为你解决的问题

那些聪明人到底是怎么思考的？他们为什么总能抓住事情的关键，但我们却怎么想也想不到呢。其实区别就在于你是否进行了“深度思考”。这本书将深度思考的方法凝练成了一个公式，教你如何深度思考各种复杂的问题，快人一步地把握问题的本质，从根本上解决问题。

收听本书，将为你解决如下问题：

① 为什么我们的思考常常流于表面

② 深度思考的公式是什么？它在生活和工作中如何运用？

③ 锻炼深度思考能力的方法有哪些？

作 者 简 介

平井孝志

筑波大学教授，曾任职于贝恩咨询公司、戴尔、星巴克、罗兰贝格战略咨询公司，在经营战略、市场营销、逻辑思维等企业培训方面经验丰富。

金 句 精 选

① 寻找答案时后退一步，可能会效果更好，效率更高。

② 想从本质上解决问题，就必须回归模型去思考。如果模型不变，无论现象怎么改变，结果都是相同的。

③ 聪明的人与愚笨的人之间并没有极大的差异，然而能够取得成果的人和无法取得成果的人之间，差距会越来越大。

听 前 热 身

系统动力学（system dynamics）：1956年由麻省理工学院（MIT）的福瑞斯特(J．W．Forrester)教授创立，是一门研究信息反馈系统的学科，也是一门认识系统问题、解决系统问题的交叉学科。它基于“凡系统必有结构，系统结构决定系统功能”的系统科学思想建立，相信问题发生的根源来自于系统的内部结构而非外部干扰或随机事件。

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书友，你好，欢迎来到非凡精读馆！

今天我们要讲的这本书叫《麻省理工深度思考法》。

《教父》的电影里有这样一句话：花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是截然不同的命运。

你会不会也有这样的疑惑：为什么有人总能把握事情的本质，一眼就看出问题的关键，拿到一件事就非常迅速地给出正确的答案？而我们苦思冥想，却总是与正确答案失之交臂？

造成这种差别的原因，就在于深度思考。深度思考不仅是想想而已，它要求我们把事情想透彻，想清楚它之所以产生的所有环节，找到问题产生的最重要的那点，然后击破它。

比如，你是一家检测仪制造商的CEO，现在有两种产品方案摆在你面前，一个方案设计让人眼前一亮，包装独特；另一个方案样式粗糙简单，但我们看得见配管、传感器之类的内部构造。这两种方案，性能、成本、售价都差不多，如果你打算长期发展这个产品，想获得更大的市场份额，你觉得哪一个方案胜面更大呢？

事实证明，是样式简单粗糙的这个方案让企业发展更好。

表面上，这是一个产品设计问题，人很容易想到：哪个设计好就选哪个，所以很多人会选包装好的那个方案。但是，这个问题最重要的那一点是什么？

是这个东西卖给谁？买方，他们想要的是什么？

谁会去买检测仪呢？企业。企业才要检测。那他们会在意检测仪好看还是不好看么？不会，检测流程又不对外，关键是要检测得准，而且最好让操作的人直观感受到它检测得准，对吧？那这个时候，看得见配管、传感器，就是会让买家觉得这个机器更靠谱。

所以，第二种方案更好。但这里其实你要做的不是选方案，而是判断出关键的问题，然后想出最合适的思路。

这种找出本质和关键的思考，就是我们说的深度思考。那怎么做呢？书里给到我们一个找寻本质的公式：本质=模型×动力机制。

接下来要讲的这部分有点抽象，大家准备好纸和笔，我们来看看模型和动力机制到底是什么。

模型，是说我们看事情的时候不能只看到眼前这一件事，而是要看到这件事到底是怎么产生的结构。

为什么要强调“结构”？举个例子，这季度我们公司的销量增加了，大家都很开心，然后复盘，为什么销量能增加，因为我们增加了广告投入，好像就找到了原因，下季度就继续多投入广告就好了。

