第2章 掌握自己的时间。
本章概要
一、概念：
零碎时间。整段时间。系统思考。综合平衡。消除浪费。理论形态。抽象概念。
二、警句：
1.管理者主要的工作是操盘思考，然后形成计划，规划和方案，以及各项任务，这才可能把事情做正确。
2.零星的时间等于没有时间。
3.要持续的深入的系统思考，然后进行综合平衡，找到系统解决问题的办法，或者实现目标的计划，规划，举措和行动方案。
4.你的时间去哪儿了？你要有数，时间比金钱还珍贵，他不可以无限拥有，要把时间花在刀刃上。
5.浪费时间，跟事有关，你必须把它找出来，消除浪费时间的活动。
6.常人之所以是常人，他总是用常识来指导自己。
7.管理学告诉你，该放下的放下，这样才可能腾出资源，然后一心一意，将重要的事做起来。
8.要把管理学理论形态的东西，能够变成自己可以去思考，可以行动和实践的东西，理论必须联系实际。
三、中心思想：
时间是稀缺的，不可再生的，是最宝贵的资源。卓有成效的管理者，必须学会掌握好自己的时间。
2-1时间对管理者的压力（I社交占用了管理者大量时间）
一、概念：
贡献，成果，有意义的应酬。无意义的社交。情感绑架。职场。
二、警句：
1.每个人都要了解自己的时间到底，花在什么地方？如果不了解就可能造成浪费。
2.判断是否浪费时间，就在于贡献，一定要问自己，我能贡献什么？这样你的时间就会用在刀刃上。
3.贡献和最终成果有关。如果跟最终成果没关，就是再努力，也不会被认可，也是没有价值的。
4.其实你不进行所谓的吃喝，事情也能办成。
5.你一定要区分，什么是有意义的应酬，什么是无意义的社交。
6.有效的管理者，一心一意扑在工作上。在职场当中注意保持和别人之间的距离，这就避免了在人情方面浪费时间，避免了被感情绑架。
7.可以把很多社交活动，改变一下形式，不一定是吃喝。散步，垂钓等都很好。
8.管理者的时间往往在不经意之间浪费了，被掠夺了，流失了。
9.常识是在生活场景下习得的知识，这些知识不能带到职场上来。
三、中心思想：
无意义的社交会浪费宝贵大量时间。
2-1时间对管理者的压力（II干成一件事需要大块时间）
一、概念：
谋定而后动。推演。经验体系。 例外。例常。成败关键。质感。
二、警句：
1.压力就是让你有足够的时间去思考，去找到系统解决问题的办法。
2.管理者在实际上的压力很大。
3.布置任务要花大量时间。
4.思考不充分，你很难做到，谋定而后动，你不能前前后后，从现在到未来进行推演，很多事情没有想仔细，最后你做出来的事情很可能留下漏洞或犯错误。
5.尽可能把一件事从例外，变成例常，由非程序性的临时决策，变为程序性的决策。
6.让事情在流程中自然通过，领导就可以，放眼看世界，看看哪有机会，抓住更多的机会让公司发展。
7.华为很厉害的原因就是，老板能够从程序中摆脱出来，看全局，看未来，能够看到正在发生的未来。因此他知道未来的格局是什么，然后捕捉未来场景可能提前发生的信号(弱信号)。
8.一次做对，次次做对，真正的有效是一次做对，而不是修复返工。有些事情做错了，就废了。
9.物有本末，要抓住成败关键，事有始终，知所先后，则近道矣。
10.给别人讲一件事情，要从头到尾讲一遍。然后跟他讲中间的关键是什么。
11.因为你内心感知的东西和他内心感觉的东西不是一回事。你要明白，他在讲的过程中，听懂了什么？没听懂什么。他听懂部分，背后的经验体系是什么。
12.下属进来的时候，你要弄清楚他的学历经历，他到底做过什么事？要做到心中有数，现在讲的事情和他经历的事儿不是一回事，他真正了解了吗？再问一遍，不要轻易放过他。
13.你不能根本上有个清醒的认识，你做事就会似是而非。
14.你要有质感，才能抓住要害。
三、中心思想：
物有本末，要抓住成败关键，事有始终，知所先后，则近道矣。
2-1时间对管理者的压力（III团队沟通花费大量时间）
一、概念：
职场的秩序和氛围。场景。内在逻辑。根源。战略聚焦，工作聚焦，成果聚焦。
二、警句：
1.在抓管理时，职场的秩序和氛围，变得很重要。
2.管理者无权保持沉默，他必须把这些东西有理有据，有节的，去协调好，这就需要时间。
3.管理者的压力来自两个方面，第一工作协调，从事整体的布置任务，一直到相关工作者彼此之间的沟通协调联系。第二用人要反复权衡利弊。。
4.你要围绕着最终成果去沟通，需要两个前提。第一，你要知道最终成果是什么样子的，一定要先教后诛。第二，情况会发生变化的，要及时关注事情的演变过程，并做好沟通。
5.用错人后果很严重，用对人效果很明显，在用人上花再多的时间也是合算的。
用人就怕选一个不该用的人，就怕拒绝了一个不该拒绝的人。
6.在用人上，你首先要看到这件事情谁能干，我们不能人有多大胆地有多大产，我们必须看事情是什么？谁来担当？由此来确定什么人干什么事，这是一等一重要的事情。其次，所有的事情都有场景。你要回到这个场景，在这个场景下把这个人放进去，看能不能做好。你一定很清楚的思考，这个人进来后在这个事上会发生什么事情。
7.你用人时，不光是单看人，而且要考虑他所担的事，以及和这事相关的人，你才有可能把人用好，即使中间差了点，你也可以事先沟通。
8.你要用一个人做总裁，你首先，让他对你的公司做调查，你看看他的调查报告和你的感觉是否一致，然后跟他探讨公司的问题是怎样一个内在的逻辑。问题不是成堆的，它是以逻辑方式存在的，它的根源在哪里?然后和他探讨像这样的公司应该追求怎样的目标和使命愿景，如何制定战略，如何改变和改善公司的现状？
9.千万不要说这个人素质不错，曾经跟我们走的很近，要不到我这儿来吧，一定要和场景联系，这样他也明白，就不会盲目了。
10.要先弄清事，然后再找人，要先弄清任务，然后再去配置资源。
11.中国的企业没有人的概念，只有位置的概念。
12.一个公司一开始的时候，就要按《卓有成效管理者》的思维，把它们连接起来，并在互动过程中，逐渐战略聚焦，工作聚焦，成果聚焦。
三、中心思想：
管理者的压力来自沟通协调和如何选对人。
