风险提示：本文所提到的观点仅代表个人的观点，所涉及标的不作推荐，据此买卖，风险自负。

由于对财务管理、会计学和行业供给和需求的行为模式知识的缺失，请您务必带着怀疑的眼光看待我所有的数据分析，如果您能指出分析中的漏洞和错误，定将不胜感激。

反过来想，总是反过来想

芒格可能是我听到过的所有人中，最睿智、最聪明的人了，他的脑袋好像装下了整个大英图书馆和人类的千年长河。

他主张做事要先有框架，再有思考，而后行动。而这个“反过来想，总是反过来想”，就是其牢不可摧的底层框架之一。

在《穷查理宝典》中，他这样描述：

“第一，我总是试图通过伟大的代数学家雅各比提倡的逆向思维来考虑问题。雅各比说： "反过来想，总是反过来想。”我得到正确判断的办法，通常是先收集各种错误判断的例子，然后仔细考虑该怎样避免得到这些下场。

第二，我非常热衷于收集错误判断的例子，所以我完全无视不同行业、不同学科之间的界线。毕竟，既然其他行业有许多重大的、容易发现的愚蠢事例，我为什么还要在自己的领地上搜寻某些无足轻重的、难以发现的新蠢事呢?除此之外。我已经明白，现实世界的问题不会恰好落在某个学科的界线之内。它们跨越了界线。如果两种事物存在密不可分的相互关系，我认为那种试图考虑其中一种事物而无视另一种事物的方法是很值得怀疑的。”

他给哈佛毕业生的演讲题目是《如何过上痛苦的生活》，“吸毒、妒忌、怨憎、仇恨和自怜，保证这里面任何一个处方都可以让你过得剧痛无比，惨淡收不了场。”

别人问“怎样才能在生活中取得成功”，他的回答是：“别吸毒，别乱穿马路，避免染上艾滋病。

如果要明白人生如何才能得到幸福，芒格会先研究人生如何才能变得痛苦；

要研究企业如何做强做大，芒格首先研究企业是如何衰败的。

就像他一直所说，“我想知道将来我会死在什么地方，这样我就永远不去那儿了。”

外部天灾

1. 服饰的消失

2050年1月1号，人类新纪元的第一个元旦。

科技进步已经渗透了生活的方方面面，世界已然改变，这时人类的服装，是一件薄如蝉翼、贴身、透明、百变的电子产品，一如曾经的手机，早已经离不开我们的身体；又如自己的肌肤，完全感觉不到他的存在。

通过脑机接口，随时可以调节服装对外展示的款式和自身需求的性能。

周一上午，你受邀参加雷克雅未克新纪元危机应对大会，系统自动获取地点气候以及风俗参数，再结合你的喜好，立即变身成一件贴身的高定西装，同时适配最优的保暖系数，让你的肌肤常年感受最舒适的温度。

下午，忙完了工作，通过量子转换，你来到了新西兰的玛努湾，一身完美的冲浪服和装备，立即转换到了你的身上。

傍晚，你又变身成了时尚名流，在万众瞩目中，一身华丽的晚礼服，出席巴黎时装秀。结束后，和新认识的30后，在街角的酒吧，潮牌如你。

夜晚，不用你提醒，自动变成了你最喜爱的霹雳内裤。

我想，这样的产品，一定不会出现在比音勒芬，并且也会把人类千百万年的服装历史永远的装进博物馆。

2. 长期的经济危机

世界政治、经济、疫情等一切不可预知的事件导致的全球经济陷入长时间极度衰退之中，人们为了生存，不愿为品牌付出任何溢价。一如1929年美国大衰退的情景：“那是一个朝不保夕的时代，人们的目标是活着，每天都有几百万人口靠施粥棚的粥生存，所有的“消费者”都在尽最大可能寻求最便宜的商品，几乎没有人愿意为商品或者服务支付溢价，没有人敢于乐观的展望未来。由于消费者只寻求最低成本的商品和服务，不愿支付任何溢价，企业哪里还有“经济商誉”这种东西呢。”