但如果我们从“结构”出发，就发现这个原因不足以说服我们，我们就会接着问：那为什么会想到增加广告投入呢？这时候就会发现，是因为对手公司这样做了，而对手公司的销量也增加了。而如果对手公司也看到我们因为提高广告收入而销量增加的话，他们是不是也会进一步加码广告投入？

大家可以在纸上画一下，这样就会变成：

这个时候，我们就会发现，我们和对手公司都会在广告投入上持续加码，就会逐渐发展成广告战。

看清楚了这样的结构，我们就知道，不能把筹码押在广告投入上，要从其它的地方增强竞争力。这就会和只是随便想想的做法（也就是之前说的，下季度持续投入广告），得出截然不同的答案。

所以，模型是什么呢？模型就是找到现象背后的整个结构，这个结构包括构成要素和它们之间的关系。只有透过单一的、个体的事件，把事件背后的模型拎出来，我们看事情才能看得明白。

好，弄明白了模型，你就成功了一大半了，另外一小半是动力机制。

动力机制的概念相对好理解一点，它就是把模型放进时间轴里，沿着时间轴去观察模型。比如上面那个模型，一直持续下去的结果就是：两家公司互相比谁的广告投入更高，双方的广告投入就会一直交替增长。

这种互相竞争的模型也适用于价格战，双方比谁让利更多，谁的价格更低，如果其中一方不能踩下刹车，最后双方都会精疲力竭。

这就是模型和动力机制。模型，就是把具体的事件背后，这件事为什么会变成这样的抽象结构拎出来；动力机制，就是把这个结构放进时间轴里，沿着时间轴去观察它未来的变化，和最终走向的结果。

把抽象结构抓出来，不只关注眼前这一件事儿，能让我们思考得更深，把这个抽象结构放进长长的时间轴里，看发展看未来，能让我们思考得更广，思考的深度和广度都有了，我们就更容易接近问题的本质。

抓住了本质，我们也就能找出解决问题的关键。

有些人会说，我太笨了，我抓不来本质和关键。其实，这是颠倒了因果。所谓“聪明”和“笨”，都是大家对结果的评价。你经常从本质思考问题，判断正确，大家就说你聪明。你懒得思考，不注意观察模型和动力机制，落在大家眼里就是笨。所以，任何人都可以用这本书提升思考水平。

这本书的作者平井孝志，是罗兰贝格战略咨询公司的合伙人，现在在日本筑波大学担任国际经营学教授，对商业、咨询都有很深的见解。他在麻省理工斯隆商学院读博士期间，被麻省理工的明星课程——系统动力学深深触动，后来他把这个课程的精髓内化成思考方法，在咨询、教学和企业经营方面，帮他自己和他的很多客户、学生取得了非凡的成就。

一

一 、什么阻碍了深度思考

好，现在我们知道了把握本质的公式，也知道了在深度和广度上思考的方向，但知其然还要知其所以然，所以我们还要继续追问两个问题。

第一个问题，到底是什么阻碍了深度思考，让我们平时思考把握不住关键？知道了坑在哪里，我们才能避开。

第二个问题，是这个公式到底怎么用？抓住了关键之后，我们怎么改变事情，解决问题？

我们一个一个来讲。

首先这个阻碍我们深度思考的坑，它叫惯性思维，英文是ThinkingSet，所以也被译为思维定式。

我们人都是学习和实践来形成对世界的认知的，如果周围的人都在这样讲、这样做，我们做事的时候就会下意识这么做；或者我们一件事做成功了，下次我们就会再用相同的方法来做类似的事，这样就会形成一种惯性思维。

惯性思维会潜移默化地影响我们思考的方式，而且它还细分出了很多种，一不小心，可能我们就掉到坑里去了。

比如有时候，有人太疲惫了，就会顺嘴说一句，“啊，我好累啊。”周围的人如果听到了，大概率都会劝他，“快休息一下吧！”，但其实，这就掉坑里了。

什么坑呢？因果倒置。这个人感到累，前面肯定有原因，没休息好啊，最近生病了呀，或者是做的事他不喜欢没有积极性啊，都可能让他觉得累。但直接让他去休息，就是忽略了这些具体造成他累的原因，而把累这个结果当成原因。就觉得，因为累，所以应该休息。这样就很难找出真正的原因了。

