文│奇点  [原创] 

目录：

第一部分：战略定位总理论体系

第二部分：定位理论核心方法论

第三部分：战略定位核心方法论

第四部分：企业战略转型与升级

正文：

第一部分：战略定位总理论体系

一、定位理论的发展及应用领域

（一）定位理论应用的三个领域：1969/1970/1980

定位：传播领域  1969年 艾·里斯和杰克·特劳特首创定位概念；

定位：营销领域  1970年  菲利普·科特勒将“定位”引入营销领域；

定位：战略领域  1980年  迈克尔·波特将“定位”引入战略领域：定位作为战略的核心。

（二）定位理论是战略的真正动力

1969年：“定位”——杰克·特劳特：波特战略思想的来源，大师背后的大师。特劳特：战略是指企业如何在顾客心智中建立差异化的定位，并由此来引领企业内部的运营。

注：1991年，摩根士丹利了解到大师背后的大师是特劳特。摩根士丹利指出，特劳特才是高于波特的战略家。

1980年：《竞争战略》——迈克尔·波特：全球首席战略大师：三条通行战略——成本领先、差异化、集中化。

1996年：迈克尔·波特定位论之作《什么是战略》，强调战略就是去创建一个价值独特的定位。

1998年：迈克尔·波特《竞争论》中承认，战略思想的真正动力来自于“定位”。

【补充】定论理论发展历程：

1.定位理论发端于传播。

1963年，艾·里斯先生在美国纽约成立了里斯公司。

1968年，杰克特劳特先生加入里斯公司。

1969年，杰克·特劳特首次提出“定位Positioning”概念，用来表述和定义里斯公司提出的“用一种最简单最清晰的方式”来表述里斯公司的营销哲学。同年，定位理论的第一篇署名文章《定位——同质化时代的竞争之道》在《工业营销管理》杂志上正式发表。之所以选择定位Positioning这个词，是因为战略一词在字典中的定义是“针对敌人确立最有利的位置”（Position），这恰恰是定位要做的工作。

1972年，广告公司合伙人艾·里斯和杰克·特劳特，在《广告时代》发表了“定位时代”系列文章提出了定位观念，后将相关观点集结成书《广告攻心战略》。

1981年，杰克·特劳特先生和艾•里斯先生合著的《定位》（Positioning:The Battle for Your Mind）一书出版。

1986年，杰克·特劳特与艾•里斯合著《商战》（MarketingWarfare）出版，成为美国乃至全球营销高层的必读营销战略著作，其四种战略模式逐渐成为全球商学院教材。

1991年，《定位》首次在大陆出版（书名叫《广告攻心战》）。

1996年，杰克·特劳特又出版了《新定位》。

2001年，“定位理论”击败罗瑟·瑞夫斯的“ USP理论”、大卫·奥格威的“品牌形象理论”、菲利普·科特勒的“营销管理理论”、迈克尔·波特的“竞争价值链理论”，被美国营销学会评为“有史以来对美国营销影响最大的观念”。

2004年，《什么是战略》（Trout on Strategy:Capturing Mindshare, Conquering Markets）出版。

2009年，该书被美国《广告时代》杂志评为“史上最佳营销经典”第一名。

2010年，杰克•特劳特先生封笔之作《重新定位》（Repositioning: Marketing in an Era of Competition,

Change and Crisis）出版。 至此，杰克•特劳特先生出版定位专著16本，形成了完整的定位理论体系。

2.在营销领域发扬光大。

1970年，菲利普    科特勒最先将Positioning引入到营销之中，作为4P之前最重要的另一个P，以引领企业营销活动的方向。

传统营销学被概括为4P理论：产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、促销（Promoeion）。

定位营销学被概括为STP理论：市场细分（Segmentation）→目标市场（Target Market）→产品定位（Position），定位之前必须要有市场细分和目标市场选择。

3.从竞争战略看定位。

1980年，随着商业竞争日益加强，迈克尔·波特将定位引入到企业战略，作为战略的核心，开创了竞争战略。

【补充】迈克尔·波特《竞争战略》

迈克尔·波特出版了成名作《竞争战略》，认为形成竞争战略的实质，就是将一个公司与其环境相联系和匹配。同时，波特将定位理论引入战略领域：作为战略的核心，战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动；根据产品品类、客户需求和接触途径的不同，企业可以确定相应的定义基点。竞争战略解决的是企业单一产业战略问题，而解决多元化产业竞争则属于公司战略范畴。

