的研究员弗雷德.埃默里认为，组织是由社会和技术双重系统所组成的。构成社会系统的是劳动分工、工作协调方式，以及工作满意度等问题。构成技术系统的则是将生产输入转换成生产输出所需要的工具和技术。两套系统之间的关系是成功的关键。需要在提高工作效率和改善工作生活之间找到一个平衡点。沃尔沃汽车公司曾经尝试12名工人为一组生产卡车，装配时间缩短，装配质量提高，说明团队合作确实提高工作效率。通用汽车公司借鉴沃尔沃经验，也是大大提高了工作绩效。