有人会说，嗐，这就是个社交用语，那么较真干嘛？但就像我们之前说的，这种惯性思维会潜移默化地影响你的思考方式，它会下意识地出现在你本来应该严肃思考的时候，而且你可能还意识不到。

比如有个产品卖不出去了，内部讨论，说到这个问题，“怎么办啊，这产品卖不出去啊，销量才十几个。”

另一个人说，“不行啊，必须想办法卖出去啊。打折行不行？营销行不行？”就开始想办法了。

想办法做事情是好的，但这里还是掉到了因果倒置的坑里。销量不好，这还是一个结果，一定是因为什么原因才让消费者对产品不买账，有可能是市场已经发展成熟了，到了比起销量更重利润的阶段；也有可能是产品已经跟不上时代的发展了，计算一下成本，可能直接切掉这条产品线，研究新产品更合适。

这个时候脱离开原因去想方法，就像瞎猫去碰死耗子，不管有没有碰到，自己其实都是摸黑在碰运气的，那怎么可能真正地解决问题呢？

另一种惯性思维呢，是不肯认真找原因，给事情分个类，贴个标签，就觉得自己找到原因了。

比如一个人跟朋友抱怨：“我恨死我现在这份工作了！做得事情又杂又累，拿的钱又不多，还没有升职机会！”

他朋友说，“谁让你在小公司啊，小公司哪有什么好机会，快跳去大公司吧。”

于是这个人想方设法进了大公司，但因为专业能力不够，去的是一个边缘部门，照样打杂，照样没有升职机会，照样创造不了多大价值拿不了高工资，和他之前面临的情况一模一样。

这就是因为他把一切问题的原因都归结到大公司和小公司上，但其实他真正需要解决的问题不是所去的公司规模大小，而是找到自己想要发展的专业方向，努力提升专业技能，用其他人没办法替代的专业能力寻求高工资岗位和升职机会。

这就是简单粗暴贴标签的坏处，贴上标签会让人以为找到了原因，脑子里就会只记得那个标签，而不会再去逻辑性地分析这件事到底是怎么回事，也就解决不了真正的问题了。

还有一种惯性思维呢，是发现了自己思考的时候会踩坑，于是去找了一些框架啊，工具啊，来帮自己深化思考，想让自己建立一种结构性思维。大家都觉得，我用了工具用了框架去思考了嘛，一定不会踩坑了！但，真不一定。

用大家常用的SWOT框架来举例子。这个框架里，S是优势，W是劣势，O是机会，T是威胁，四个方面组成四个象限，可以用一张图表示出来。优势和劣势是内部因素，机会和威胁是外部因素。用的时候，我们就把信息分类整理到这四个象限里面去，然后把内部因素和外部因素交叉起来思考，针对不同的内外情景思考不同的应对方法，就很利于解决问题。

比方说吧，我要做一个理财课程，优势是老师特别专业，是一位高级理财专家；劣势呢，是我的用户之前习惯了听育儿的课；机会，是市面上还没有特别实用的理财课；风险呢，则是可能会被复制，或者有一些突然的政策调整。

然后根据这四点，交叉思考，得出四种策略，就能知道我这理财课程可以怎么做，怎么预先防范风险，怎么把优势最大化。

这么一看，这个分析框架是不是挺有用的？但是很多人用这个框架的时候，都是把信息放进去就结束了，后续没有再交叉思考，只是觉得我用了框架，我就很明白很了解了，却忽略了后续自己的思考，才是最重要的。这样就会陷入一种分析幻觉。

所以你们看，惯性思维的坑是不是到处都是？这里我们只说了三种，书里作者实际上列出了九种，有兴趣的书友可以看看书，看看自己中了几种，有了概念，在之后的生活和工作中，我们踩坑了才能及时发现，从而有意识地去改正它。