二、（特劳特/科特勒/波特）“三特”定位理论批评麦肯锡战略咨询之误

（一）麦肯锡战略咨询的三大失误

失误1：以运营效益代替战略管理——麦肯锡战略的本质

失误2：以标杆方法替代竞争策略——最佳实践，竞争趋同

失误3：以财务指标替代发展方向——注重当前发展，而非长远发展

（二）战略定位与麦肯锡咨询的根本区别

【补充：】麦肯锡式战略——运营效益的改善

1.麦肯锡创立：

1926年，詹姆斯·麦肯锡创办麦肯锡公司。新公司定义为“会计和管理工程事务所”，主要是运用财务数据作为有效的管理工具为客户提供建议，提供管理决策支持。

2.麦肯锡转型：

1939年，马文·鲍尔联合其他三位合伙人买下麦肯锡后，开创了“管理咨询”。麦肯锡的价值在于解决高层管理者所关心的大问题——大企业内部管理问题。职能性问题。

3.麦肯锡发展：

二战中，生产问题：生产规划、销售效率、降低成本。

二战后，组织、事业部制、授权。

1960年代前，主要工作都是帮助企业改善运营效益。

1960年代后，情况发生了变化。随着大型企业的多元化和全球化扩张，竞争日益激烈，如何通过制定正确的战略胜出竞争对手成了管理内部组织之外的新课题。

4.麦肯锡业务：

麦肯锡咨询通常涉及：组织架构、管理体系、流程再造、资本效益、事业部规划、KPI等企业运营课题。

案例：

光明乳业——轻资产战略；

兵败实达——内部运营，外部竞争改善缺失；

5.麦肯锡方法：

麦肯锡核心战略方法——标杆法：标杆管理和赶超战略：

20世纪90年代三大管理方法：标杆管理法（施乐首创）、企业再造、战略联盟

标杆管理：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较，从而使自身得到不断改进，进入或赶超一流公司、创造最优业绩的良性循环过程。即将标杆企业作为追赶目标，将最佳实践予以普遍推广。

标杆管理的弊端：实践扩散，竞争趋同。

（1）导致企业竞争趋同；

（2）出现标杆管理陷阱。

6.麦肯锡模式：

利用经验，形成共性数据库，咨询工具化，利用既有作业程式，大团队作业，扮演运营智库角色，提供最佳实践。

如何突破标杆管理的局限：企业应该由“效率→成本”竞争模式，转向“战略→价值”的竞争模式。实际上，标杆管理是一种赶超战略（又称为加速发展战略）。

反例：丰田公司标杆通用。丰田战略：赶超通用，全力以赴成为世界最大汽车制造商。

7.麦肯锡局限：

限于“生产率边界”，适用于战略定位明确，还没有达到“生产率边界”的公司。

生产率边界代表的是企业不断地向着成本最低而价值最大化去努力的目标;它是任一时间现有的最佳实践之和。

三、传统定位理论存在的问题

（一）（特劳特/科特勒/波特）“三特”定位理论存在的问题

1.以上三者的批评可谓切中要害，但仍局限于营销传播和运营层面，同样难以深层次回答和解决企业的战略方向问题。

2.更为致命的是，不论是艾·里斯、杰克·特劳特推崇的品类聚焦，还是波特坚持的产品聚焦，实践中多局限于单一产品的企业发展初级阶段，无以面对企业做强做大的内在需求。

3.波特始终从经营活动层面来解释战略定位，始终没有上升到产业发展方向和公司级战略高度；反复强调与众不同，但任何与众不同的经营策略，实际上都很难不被模仿和复制。

4.特劳特在《什么是战略》中指出：战略就是领导方向，但是仅仅停留在响亮的口号上。

（二）马卡德战略定位理论存在的问题

美国学者康斯坦丁诺斯C.马卡德《战略定位：有效战略实战案例》，认为成功企业有三部曲：

首先，定义自己所做的业务，确定自己的业务边界；

其次，确定谁是目标客户，向他们提供什么产品或服务，以及如何高效地提供；

最后，构建合适的组织环境，以支持所做的选择。

问题：虽然马卡德认识到了业务界定、组织环境对确定战略定位的重要性，但从本质上与波特、特劳特一样，仍停留在定位就是在竞争环境中确立企业的有利地位、并采取与众不同的竞争策略层面上。