3. 格局变迁+竞争加剧

卷爸曾经写过，新中国的服装经历了十人一面，十人十面到一人十面的变迁过程。每个阶段，都对应着不同类型企业的崛起。

十人一面的时候，国家穷，百姓更穷，而需求巨大，但凡能有产能的都富了。从无到有，生产为王。

十人十面的时候，改革的东风冲破了万马齐喑的局面，可货物却流通不到你的手里，所以有渠道的，都富了。就如当年的美特斯邦威、真维斯、班尼路、以纯，渠道从一线城市一直下沉到N线县城，成为了一代人的记忆。同时，伴随着产能的兴起，假冒伪劣低质产品大量产生，于是奥康一把火，烧出一个名牌，烧进了温州的历史；海尔砸冰箱，砸出了一个民族品牌，砸出个世界500强。这个从有到好的阶段，渠道为王、品质为王。

一人十面的时候，已然变成乙方市场，要争取消费者的钱包，就要八仙过海，各显神通了。如何占领消费者的心智，是各大商家绞尽脑汁要做的事情。这个从好到精的阶段，品牌为王。

格局的变迁，可以成就一个品牌兴盛，也可以宣告一个品牌死亡。内卷的时代，竞争实在太过激烈；物质极度丰富的社会中，消费者的变化实在太快。

创始人是否具备足够的洞察，把好这艘大船的方向。外部竞争在变到白热化之前，公司是否能找个遮风避雨的堡垒。

看努力，也看命。

黑天鹅

疫情，已经让我们见识了，黑天鹅无处不在，无从预测。而其产生的连锁反应，不知道对公司是利是弊。

内部人祸

此处的文章内容，大量借鉴了服饰品牌行业大神前辈的观点和企业分析，对于品牌的透彻理解和知识，让我受益匪浅。

看别人吃一堑，让自己长一智，是芒格教给我的另一个真理。

歌莉娅

1. 线上战略失败：盟友离心

歌莉娅在线上以正价销售应季新品,这是其发展史上最糟糕的战略，没有之一，相当于从加盟商碗里抢饭吃，扼杀了新老加盟商对歌L娅未来的信心，阻止了加盟商店铺数量的增长，在规模上遏制了品牌的做大，是为第一大败笔——放弃加盟商；

新款同价上网是高端品牌的大忌，所以在采访中，谢总说，线上想做几个亿很容易，但是我们不能这么做；谢总还说，高端人群对价格不敏感，对价格下降敏感，所以，自然不能拣了芝麻丢了西瓜。

2. 价格策略混乱：抛弃核心客户

产品的价格上调或者下降，是商品企划工作中非常重要的一项。对产品价格起决定性作用的影响因素，是品牌核心顾客群的消费实力。

歌L娅产品价格大幅度提升，直接将核心顾客群赶出门外，在市场需求量上遏制了品牌的做大，是为第二大败笔——放弃核心顾客；

比音勒芬新收购的品牌，价格定位一定大幅度超越目前区间，既然想做更高端的生意，再开辟一个战场嘛。

3. 库存、库存还是库存

库存积压过多，要做的是开设OUTLET，甚至，到消费者更低端的四五线城市，开设折扣专卖店，长期清理品牌的过季库存，而不是搞什么卖一补一，大幅度减少产品生产量；歌L娅的卖一补一，将会直接导致优秀员工的大失血，将进一步降低自营店的市场竞争力；所以，歌L娅的第三个重大战略失误，卖一补一，间接将优秀员工逼走，是为第三大败笔——放弃优秀员工；

对于奢侈品来讲，滞销库存到最后向来都是直接销毁。行业库存策略的解决对于卷爸目前太过专业，对于比音勒芬，我们暂且记录，以留观察。

 ESPRIT

无视消费者需求的变化，固步自封

ESPRIT的没落，缘于固步自封，不因顾客变化而创新，导致老客户流失，而新客户又培养不起来造成的；

要知道，当年的ESPRIT的顾客，大多是70后，可到现在，70后甚至80后都已经过了穿他们衣服的年纪了，而90后是不太会穿他们衣服的，因为外面的选择太多了，所以这个时候，ESPRIT处在丢了老顾客，招不来新顾客的状态了，品牌自然而然就开始严重缩水了。