而且，因为惯性思维会潜移默化地影响我们思考的方式嘛，所以有时候我们思考就会受惯性思维影响，思考停留在表面，却会误以为我们已经深度思考了。

举个例子，领导让你做一份策划方案，想搞点活动促活，你之前没有做过活动策划，就去网上找各种成功的活动案例和活动形式，把一些很有趣的活动形式有机地联系起来，而且思考了公司用户对这些活动的接受度和喜好度，熬夜加班，呕心沥血整理出来一份活动方案，满心以为自己做得还不错，没想到拿到领导面前，领导说，“不行，这方案不过。”

你不服，为什么呀？你觉得自己思考了用户，思考了活动形式，觉得自己做得挺不错的啊，凭什么领导不看好？

你和他争辩，没想到，领导问了几个问题，顿时把你问得手足无措。

他问：“活动预设的参与用户是哪些？”“这种活动形式现阶段的促活效果大概怎么样？”“成本多少？”“预期达到的效果如何？”“几个小活动之间的节点变化用什么标准把握？”“活动哪一步容易出问题，预设的解决方案是什么？”

你懵了，这些问题里除了参与用户你想到一些之外，其它的什么都没想过，也就是说，虽然你花了时间，想了很多，但却没想到关键上。这就是误以为自己在深度思考的坏处，费时费力，还不讨好。

企业有时候也会出现这种错误。

日本公司夏普，有段时间把制造液晶电视得技术做到了行业第一。在他们之前，索尼把显像管电视做到了行业第一之后，顺势推出品牌“特丽珑”，大获成功。夏普的管理层就想：我也做到了行业第一，总可以推出品牌，让消费者记住我们这个品牌，然后都来买了吧？于是推出了品牌“龟山标准。”

没想到，“龟山标准”对销量根本没有促进作用，反而是没推出品牌的韩国企业快速占领市场，夏普的“龟山标准”被没有品牌的韩国企业打败了。

夏普没有思考么？他们思考了品牌化的战略，在时机上也是做到了行业第一才推出品牌，但他们却没有思考到问题的关键上。

这个关键有两点：一是品牌化为什么让索尼成功了？二是现在的用户，想要的到底是什么样的电视？

第一点，索尼的品牌化当时为什么成功了呢？

索尼推出特丽珑的时间段，电视还是用模拟技术制造的，很难仿造，模拟技术好和模拟技术差，体现出来的性能天差地别，特丽珑在性能上秒杀其它所有品牌。再加上当时日本经济高速发展，消费者都想买些好的东西，想要牌子货，特丽珑一来技术好，二来品牌化刚好切合消费者诉求，当然就成功了。

但到了龟山标准推出的时间段，一切都变了。

电视发展成了液晶电视，液晶电视技术上虽然有差异，但这种差异对性能没有那么大的影响，也就是说，消费者看液晶电视，根本看不出来这个电视的制造技术好还是坏，所以他们也就不关注性能了，因为看起来都差不多。

所以，这就需要回答第二个问题，消费者到底想要什么样的电视？

答案是，他们想要高分辨率和大尺寸的电视。

但夏普推出品牌化，对消费者想要的东西根本一点儿用都没有，就像缘木求鱼，走了很远很久，但却离鱼越来越远。

所以你们看，要想事情能做成，重要的还是要找出那个最关键的点，从关键点着力，才不会瞎忙活。那这个关键点怎么找？这就要回到我们之前讲的那个公式了：本质=模型×动力机制，把事情背后的结构找出来，再把结构放到时间的发展中去看问题。

这样我们才能回答：这件事为什么会发展成这样，我们现在处于发展的什么阶段，未来又会发展成什么样？然后我们才能继续问：我们要解决的真正问题是什么？改变这个问题的关键是什么？在什么节点、用什么方式来改变最省力？这样，我们才能清晰地把握问题，解决问题。