四、裴中阳战略定位：

（一）战略定位必须提升到产业高度

真正的战略定位一定要高于营销（品牌）定位、产品定位，要提升到产业的高度。

（二）战略定位必须与时俱进

真正的战略定位未必独树一帜、历久不变，但一定要高瞻远瞩、切实可行且与时俱进，如此才有可能解决企业扩张发展的方向问题。 

五、战略的分类

（一）分类：内部运营角度——当前发展

1.公司级战略：着眼于企业的整体发展方向和长远目标；

2.业务级战略：着眼于运营效率和竞争实力的提高；

3.职能级战略：着眼于运营效率和竞争实力的提高。

（二）分类：长远发展角度——做强做大

1.专业化战略定位

2.多元化战略定位

【补充】战略分类

一、公司级战略分类

（一）从战略实施的时间跨度分：短中长/135

1.短期战略（1年）

2.中期战略（3年）

3.长期战略（5年）

（二）从战略实施的原则来分：

1.稳定或维持战略

2.扩张或发展战略（三分法）

（1）密集型战略，包括市场渗透、市场开发和产品开发等

（2）一体化战略，包括纵向一体化和横向一体化

纵向一体化：用户——销售端（下游）；客户——供应商（上游——购、并、联）；

横向一体化：资本在同一产业和部门内集中，目的是实现扩大规模，降低成本及巩固市场地位。

（3）多元化战略，分为相关（同心）多元化和不相关（离心）多元化

相关多元化（同心）：现有业务→相关产业

不相关多元化（离心/综合）：多个产业没有任何关联，也叫综合多元化

3.收缩或防御战略：收缩战略、放弃战略、调整战略、清算战略。

二、业务级战略分类

业务战略又称为竞争战略、事业部战略。包括市场营销战略、生产组织战略、供应链战略（采购、生产、销售、仓储和运输）。

三、职能级战略分类

（一）运营支持型战略，如质量战略管理。

（二）资源保障型战略，如财务融资战略、人力资源开发战略、信息化建设战略与知识产权管理战略等。

六、战略的本质

（一）现存问题：公司级战略核心缺失

1.对公司级战略没有引起足够的重视

2.公司级战略本身没有解决核心问题

3.解决战略核心的出路就在于定位

（二）战略的本质：

波特首先意识到了战略的核心在于定位，而定位的本质就是取舍。他认为：先有定位，才有战略。

战略的本质：事关长远发展问题的一种筹划。

战略的核心：解决发展方向的问题。

七、战略的定义

（一）什么是战略？

1.（战略的溯源） 战略：

英文是strategy，其语根源于希腊的军队一词：stratos。18世纪时法国战略家梅齐乐在其名著《战略理论》中首次使用“战略”一词。

2.（梅齐乐定义）战略：

战略是作战的指导，指“驱动军队抵达决战地点”。18世纪：现代军事用语-《战略理论》

3.（钱德勒定义）战略：

决定企业的基本长期目标，以及采取行动和分配资源以达成这些目标。

1960年代初：现代商业用语-艾尔弗勒德·钱德勒《战略与结构》（50年代叫《结构与战略》，60年代改名《战略与结构》）。

4.（安索夫定义）战略：

战略是企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划和指导。

1965年，美国学者伊戈尔·安索夫出版了《公司战略》，将战略概念引入企业，企业战略越来越为全世界各大中型企业所实践。伊戈尔·安索夫是企业战略管理的鼻祖和一代宗师。

5.（德鲁克定义）战略：

战略是定义外部成果。

1960年代中期：彼得·德鲁克首先发现企业已不能靠内部的运营效益制胜，《成果管理》：战略就是定义外部成果。企业内部不存在利润中心，只存在成本中心。至此，商业中才有了第一本真正意义上讲述战略的书。战略的真正标准在于市场竞争的差异化，“经营成果是差异的结果”，“利润是对在有意义的领域做出了独特或至少是与众不同的贡献的报酬”。

6.（特劳特定义）战略：

让你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力。对受众而言，即是鲜明地建立品牌。战略是一致性的经营方向。

1960年代末，特劳特根据军事中“选择决战地点”的概念提出了定位观念，用以界定企业经营要创造的外部成果，企业内部运营规划相应成为“如何驱动军队抵达”去创建定位。

7.（波特的定义）战略：

战略是在企业的各项运营活动之间建立配称。1996年，迈克尔·波特着重论述了市场定位与运营配称的关系，商业中的战略概念及内涵得以被完整定义。

8.（裴中阳定义）战略：

战略就是企业的长远发展方向，表现为对扩张发展路径及资源配置模式的一定取舍。企业确定战略定位，需要在进行内部资源与能力分析、外部竞争环境研究的基础上，明确自身的产业边界、商业形态和竞争地位。

