我所在的公司，前后两任总经理，其中一任重视企业文化、激励、人才发展，关注激活组织活力，另一任总经理重视市场业务，关注业绩突破。对于前者，公司内部抱怨很多，说形式主义、尽搞虚的，对于后者，更多员工认可，认为更务实。从我自己的角度来看，前者所推动的组织改革措施都非常有效，改变了公司内部混日子的风气，大家都被调动起来，工作热情很高。虽然没有直指业绩指标，但是当年公司的市场KPI完成的非常好。
我内心中就有一个疑问：到底哪种管理方式更合适呢？《优势》这本书给了我答案。
《优势》的作者是帕特里克.兰西奥尼，他是圆桌集团（Table Group）的创始人和总裁，他的公司从1997 年起致力于帮助领导者提升组织的健康度。他还是销量达300 万册的10 本畅销书的作者，这些书包括：《痛苦工作的三个迹象》《团队协作的五大障碍》等。作者基于其20年的写作、研究和为世界知名组织的高管提供咨询的经验，向我们介绍了团队协作的五种障碍，阐明了组织健康的重要性，给出了提升组织健康度的四原则模型。这本书向我们展示了一座尚未被发掘的“金矿”，那就是，通过提升组织健康，获得组织未来重要的竞争优势。
这本书主要呈现了三个核心观点：组织健康为什么重要？组织健康是什么？如何实现组织健康？
接下来，让我们一一来拆解。
首先，来看组织健康为什么重要？
作者在书中举了一个例子，他去参加客户的领导层会议，这不是一家普通的企业，是他所知道的最健康的组织之一，也是过去50年来美国最成功的企业之一。在一个被经济危机、顾客不满和劳资纠纷所困扰的行业里，这家了不起的企业长期以来都保持着增长并取得了经济上的成功，更不用说近乎狂热的顾客忠诚度了。而且这家企业的员工都热爱他们的工作、他们的顾客，还有他们的领导。与同行业的其他企业相比，这家企业取得的成绩似乎是不可思议的。作者坐在那里听一个接一个的领导做陈述，每个人都在强调那些异于传统的关于组织健康的活动。作者轻声问这家公司的CEO：“你们的竞争对手为什么不做这些事情？”他几乎带着悲伤的语气低声说：“我相信他们不屑于此”。
组织健康有着不可否认的力量，组织健康为战略、金融、营销、技术和组织中发生的一切提供了环境，所以它是决定组织成败的最重要的因素。任何公司都能获得的最大优势就是组织健康，但很多领导者却难以接受它，因为他们觉得自己太忙，更善于分析工作，没必要为此而分心。同时，他们对企业文化、团队建设等与组织发展相关的大部分事情都变得怀疑，甚至不屑。实际上，组织健康要比单纯的文化范围更广、更重要。它不是肉和土豆的酸菜或调味剂，而是用来盛主菜的盘子。组织健康一旦被正确理解，并被放到合适的环境中，它将超越工作中其他所有的原则，成为获得竞争优势的最大机会。
那么组织健康到底是什么？
我们先来看个对比。任何想成功的组织必须具备两项基本素质：“聪明”和“健康”，聪明的组织擅长那些经典的基础业务，如战略、营销、财务和技术。健康的组织中包括最少的办公室政治和混乱、高涨的士气和高效率、优秀员工的低流失率。在现实中，“聪明”几乎占据了大部分领导者的所有时间、精力和注意力，而“健康”往往被忽视。为什么呢？研究财务报表、分析数据是相对安全，且可预测的，是领导者们感觉舒适的地方，他们总是避免去做有关主观的组织健康的工作。但是，业务中传统方面存在的优势是转瞬即逝的，只有组织健康才能带来有意义的、可持续的长期竞争优势。这并不是说“聪明”不重要，聪明当然重要，但在聪明和健康两个特质中，健康是应该放在第一位的。因为，一个健康的组织一定会变得越来越聪明。在健康组织中工作的人，从领导者开始，会相互学习，识别关键问题，并能够从错误中快速恢复。没有办公室政治和混乱的妨碍，他们能够比功能失调和搞办公室政治的竞争对手更快地从问题中恢复过来，并齐心协力的解决问题。这就好像家庭，健康的家庭总是在不断成长，即使他们缺乏能够用钱买来的很多优势和资源，而不健康的家庭，即便他们有钱、有老师和资源，但极大可能的走向衰落。
把不健康的组织变成健康的组织，不但会带来巨大的竞争优势，提高效益，还能够给在组织中工作的人们带来真正的改变。那么，组织如何才能变得健康呢？
作者在书中提出组织健康四原则模型，原则一－建立一个富有凝聚力的领导团队，原则二－打造组织清晰度，原则三－反复充分沟通组织清晰度，原则四－强化组织清晰度。组织不是以一种线性、有序的方式变得健康的，这是一个混乱的过程。同时做这四件事情，并且持之以恒，可以有效实现组织健康。