好，现在我们回答完了第一个问题，接下来，我们需要再次进入抽象环节，来看看，这个公式到底怎么用？

公式运用有四步：

1.建立模型；

2.解读动力机制；

3.找到改变模型的关键；

4.实践再思考。

我们一步一步来说。

二

二、公式的运用

01 建立模型

首先，我们看第一步，建立模型。深度思考的开始，就是建立模型，把隐藏于问题背后的、抽象的结构找出来，把它们画在纸上，就像我们前面讲广告战时候做的那样。

有时候，我们在脑子里想，以为想通了，但画在纸上，才发现有这样那样的问题，其实，光凭动脑是很难让思想深化的，我们必须动手把模型画出来，进行思维的可视化表达，才能真正地深化思考。

建模时，我们首先要关注模型的起点和终点。还记得么？模型就是抓出事件或者现象的结构。所以当我们思考模型时，就要从这件事最开始发生开始思考起，看从起始点，有哪些因素被投入到了这个模型，而到了终点，这个模型又产生了怎样的结果。

广告战就是一个起点导向终点，终点闭合到起点的模型。

但在我们分析现实中遇到的问题时，我们就会发现，那个模型太简略了，它是基于一个局部给出的模型，当我们想深入了解一件事时，模型里往往还有会其它的影响因素：竞争者、合作者、影响者。

竞争者和合作者比较好理解，就是和起点或者终点的要素有竞争或者合作关系的，影响者呢，是对模型整体有很大影响的因素。

举个例子，我们要讨论一个位于市中心，但衰败的百货商店还能不能复苏？这个问题就是终点。

而它现在在商业上的环境是这样的：

1.这个城市的发展越来越好，从外地来这里旅游、学习、定居的人越来越多

2.郊外时不时会新修购物中心，但入驻的品牌差别不大

3.百货商店在市中心，同时也临近动车站，面积很大

4.百货商店正在洽谈一些有吸引力的商家入驻

根据这些情况，我们可以推演出什么呢？

百货商店能否再次复苏的起点，它最重要的一个因素，是人流；

竞争者，是郊外的购物中心

合作者，是有吸引力的商家入驻

影响者，是同时临近市中心和动车站的地理位置

通过这样的梳理，我们可以把这些要素放进该放的地方，接下来，我们就可以画出它们之间的内在关系。书友们在纸上画一画，或者看文稿里的图示。

把这个模型画出来，我们就可以发现，城市人口增加对百货商店复苏非常利好，百货商店优越的地理位置，有吸引力的商家入驻，也可以促进百货商店复苏。而它的竞争对手，郊区购物中心的兴起，会分走百货商店的人流，但郊区购物中心的逐渐落伍，却也会促进百货商店的复苏。

那看着这个模型，我们就会发现，只有郊区购物中心会分走百货商店的人流，但其它因素都对百货商店的复苏有促进作用，因此，百货商店有很大可能都会复苏。

到这步为止，模型就建立起来了。建模的时候，注意这五个要点：起点、终点、竞争者、合作者和影响者。起点和终点书上又称为输入源和输出点，但意思是一样的。

从这5个维度出发，我们就能俯瞰全局，思考事物背后的结构之间彼此的关系，精准的模型，也更能帮我们把握住事物的本质。

建立起了模型，我们还要注意：给模型增加层次。什么叫增加层次呢？就是跳出你目前正在做的事，从相关联的层次出发，从多个角度来看这件事，画出模型中的不同层次。

比如你是一个汽车制造商，你肯定要考虑到汽车制造层面的起点、终点、竞争者、合作者、影响者这五个因素。但是，要想做大做强，除了关注汽车制造这一摊子事儿之外，往上，是不是还要关注业界的发展？往下，是不是还要把品牌价值观传递给每个员工，让大家知道公司发展的核心，劲儿往一处使？

这样，业界发展—汽车制造—组织能力，三个维度一起，才能更全面地看到提升竞争力的可能和关键。

这就是建模的两个主要要点了，横向来说，我们考虑模型要全面，起点、终点、竞争者、合作者、影响者五个因素都要考虑到，纵向来说，我们要考虑多个层次。

另外，在建模的时候，我们还要注意一个要点，就是注重因果，无视相关。

模型找的是事件背后的结构，这个结构里的每一个因素，一定都是会对结果产生影响的，不然它放进来就是一个干扰项。所以，我们要找的，就是那些对结果有因果关系影响的，至于那些看起来好像和结果相关，但之间没有因果联系的，一定要把它扔出去。