“在乎心态而非年龄“，这是ESPRIT的价值观，或许她们正是死在这个精神枷锁上面；

我和朋友聊天的时候提到了一个观点：ESPRIT的数据库里面，有那么庞大的VIP数据，如果对数据做一个移动平均分析，就会发现很多的大客人都在趋向于流失，机敏一点，找这些老客人来聊一聊，你就能知道顾客想要什么，然后你就去在产品上做革新，你有四个大系列，改掉一个系列是一点问题都没有的，如果这样，不至于有今天，或者说，ESPRIT现在开始变，还有明天；

ESPRIT,你到底丢了什么？ 两个字——顾客

诺基亚已经死掉了，但愿那个和诺基亚有着惊人相似的ESPRIT不会步诺基亚后尘；

大家在探讨的过程中，都说比音勒芬的服装好老气啊，是的，因为他最初的客户群体是35-55岁的老男人。而今年的最新数据，85后会员占比31%，90后会员占比19%，女装占比30%，公司一直在路上。

上海某老牌女装品牌S

躺在功劳簿上，不思进取

1.没有将自己曾经的核心竞争力深化与保持下去；大衣的优势不忽存在，其他优势也没有建立起来；

2.更多是在考虑当下赚钱，没有做体系化和品牌建设；俗话说“人无远虑，必有近忧”，目前就体现出来了；

3.对顾客变化反应迟钝；10年前，40岁的顾客是1965出生，而现在，40岁的顾客是1975年出生，65年和75年的顾客穿着和购买习惯已经是天壤之别了；

我认为，类似S这样的传统品牌，从一开始就是躺着的，在那个躺着就能挣钱的时代，大家都是躺着或趴着的，而如今，原本趴在自己人身边的一些服装品牌站起来了，甚至是跑起来了，抢在前面把钱给挣了，你还趴着，就只能捡他们捡剩下的硬币了；

当你只能捡到别人捡剩下的几个子儿时，吃都吃不饱，你更没力气和他们抢食了；

所以，那些快干不下去的传统服装品牌，不是被互联网干趴下的，她们只是躺在过往的功劳薄上翻了个身而已，压根儿就没起来过；

从单牌单系，到多牌多系，从老男人的伴侣，到向女性和年轻进发，从功能性面料，到T恤大单品，脚下的路从未停止，这才是我心目中登山者的真正形象，而不是你到达了大本营，就以为爬上了珠穆朗玛峰。

卓雅/搜于特

潮流：来也匆匆，去也匆匆

国内女装品牌卓Y，行内对这个品牌还有个称呼——小三品牌,其实也就是“干女儿”品牌，为什么有那么多“干女儿”型顾客喜欢卓Y呢? 两个字——漂亮，可是，仅仅是产品设计漂亮就能得到众多“干女儿”的青睐吗? 当然不是，还有两个字：价高。

时间来到2015年，众多“干爹”隐身了，卓Y拉动业绩的重担，只能压在亲爹的肩膀上了,亲爹的闺女，颜值和身材出众，是顾客中，潜在忠诚度最低的一类顾客，因为选择太多了（胖顾客忠诚度较高）。再说，17倍的定倍率，亲爹真的负担了这个价格吗？

ST搜特，是恰逢千禧年后，《浪漫满屋》《我的女孩》等韩剧热播，韩流文化正盛，成为那个时代的“流量密码”。创始人瞄准机会，创立了零售品牌“潮流前线”，并重金请来宋慧乔、陈慧琳、谢霆锋等一众明星代言，将潮流前线打造成了国内第一个“韩流品牌”，就连LOGO都改成了韩语，全身心地All in韩流。