第二部分：定位理论核心方法论

一、定位理论核心方法论——里斯/特劳特：传播定位四步法——传播定位

第一步：分析整个外部环境，确定谁是竞争对手及其价值何在。

第二步：避开竞争对手在客户心智中的强势或利用其相对薄弱之处，确定自己的定位。

第三步：为上述定位寻找可靠证明。

第四步：将这一定位整合进企业的方方面面，特别是要在传播方面投入足够多的资源，以将定位深刻地植入到客户心智中。

注意：定位成功的关键在于能否使品牌形成自己的“区隔”，在某一个方面占据主导地位，巧妙地在消费者头脑中抢占一个有利地位。

二、定位理论核心方法论——科特勒：营销定位两理论——营销定位

传统营销：4P理论——产品（Product）/价格（Price）/渠道（Place）/促销（Promotion）

定位营销：STP理论——市场细分（Segmentation）→目标市场（TargetMarket）→产品定位（Position）

三、定位理论核心方法论——迈克尔·波特：战略定位——竞争战略

战略定位：定位作为战略的核心，战略定位的实质，就是选择与竞争对手不同的运营活动。

竞争战略解决的是企业单一产业战略问题，而解决多元化产业竞争则属于公司战略范畴。

四、定位理论核心方法论——马卡德：战略定位——三部曲

美国学者康斯坦丁诺斯C.马卡德《战略定位：有效战略实战案例》，认为成功企业有三部曲：

首先，定义自己所做的业务，确定自己的业务边界；

其次，确定谁是目标客户，向他们提供什么产品或服务，以及如何高效地提供；

最后，构建合适的组织环境，以支持所做的选择。

五、定位理论核心方法论——裴中阳：战略定位——公司战略

第三部分：战略定位核心方法论

一、裴中阳战略管理体系结构

战略管理体系结构：战略愿景（理念）→战略定位（方向）→战略竞争（策略）→战略评估→战略调整

（一）相关概念澄清

1.使命、愿景、核心价值观

（1）使命（最高理想）：Mission就是为什么而存在，要什么、放弃什么。是组织存在的根本意义。

（2）愿景（阶段目标）：Vision（也叫远景，英文是 Vision），是一个组织阶段性的目标，是五年、十年、二十年甚至更长时间段以后组织的样子。

（3）价值观（实现方法）：Sense of worth价值观就是面向组织的使命和愿景，在前进路上的指导方法，是做事的方式方法。

2.愿景与定位

（1）愿景与定位的顺序问题

�a.企业刚刚创立时，未必有愿景，但必须有定位；

b.取得行业领先地位时，战略愿景必不可少。对涉足不相关（产业）多元化的集团公司，离开战略愿景的文化整合是不可想象的。此时企业如果仅有战略定位就不足以鼓舞人心、整合价值观念，而必须明确科学合理的战略愿景，提出更加高远的事业追求。

（2）愿景与定位的区别问题

a.�企业创始人的个人抱负、理想，与企业作为一个组织所应有的愿景、使命不同，二者不能混为一谈。如中国第一、世界领先、令人尊敬等。

b.企业愿景必须以战略定位为基础，必须体现战略定位中的产业边界。

c.不能将企业愿景替代战略定位，所谓手段与目标不能混淆。

（二）先有愿景还是先有使命？

学术派：战略管理教材，将愿景放于使命之前；

实战派：咨询界的人士，将使命放于愿景之前。

比较有意思的是，在这个问题上，世界顶尖的企业也有不同的见解：

使命在前：可口可乐公司、中粮集团、中国移动等公司将企业使命放于企业愿景之前。

愿景在前：英特尔、华为公司却将愿景放在使命之上。

个人观点如下：

企业愿景解决的是企业将成为什么的问题；企业使命解决的是企业存在的价值的问题。

我认为这是一个先成人还是先成己的问题。使命考虑的是企业通过什么手段为别人服务，以体现自己的价值，即如何成就别人的问题；愿景是企业未来想成为什么样子，即成就自己的问题。应该是先成就别人再成就自己，成就自己是成就别人的结果和必然。