举个例子，每逢夏天，冰淇淋的销量都会显著上升；同时在夏天，溺水的人数也会上升，毫无意外这两个数据之间是有相关关系的，但这个关系一定不能放进模型里，因为它们不是因果关系，正常售卖的冰淇淋绝不会造成溺亡。溺亡这个因，也造成不了冰淇淋售卖这个结果，把它们放进结构里，对我们分析事件背后的结构一点儿用都没有，甚至会引导我们走向错误。

所以，我们一定要警惕一些统计学上的相关结论，和一些俗语以及感官给我们的感觉，要从逻辑上去分析因果关系，不然推论就可能会建立在一个错误的前提上，就不能得出正确的结论了。

现在，我们知道建立模型的三个要点了：一，从横向上，我们要考虑五个因素，起点、终点、竞争者、合作者、影响者；二，纵向上，我们要考虑模型的层次；三，重视对模型结果有因果关系的因素，把相关关系扔出来。这样，模型就建立起来了。

这个模型是我们对事件背后结构的抽象，它被我们找出来，画在了纸上，它是静止的，要让它发挥作用，就必须让它动起来，这就是我们接下来要讲的，动力机制。

02 解读动力机制

动力机制，就是把模型放进时间里，看模型会怎么发展，最后会导向什么结果。所以在研究动力机制的时候，我们需要注意两个方面的要点：

第一点，当模型动起来随着时间发展时，它内部对结果产生最重要影响的因素会发生变化，当这种变化发生时，事物的发展就会进入完全不同的阶段。

这也就引出了第二点，事物的发展发生变化，这个变化在什么节点上发生，驱动它变化的本源动力又是什么？

我们一个一个来讲。

模型内部对结果产生最重要影响的因素发生变化，这一点怎么理解呢？

大家想想二手车和新车，它们争夺的是同一个市场，短时间内市场规模不会有大的变化，那二手车销量的增加是不是就会让新车销量减少？这时候，它们之间有一个很强的竞争关系，它们的竞争是这个时期模型里最重要的因素。

但是，当我们把时间轴拉长，我们就会发现：很多第一辆车选择二手车的人，如果对他买的二手车的品牌体验好，后面就会购买这个品牌的新车，这样优质二手车的销售和流通，对品牌就非常有利。而且二手车的市场价提升起来了，也可以提高车辆以旧换新的折价，这对新车销售也有好处。

那在这个阶段，它们之间最重要的因素就不再是竞争关系，而变成了相互促进的关系。事物的状态就变了。

这样，当我们通过动力机制把握住二手车和新车关系里最重要的因素的变化后，我们就能预测未来，而且能抓住别人还没看到的机会，很多事情在我们眼里都能变得清晰。

那好，我们怎么把握住这个会变化的最重要因素呢？可以从这三个方面来看：存量和流量、线性和非线性、作用与反作用。

流量和存量，好理解，往浴池中蓄水，水龙头流出的水就是流量，浴池里蓄积的水就是存量，如果有放水，那放走的水也是流量。一般来说，存量会是增加的流量减去流失的流量，浴池里蓄积的水就是水龙头的水减去放走的水，像星巴克的店铺选址，看的重点也不是这个地方每天来来往往的多少人，而是看有多少人在店铺周围滞留。

来来往往的人流是流量，但只有他们停下来，在店铺里逛一逛，买点东西，坐一坐，才能转化为存量，这样才对销售有直接的好处。

好，这是一般来说，存量受流量影响，这种影响是单向的，但在真实的世界里，我们也要注意到，流量也会受存量影响，这种影响是双向的。

最典型的例子就是存钱。存的钱是存量，利息是流量，存进去的钱多，利息就高，利息又会增加存款，存款收入提高了，利息又会提高，就会形成一个一直增强的闭环，钱就会像滚雪球一样越滚越大，这就是我们说的“复利原则”。