卷爸亲身经历了韩流那个年代，也是熬夜包宿看得不亦乐乎，现在呢？

反观顶级大师的感悟，“潮流易逝，风格永存”你有什么感觉吗？

XX品牌

不爱惜自己的羽毛

1．如果“网上55折新品代购”这件事，品牌老板知道，却睁只眼闭只眼，那么你趁早放弃，因为老板不懂得如何保护他的品牌，你只会越做越艰难；

2．如果“网上55折新品代购”这件事，品牌老板不知道，甚至都不知道是怎么回事儿，你要放弃掉，因为老板选人用人有很大问题，你是城门失火时，倒霉的路人甲；

3．如果“网上55折新品代购”这件事，品牌老板知道，却搞不清楚55折新品是怎么来的，更不知道如何亡羊补牢，你也要放弃；

总结一句话：网上新品55折代购，品牌公司没有解决，你就要准备更换品牌了；

一个做奢侈品的朋友，前不久意味深长说了我一个问题：你知道A货是怎么来的吗？你懂的！

正价店永远只按9折卖，我们观察这个节点，就可以看到老板爱不爱惜自己的羽毛。比音勒芬原有会员体系为消费满3000元，可以入会，其实也就是一身夏天的衣服或者一件冬天的大衣钱。不过目前这个标准已经放宽，网上注册就可以了。所以对于VIP会员占比的观察指标已经无效，目前需要关注的是，一年购买4次以上的顾客，占总顾客的比例，这个数据，我们从财报是拿不到的。

雅戈尔

三心二意，不专注

有些三心二意，是要尊重历史条件的。但无论是主观还是客观，只有专注，才有出路。

雅戈尔同期的品牌是什么时候干出来的，是咋干出来的，为什么李如成老先生在股东大会上讲“什么主业不主业，赚钱就是我的主业”

李如成，1951年生人，按这个时间推算，他8岁的时候，就赶上了三年自然灾害，他11岁的时候，也就是最后一年困难期，父母双亡，11岁的长子要扛起整个弟弟妹妹的大家庭。如果不知道三年自然灾害代表着什么，就多去看看书，此处不方便探讨，以至于他的女儿的名字都叫李寒穷，谐音“离寒穷”，姑娘可是老爸的心头肉啊，这是多么刻骨的记忆，才能给女儿起这样一个名字啊。

没出生在30年代的中国，体会不到当时人对XRB的刻骨仇恨，但是那个年纪经历的事情，会不会让他对贫困产生刻骨的仇恨呢？

后来在改革开放的年代，遇见了纺织、遇见了服装。有机会+本身的商业头脑，攒下来了第一桶金。

在那个年代赚钱了，也看到房地产的机会了，两个行业赚钱天差地别啊，你让李如成去死守纺织和服装，见到金钱视而不见？不可能啊，基因里已经刻印上对贫穷的刻骨之仇了。所以他去投地产、搞金融。这才符合一个时代大潮中人的路径。所以雅戈尔注定做不成牛逼的服装集团，太多的诱惑，刻骨的仇恨，实在让人无法专注。

而比音勒芬的谢秉政呢？69年生人，同是11岁，一个改革开放春风起，一个父母双亡讨人生。谢秉政走对了高端服装品牌这步旗，积累了20年。而同期的老品牌们，谁不是在搞地产，搞金融，什么快搞什么？为什么比音勒芬不搞，因为那时候谢总还是娃娃，还刚开始摆地摊，还没有资金积累，想搞也得能搞啊。

于是，当这条路走了20年，谢总有钱了，有能力了，天变了。房地产没机会、互联网彻底改变人的生活方式。而自身品牌的崛起和对手品牌的没落，创造了一个良好的时间窗口。这就是我所谓的局限条件，这是因为这个局限条件，我才特别看好未来的发展可能。

jimmy choo

独木难支，没山头

Jimmy Choo是谁？

她是《爱情神话》中“每个女人一辈子至少有一双Jimmy Choo”

她是《来自星星的你》中千颂伊因为遗失了一只Jimmy Choo而找都敏俊哭诉的缘由。

她是《欲望都市》中Carrie Bradshaw喊出那句经典的“I lost my Choo“

她是《穿Prada的女王》中Emily对Andy说出的那句“当你穿上Jimmy Choo，你就出卖了你的灵魂”

她就是戴安娜王妃的爱履“Jimmy Choo”

Jimmy Choo的高跟鞋在流行文化中的符号意象就类似于爱马仕的铂金包，是拥有者社会身份、审美品位的具体外在表现之一。

但过份依赖经典款式和产品矩阵单一的问题还是让它们在变化迅速的时尚世界中逐渐失去了对消费者的吸引力。伴随着运动休闲风潮的兴起、女性主义的觉醒、消费者心态的变化，以高跟鞋为核心业务的Jimmy Choo自然受到了巨大冲击直至难以支撑。