那我们先来看，四原则中首要原则，建立一个有凝聚力的领导团队。
这部分的内容主要来自于《团队协作的五大障碍》这本书，给出了建立有凝聚力的团队的步骤，也是每个团队都必须接受的五个行为原则，分别是：建立信任、掌控冲突、做出承诺、担当责任和关注结果。
行为1：建立信任
建立一个优秀的团队所需要的信任应该是“基于弱点的信任”，当团队成员完全适应在彼此面前坦诚和毫无保留时，当没有人隐藏自己的弱点或错误时，他们就建立了一种深入的信任。随着时间的推移，他们在工作甚至在生活上就会形成一种凝聚力。
无论是刚刚组建的团队，还是在不太信任的环境中工作了多年的团队，这一目标都是完全可以实现的。有一些实用的方法提供给大家，比如，个人经历练习 法，组织团队讨论，让每个人介绍自己的生活，说说自己小时候的事情，让彼此间多一份了解，在愉快的气氛中，逐渐适应向大家敞开心扉。这个练习，虽然短短的20分钟，团队的状态会发生快速的变化，本来以为对彼此很了解，在这次交流后会更多一份尊重和理解。还有一种可以用的方法，就是MBTI职业性格测试，利用测评工具，呈现团队成员们的职业性格。让团队中每个人向他们的同事展现这些职业性格倾向，加深对彼此的了解，让他们逐步适应向同事袒露自己的弱点和缺点。
信任是凝聚力五项原则中最为重要的一项，只有当团队建立了信任，他们才能够接受其他4个行为原则。
行为2：掌控冲突
积极的冲突对于团队是非常有必要的，这里说的冲突并不是那种围绕人或性格的严重冲突，而是意识形态的冲突，是在讨论重要问题和做关键决策时，人们愿意表达不一致的意见，甚至在必要时进行激烈的争论。
为了提升团队中健康冲突的水平，有一些增加冲突的方法。最好的方法是，领导者在会议中发掘冲突，当怀疑有潜在的冲突时，他们可以请大家把心里的想法说出来。通过寻找并暴露还没有浮出水平的潜在甚至细微的分歧，团队领导者能够避免破坏性的走廊抱怨。增加冲突的另一个方法是实时批准，当一个领导者看到他的下属在会议中有不同意见，即使是不值得一提的小事情，也应该做做一件表面看来有违常理却非常有用的事情－打断，打断他们，告诉他们这样做是对的。这句话给了人们克服负罪感所需要的许可，能够鼓励他们继续参与健康却不舒服的冲突。
信任为冲突创造条件，冲突能够使一个有凝聚国的团队采取下一个关键行为：兑现承诺。
行为3：做出承诺
如果人们没有机会发表看法、提出问题并理解背后的原因，就不会积极地对某项决定做出承诺。大部分领导者学会了消极赞同的艺术，去参加会议，当一项他们并不赞同的决策做出时，他们只会微笑和点头，然后回到自己的办公室，以尽可能消极的态度对待这一决策。避免这种消极破坏的唯一方式就是领导者要求团队成员参与冲突，并让他们知道无论团队最后做出什么样的决定，他们都要对此负责。在这儿，给大家一个工具，叫做具体协议，在每次会议结束时，花几分钟时间确保参加会议的每个人在离开时对刚刚达到的协议和刚刚做出的承诺有一致的认识。确保人们能够严肃对待这一程序的好方法，是要求他们回到自己的团队之后，准确传达刚刚达成的协议。
只有当人们知道他们的同事完全接受了一项决定，才有勇气接受有凝聚力的团队的第4个也是最艰难的行为――承担责任。
行为4：担当责任
要想让一个团队坚持其决策并实现其目标，团队成员也需要承担责任。有时候，人们会故意偏离计划，做一些对他们本人有利却对团队不利的事情，有时候，人们会在无意识下偏离，在日常工作中起起落落中迷失方向。无论哪种情况，团队都有责任纠正这些人的问题，让他们回到正确的轨道上。
要构建团队互相负责的文化，唯一的方式是领导者展示出他愿意面对艰难的处境并能够问责。如果他不愿意扮演这个角色，不愿意对团队成员的行为表现予以纠正时，团队中的其他人也不会扮演他们应该扮演的角色。有勇气的当面指出别人的不足，可能不是愉快的，但是要求某人负责是对他们的关心，是在帮助员工成长。当然，领导者们更愿意指出与可衡量的表现相关的问题，比如，连续四季度没有完成销售任务，他们认为这是客观的，是安全的，不包含情感因素的。领导者们不愿意指出员工行为上的问题，因为这涉及主观判断，有可能引起员工的防御反应。但是，对行为负责比对可量化的结果负责更重要，因为行为问题总是先于并导致绩效和结果的下滑。