流量和存量怎么变化，在什么情况下发生转换，就是我们要关注的第一个重点。

第二个变化的重点是线性和非线性。

线性关系是数学里的一种比例关系，但在真实的世界里，我们所面临的事情通常都不是线性的，即使在某一段时期是线性，但过了一个临界点，这种线性状态就一定会发生变化。

比如我们一般会说，“规模越大，利润率越高”，因为规模扩大能形成规模效应，能和渠道商谈到更低成本的原材料，也能形成品牌，让消费者愿意来买，增大销售入口，减小成本出口，利润率自然就高了。

但这种状态一定不会一直持续下去。随着规模越扩越大，一些矛盾就会出现，比如因为人员快速扩张，管理效率降低；或者过于追求规模，产品和服务质量变差，影响品牌形象；或者是为了多争取客户，业务扩展到获利很少的业务或者客户上等等，都会对利润率造成负面影响。

我们要警惕那种绝对的比例关系，要把比例关系放进时间轴里看它未来的变化，线性与非线性转换的节点什么时候发生，节点是否会因为什么事前移或后置，就是我们要关注的重点。

第三个要注意的点，是作用与反作用。作用是指某个初始行为，反作用是指外界对这个初始行为的反馈。比如你冷漠待人，是不是也会被人冷漠以待，你认可对方，是不是也更容易得到对方的认可？概念是很简单的，但在动力机制里，我们要关注的是这种作用与反作用相互作用下形成的结果。

比如我们之前说的广告战模型，就是两家公司之间的作用与反作用，在这种作用与反作用的相互影响下，最后会造成双方都被广告战消耗到精疲力竭的结果。

日本有一个行业的公司，曾经都努力寻求产品的精益求精，但最终却导致了整个行业的由盛转衰，也跟这种作用与反作用有关，这是怎么回事呢？

大家知道日本企业有一种匠人文化，他们总是会想：我怎么可以把这个东西做得更好，怎么用更少的成本把东西做出来，所以就形成了整个行业寻求精益求精的氛围。

当行业里某一家公司推出了新产品，或者新政策，就有了一种作用，其它的企业感受到这种作用，就会不服输地反复钻研，直到比对方做得更厉害才罢休，这是一种反作用。

在这种作用和反作用的相互影响下，日本企业会更注重和同行在产品上的竞争，这在外部环境变化不大的时候，可以形成共同进步的良性循环，但，一旦环境激烈变化，这个行业本身被时代抛弃，那继续陷在产品竞争的泥淖，就会使他们看不见行业更宏观的变化，从而一起走向破产。

这就是日本家电业和半导体行业曾经发生的悲剧，作用与反作用相互影响的结果，会让整个模型发生翻天覆地的变化，这也是我们在观察动力机制时必须注意的。

好，这就是我们在模型动起来后，需要关注的几个会变化的重要因素了，存量和流量，线性和非线性，以及作用与反作用。另外，我们观察模型的变化时，最好从多个视角来对模型进行深层次思考。

现代的生活和工作，都是通过协作来完成的，不管是要解决一个问题，还是做成一件事，都要考虑到这件事可能会涉及到的人，所以我们观察动力机制的时候也不能只从自己的角度出发，而要多站在其它人的角度看看这件事，这样才能比较准确地把握事物的发展。

比如有一个补习学校，在小学阶段补习上取得了非常不错的成绩，他们觉得自己现在在当地有品牌了，又有教学的场地和老师可以直接用，干脆往上拔一拔，再开个初中补习班吧？说做就做，初中补习班马上就开了起来，但，这个补习班几乎无人问津，完全失败了。

从他们自己的角度看，有老师，有场地，有品牌，万事俱备，再增开个补习班，多正常呀。但只要换到其它视角看看，就会发现这个想法，非常奇怪。

补习班会涉及哪些人呢？除了补习学校之外，还有家长和竞争对手。

对家长来说，这所学校小学补得好，不代表他们初中也补得好呀，初中可比小学重要多了。他们之前完全没有初中的补习班，这教学质量怎么能保证？算了算了，还是选那些知名的初中补习班比较靠谱。