所以不得不委身他人，但足够牛逼的品牌在于有底气整合资源以打破自身发展天花板，以鞋履起家Jimmy Choo如今已建立起了完整的产品矩阵。

单一品牌的服装，属于内容行业，就一个山头，易攻难守。

就像单一爆款的游戏公司，谁知道下一个作品成功还是失败。

或者是影视公司，谁晓得下一个电影是大卖还是无人问津。

品牌矩阵就不一样了，就好像，前后左右都是我的山头，一个挨打，我可以策应，可以伏击，可以支援，保证属地的稳固。

所以最好的游戏模式是腾讯，最好的电影模式是发行平台，任尔东西南北风，我自巍然不动，咱们抽的是流水，你懂的！

所以不是服装的商业模式不好，而是什么样的服装公司商业模式不好。

这里好不好的标准，所采用的答案是永续。永续没了，就归零了。

我们在用DCF给一家企业估值的时候，整个估值的大半部分都在永续上，单一品牌由于自身模式的脆弱性，很难有永续估值，自然企业价值低，不同的商业模式，有不同的永续模式，而服装企业的永续，不是一个足够大的山头，而是层峦叠嶂的山头群。

世界上没有永动机，死亡是上帝留给人间最美的礼物，在这里，我们提到的永续是多少年呢，我曾算过一个数据，大概是，40年过得去，60年可以是，80年确保万无一失。也就是说80年后的折现值，已经可以忽略为零了。

搜于特

没有敬畏之心

卷爸曾在来深圳这份工作的求职信中写道“想解决想的问题，做解决做的问题，条件具备解决成功的问题”

是的，世上本无高人高招，一切都是局限条件的可能。这就是这个社会赤裸裸的真相。

上市企业的创始人，一定是在对的时间做了对的事情，才会听到悦耳的钟声。人非圣贤，会膨胀是正常的，可一旦超越了认知的界限，财富也是受认知这个地心引力影响的。

创始人大搞特搞什么供应链，原材料，严重跨越能力圈的边界，被收割是迟早的事情。

人，对未知，要有敬畏之心。

E-LAND

时代变迁

一个穷国经济发展起来后，一批没啥文化的人先富起来，看看英美，再看看祖国，内心就要崇洋，如果在国内再受点委屈，那就要媚外，就要把孩子打扮成英美上流社会的样子，eland衣恋迎合的就是这批人，可以从这批人身上拿到品牌溢价；

中国最崇洋的是50、60和70后，他们的孩子是80、90和00后，00后是最后一批，衣恋和小熊卖的都是学生装，00后学生越来越少，意味着韭菜地越来越稀，05后、10后身上拿不到品牌溢价，小熊品牌也就不得不卖了；

00后穿eland衣恋的越来越少，一方面，她们不认同英伦风能带来优越感，另一方面，失去品牌溢价的eland衣恋，没做产品迭代，性价比极差；褪去光环的衣恋，品牌溢价权消失不见，不得不变回普通的学生社交品牌，去与小熊、乐町、chuu等品牌近身肉搏......

其他莫须有

胡乱扩张

6.26日周一晚上，卷爸有幸参加了比音勒芬20周年庆典，并现场听到了谢总发布的未来10年新战略，在此记录如下：

下一个十年，完善品牌梯队，从国内迈向国际，通过资本并购或代理国际品牌，扩张业务类型（箱包、香水和化妆品等），深挖各品牌的市场潜力，设定2033年奋斗目标。

1.重塑CERRUTI 1881，再现百年奢品辉煌，定位重奢，对标Burberry和杰尼亚，采用大店模式，产品包括西服、奢华定制、奢华休闲、奢华男女装运动、鞋履等品类，2033年营收目标50亿。