二、裴中阳战略定位的“三部曲”：产业边界→商业形态→竞争地位

（一）总体：

1.产业边界——行业——决定扩张路径与资源配置

2.商业形态——业态——决定赢利模式和组织平台

3.竞争地位——老几——决定竞争策略和赢利水平

（二）具体：

1.产业边界——行业：

（1）定义：产品和服务所覆盖产业范畴的宽度，或者涉足产业链环节的跨度。

（2）角度：客户（品类广度）/产业链（产业链跨度）

（3）特点：动态

（4）作用：产业边界决定扩张路径与资源配置

2.商业形态——业态：

（1）定义：简称业态，概念来自于商业流程领域，是指商业企业在产业链上的

经营组织类型以及在产业链上的存在形态。

�a.加工商——加工车间：通过“三来一补”形式进行加工、配套，无市场体系，

无自主品牌。

b.制造商——自产自销：自有品牌，自有市场渠道。

c.提供商——解决方案：品牌影响大，产品开发能力强，掌握价值链关键环节，市场渠道完善，对代工合作厂商有相当的控制能力。

d.运营商——综合服务：品牌有相当的影响力，掌控价值链关键环节，市场渠道完善，特许经营，无形产品。

e.贸易商——批发零售：【零售商：百货商店→超级市场→连锁商店。经销商：代理商（单一品牌）和分销商（多品牌）】

（2）角度：商业模式/组织形态

（3）作用：商业形态决定赢利模式和组织平台。商业形态决定商业模式，商业模式反作用于商业形态。

3.竞争地位——老几：

（1）定义：企业在所处竞争行业中的相对地位或位置，简单地分为领先和跟随两个阵营。

（2）角度：竞争

（3）作用：竞争地位决定竞争策略及赢利水平。

【补充】市场竞争的划分方法

（一）波士顿咨询公司（BCG）的“三四规则”：

三 分 法：领先者（15%）、生存者（5%-10%）、挣扎者（5%）

三四规则：在有影响力的领先者之中，企业的数量绝不会超过3个；而在这3个企业之中，最有实力竞争者的市场份额又不会超过最弱者的4倍。

其一，任何两个竞争者之间，2:1的市场份额似乎是一个均衡点。

其二，市场份额如果小于最大竞争者的25%，就不可能有效参与竞争。每个竞争者的市场份额都是紧随其后竞争者的150%，而最小竞争者的市场份额不会小于最大竞争者的25%。

（二）裴中阳竞争地位理论：

（三）战略定位三维坐标图：X轴-产业边界；Y轴-商业形态；Z轴-竞争地位

三、战略定位方法论

（一）专业化战略定位方法论：

1.专业化战略定位五步法

第一步：企业系统诊断

第二步：竞争环境分析

第三步：明确产业边界

第四步：确立商业形态

第五步：确定竞争地位

2.具体五步法如何落地

第一步：企业系统诊断

分析一、企业资源与能力；

分析二、企业价值链改造；

分析三、关键制约因素分析。

第二步：竞争环境分析

基本分析工具：

PEST 分析：（P）政治环境（政策、制度、法规）→（E）经济环境→（S）社会环境（文化和人口）→（T）技术环境

生命周期理论：导入期→成长期→成熟期→衰退期；

SCP结构分析理论：结构（Structure）→行为（Conduction）→业绩（Performace）；

市场结构类型：完全垄断、寡头垄断、垄断竞争、完全竞争；

五力模型：潜在进入者；供应商；顾客；替代品；直接竞争者；

价值链分析：上游→中游→下游。

第三步：明确产业边界

产业边界的确定方法：

（1）选择优势产业

（2）选择产业链的优势环节

（3）必须从客户角度理解行业

产业边界的动态调整：

（1）领先企业必须提前拓宽产业边界：高度专注→保持稳定→提前拓宽

（2）企业必须及时跟随产业升级：技术进步→结构转型→产业升级

3.产业融合与“网模式”