建立成员彼此负责的团队的一个好方法是“团队有效性练习”，每次活动需要花费1－2个小时，在活动中，首先让每个人写下其他团队成员所做的一件让团队变得更好的事情，也就是团队中其他人对团队产生积极影响的最大优点。然后，让每个人写下其他团队成员所做的可能对团队产生不好影响的事情。之后，从领导者开始，走到团队成员中间，让每个人说出他的优点和待改进的方面。这一活动的最大影响是，让团队成员们能够意识到对彼此负责是可持续、富有成效的行为习惯。
行为5：关注结果
在大部分组织里，结果被不同的部门分割开来。比如，营销部门将营销状况作为部门绩效的衡量标准，而其他部门也只从自己部门的利益出发。高管们认为自己对部门之外的目标只负有很少的责任或没有责任。但是，要想让一个团队成为真正的团队并实现最大的产出，唯一的方式就是确保每个人都关注同样的事情，朝着同一个方向努力。高管人员必须把更高团队的需求放在其部门的需求前面，只有这样，才能更好地为整个组织服务，并使它有最好的表现。
构建组织健康原则二，打造组织清晰度
在这一部分主要讲了建立健康组织的六个关键问题：
问题1：我们为什么生存？也就是企业的核心目标是什么？这个核心目标应该是完全理想化的，比如，让世界更美好。
问题2：我们该如何行事？也就是企业坚持的根本原则是什么？这些原则是指导组织内行为和决定，是组织的根本。可以从价值观的分类角度进行思考，并决定组织的核心价值观、理想价值观、基本价值观、意外价值观分别是什么。
问题3：我们做什么？这个问题主要是要求明确组织的业务性质，并做到内部认识一致，避免在市场上引起误解。
问题4：我们如何实现成功？这个问题实际上是在确定自己的战略，也就是确定企业的成功计划。最重要的方法就确定组织的战略锚，确定3个能够让组织成功的关键战略要素。
问题5：目前最重要的是什么？这个问题是要确定组织要做的关键事项，可以用主题目标、分解目标和运营目标来呈现。内容简练，用一页纸呈现。
问题6：谁必须做什么？也就是明确责任和分工。
构建组织健康原则三，反复充分沟通组织清晰度
当领导团队有了凝聚力，并且围绕以上6个问题形成了明确一致的答案后，他们要进入下一步：沟通这些答案。一次又一次，至少要沟通七次，员工才能相信它。重复不只是以同样的方式一次又一次的传达信息，有效的沟通需要来自不同信息源和各种渠道的关键信息，使用各种各样的工具。
书中提到了三种沟通的方式：逐级传达、自上而上的沟通、自下而上和横向的沟通。
首先，来看逐级传达，逐级传达要保持一致性；同时，一定要保证传达的及时性，会后24小时内完成传达是不错的标准；另外，逐级传达最好是面对面、现场的交流，如果是跨国公司，可以使用视频会议，关键是一定要有互动，不是单向传达。
其次，来看自上而上的沟通，这部分是组织中常用的一些方式，比如全体会议、公司刊物、电子邮件通知等。
再次，来看自下而上的沟通，在组织内为人们提供自下而上的沟通渠道是有意义的，不管采取的形式是员工调查还是圆桌会议。但是，需要注意的事，领导者不要让员工觉得领导者是让员工投票来代表领导者做决策的职责，优秀的组织从来都不靠推行民主获得成功。
最后，横向沟通。跨部门或跨事业部的沟通障碍是组织内最常见的抱怨，但仅通过开展一些沟通项目是不可能解决的，消除沟通问题的根源只能是：解开不同部门领导者之间的心结。这就需要回到第一项原则建立有凝聚力的团队中了，如果高层有凝聚力和清晰度，并且在为共同的目标努力，就不存在部门间的壁垒和沟通障碍。
构建组织健康原则四，强化组织清晰度
为了确保组织清晰度的六个关键问题真正融入组织当中，领导者必须从结构上强化它们，要想做到这点，就要确保人力系统，从招聘到人员管理、培训、薪酬，都是为强化这些问题的答案而设计的。人力系统是强化组织清晰度的工具，将组织运营、文化和管理紧密联系在一起。
具体的做法是：按照公司的价值观招聘合适的人才、在新员工入职培训中强化组织清晰度的六个元素、围绕组织清晰度元素设计简单的绩效管理系统，并对员工进行绩效评估、将不符合组织价值观的员工解雇，符合价值观但表现欠佳者给予指导和帮助、薪酬和奖励系统也是围绕组织的价值观和目标设定。
在分享的最后，让我们一起来回顾一下。这本书主要阐述了三部分内容：组织健康是企业重要的竞争优势，组织健康是比聪明更重要的企业成功特质，以及实现组织健康的四原则模型。
组织健康的力量是不可否认的，越来越多的领导者已经意识到竞争优势的决定力量是健康的组织，相信会有越来越多的组织认识到这一点并从中受益。改变正在发生中。