2.K&C延续英伦绅士风格和板球运动DNA，利用品牌超级符号，三狮和玫瑰花，打造轻奢设计师品牌，瞄准年轻人市场，对标ami,2033年营收目标30亿。

以上双牌的研发和创意中心设立在巴黎1881公司，并在国内加速组建营运中心，预计在2024秋冬，1881和KC将全新亮相。

  3.比音勒芬主标将聚焦于T恤，打造超级品类，2033年营收目标150亿。

4.比音勒芬高尔夫，加快发展速度，抢占高端时尚运动风口，2033年营收目标50亿。

5.威尼斯以时尚户外为主要风格打造度假旅游第一联想品牌，2033营收  目标20亿。

大店重奢要烧多少钱？开店容易卖货难，品牌如何嵌入消费者心智？高端人群凭什么买单？一条1881和一条Burberry的围巾放在一起，凭什么要我买1881？

人类是宁可去死，也不想改变想法的物种，植入心智模型是极其缓慢的过程，否则天下早就大同了。1881除了前期投入，是否可以自造血去完成正向反馈还是需要集团持续输血续命？一味的输血，集团是否能挺的到植入思维模型的那天？

现有客户群体能否跟得上公司的品牌价位升级？原有客户的消费能力是否能够养得起1881的发展。新品牌心智植入的效率到底怎么样？

多品牌百花齐放，一起张嘴跟爸爸要钱，现金流够不够支持如此大规模拓展？怎么看这架势，是要准备再次融资扩股，抑或是发可转债吗? 

在描绘任何宏图之前，保证运营的资金都是最关键的。在绝大多数情况下，时尚造梦的昂贵程度都远超出了人们的想象。企业的死亡，绝大多数情况都是因为现金流的断裂。

基于如此多的不确定性，参考年报估值的文章，已经迫切需要真正考虑带着新品牌一起去思考了，此处分歧非常大，忽然间从一个稳赚不赔的标的变成了风险博弈，所以卷爸需要时间，不断跟踪观察，并思考我自己的投资策略和配比，同时不排除随时清仓跑路的可能。

但看看公司过往，创始人一直在缓慢发展，为什么突然这么激进？扩张太快对服装这种商业模式会留下巨大的库存和现金流隐患。所以，这里卷爸才要提到，虽然口号喊了出来，我们还要看看具体是怎么做，否则万一就是打打鸡血，仍然稳步进行，岂不是因为自己的狂妄错失了一次难得机会。

品牌的崛起，往往是国家及文化崛起的副产品，20周年庆典全场国潮风的表演，不知道是否在向大家传递着什么信息，所以有些事情，咱们走着瞧。

差异化消失

回首过往，十年品牌几番新，没有差异化，注定是极难生存的一件事，就像三体星球，任凭怎么努力，也赶不上地球上安稳和谐的生活。

服装的差异化在哪里？

就是那穿在身上的功能性和写在脸上的炫耀性。

功能性是否能保持或超越对手的迭代速度？炫耀性是否能顺利的植入消费者的心智模型？

一旦失去差异化，就意味着沦为三体中的居民，最后的结局大概率是脱水，被烧掉。

同高端面料商决裂

高端的食材,往往只需要最简单的烹饪方式。而面料之于服装，就如食材之于烹饪。

高端面料不是你想买，想买就能买。

高端面料有三种，一种是品牌定制，和供应商一起研发，这种特供，别人拿不到。第二种是品牌参与，基本上其他家也拿不到。第三种是一直在高端合作，这种可以买到，但是你也得有点身份地位。

基于此，如果公司和上游供应商的关系恶化，可能会对公司有一定影响。

低效运营拖累企业

库存一旦变大，效率就变成了核心矛盾点。现代化的企业，这点相对来说已经不同于刀耕火种时代了，算是必备技能了。不过不妨碍我们列举出来。

定位失败

在之前的大量文章中，卷爸已经分析了，服装品牌定位的重要性，可能定位成功，事情已经干完80%了。而定位失败，也代表着钱可能打了水漂。两个新品牌，以及原有品牌的下一步发展之路，我们要盯紧。

如果继续往下写，失败的案例实在太多太多了，只不大体有如下共性：

1. 定位失败（包括环境变化，而定位没变化）

2. 库存危机

3. 现金流断裂（公司的积累，能挺得住几次天灾人祸）

4. 单一品牌

5. 三心二意