（1）产业融合：产业渗透→产业交叉→产业重组；

（2）从“链模式”到“网模式”：工业时代→信息时代→网络时代（产业价值链→产业价值网） 。

第四步：确立商业形态

尽量贴近终端消费市场；

及时进行转型、升级；

重视企业品牌建设；

良好的生态环境配套。

第五步：确定竞争地位

竞争定位必须实事求是；

竞争定位应当超前一步；

竞争定位需要战略联盟。

（二）多元化战略定位方法论

1.多元化理论研究回顾

（1）什么是多元化？

1957年，战略管理鼻祖伊戈尔·安索夫提出多元化战略。

定义：多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。

（2）多元化的类型：水平多元化/垂直多元化/同心多元化/混合多元化。

（3）多元化程度分类：

专业化企业：单一业务公司和主导业务公司

多元化企业：纵向一体化公司、相关（集中）业务公司、不相关（混合）业务公司

（4）多元化的动机：

主动：战略性扩张或产业投资

被动：产业突围——产业结构转换/升级；产业转型。

（5）多元化的风险：

a.�原有产业削弱风险

b.新产业进出风险

c.新旧产业整合风险

2.如何实施多元化战略

（1）多元化扩张的基本途径：内部创业→收购兼并→战略联盟

（2）多元化扩张的基本规律：

�第一步：凭借拳头产品占领市场，把一个品类做专做强之后，及时向相关产品领域扩张而走向产品多元化；在组织架构、管股模式上，应注意采取事业部体制。

第二步：成为行业领先企业之后积极向产业链上下游延伸，打通产业链，通过掌控价值链关键环节而整合行业资源，积极发展外协外包，有效控制在固定资产、有形资源方面的投入。在企业扩张过程中，并购重组、母子公司控股体制是必须面对的问题。

第三步：奠立扎实的产业基础之后，有选择地涉足相关多元化产业领域，一方面要仅仅围绕核心能力，另一方面要选择良好的产业方向；在管控模式上，母公司往往最终转型为单纯控股型企业。

（三）相关多元化的战略定位方法论

1.定义：

相关多元化一般是指在同一产业领域内产品结构的多元化，或者指密切关联行业之间的有限多元化。

2.分类：

（1）横向一体化：资本在同一产业和部门内集中，目的是实现扩大规模、降低成本及巩固市场地位

a.�扩大原有产品的生产和销售；

b.向与原产品有关的功能或技术方向发展；

c.与上述两个方向有关的、向国际市场扩展或向新的客户类别扩展。

（2）纵向一体化：延产业链方向扩展现有业务

�前向一体化：指向产业链下游扩张——分销体系、零售渠道、配送服务等

后向一体化：指向产业链上游延伸——开发设计能力、控制原材料等供应商

（3）产业多元化

�同心多元化：指以企业原有核心能力为基础的多元化。

同心多元化经验总结：

a.唯有核心竞争力突出的企业，才有可能走向核心竞争力的多元化

b.核心能力扩展的产业跨度越小，则多元化的成功概率越大

c.实行核心能力多元化的企业，必须紧紧抓住核心能力进行战略定位

（四）非相关多元化的战略定位

1.产业选择分析工具

（1）波士顿（BOSTON）矩阵及新矩阵

X轴市场占有率：Y轴行业增长率：明星产品  问号产品  现金牛产品  瘦狗产品

（2）通用（GE）矩阵

2.有限的非相关多元化

3.无边界的非相关多元化

第四部分：企业战略转型与升级

一、战略转型的定义

所谓战略转型，是指企业战略定位和发展方向发生重大改变，对自身资源和能力进行系统性的重新整合，以应对外部竞争环境的剧烈变动。

二、战略转型的三个方面：

（一）产业边界变动

1.产业领域拓宽

2.产业边界聚焦

3.产业结构升级

（二）商业形态升级

1.加工商→制造商

2.制造商→提供商

3.提供商→运营商

（三）竞争地位转化

1.处于维持地位者向具有一定竞争优势者提升

2.优势者向行业领先者升级

三、战略转型实施步骤：

（一）战略转型的具体动因

1.产业政策变化

2.技术创新冲击

3.竞争格局改变

4.企业体制变革

（二）战略转型的关键成功因素

1.战略转型必须抓住时机

2.战略转型必须有所取舍

3.战略转型必须坚定不移

4.战略转型必须系统整合

【附】战略定位案例：

西南航空：区域领先的大众客运服务提供商，或领先的区域性大众客运提供商。

中科成公司：领先的污水/综合水务系统解决方案提供商。

某军功企业：具有一定竞争优势的中小型工程机械提供商。

美泰公司：全球最大的玩具提供商。

阿里巴巴：全球领先的商务服务提供商。

北控水务：国际领先的综和水务系统解决方案提供商。

迪 斯 尼：全球领先的家庭娱乐产品和服务提供商。

中集集团：世界领先的物流装备和能源装备供应商。

福特汽车：世界领先的为消费者提供汽车产品和服务的企业。

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