竞争对手呢，主要是初中阶段的补习学校，他们会觉得：我们的蛋糕就这么大，你们怎么还来分一杯羹，于是做活动争取生源。或者他们也会想，你们都进军初中补习市场了，我为什么不进军小学补习市场，我的师资也不比你差啊，于是相互争夺，就会变成消耗战。

所以你们看，多从别人的视角去看看，这样才能避免想当然，避免最后的失败。

好，现在我们观察到模型动起来的过程中，模型内部重要因素的变化了，接下来，我们需要把目光放高，看看因为模型内部重要因素的变化，模型整体会发生什么变化。

这种变化，我们可以从三个方面看见。

第一个，寻找拐点。

拐点，就是事物变化的分界点。

像我们前面说的，存量和流量的相互转化，线性和非线性的转变，都可能构成拐点，拐点出现后，事物就会发生变化。而我们要关注的，就是拐点什么时候出现，以及基于什么条件出现。

比如你是一个很喜欢护肤化妆的人，自己学了很多这方面的知识，喜欢在社交媒体上发一些自己在这方面的建议，周围的朋友也经常来问你这方面的建议，久而久之，你积累了一些粉丝，对护肤和化妆也有了成体系的知识，很想把这些知识分享出去，并打造一个IP。

那现在，启动这个IP小项目是你想做的事，我们要找的就是这个IP小项目的拐点，是你具备了什么条件，能让这个项目顺利启动，并长久地发展下去。

对于我们要做的事情，要解决的问题而言，拐点是一个抽象客观的尺度，它有一些标准，当我们发现了这些标准，并顺势而为的时候，我们的发展就会更顺利。

这时候，你需要了解启动需要至少多少个铁粉，需要怎样的外部认同，需要对定位明确到什么程度，需要知道初期的数据表现大概是怎样，并通过怎样的方式去调整等等。

当你达到这些标准之后，实际上你就已经到了事态内部改变的拐点，再去做这件事，就会比尚未达到拐点而硬做，顺利很多。

好，这是拐点。但就像我们说的，拐点是一些内部的、抽象的、客观的尺度，有时候，我们并不能准确地把握这些尺度，那我们怎么看模型整体的变化？

这就是我们要讲的第二个点，相变。

相变，就是事物的表象发生了变化，自然界里水变成冰，就是典型的相变。像IP这个例子里，正式启动后去发文发视频做运营，和之前没有启动之前相比，也是一种相变。

拐点是模糊的，但相变却是可见的，当事物的表象发生变化，事物就会变得截然不同，我们针对变化了的事物做出的决定，也会截然不同。

除了模型整体的变化外，我们看整个模型时，还要注意这种变化产生的本源动力。

不管是模型内部因素的此消彼长，还是整体模型拐点、表象上的变化，都是基于更深层次的原因引起的。一般来说，越是深处的层次，对事物的影响就越是潜移默化，最终成为引发根本性变化的驱动力，这种驱动力就是本源动力。

就好比你和女朋友拌嘴，她突然提出分手，那分手的真正原因一定不是因为这次吵架，多半是因为你们在一起这么久的时间里，她发现你们性格不合，积累了很多不满，拌嘴，最多算个导火索，真正的原因是你们一直以来逐渐累积的摩擦。

这种本源动力，可以说是一种存量性的要素，它运转得非常缓慢，平时我们可能并不会注意到它，但是，当它的存量到达阙值后，就会发生巨大的变化，这也是我们在研究动力机制时必须要注意的。

所以，我们在研究动力机制时，既要注意模型内部重要因素的变化，存量与流量，线性与非线性，作用与反作用，多个视角观察；也需要从整体来看模型模型发生变化的拐点、相变，和持续推动变化发生的本源动力。走到这一步，我们就为下一步“从本质上解决问题”提供了基础。

03 改变模型的策略

好，现在我们找到了事物背后的结构，把这个结构在纸上建立成了模型，并将模型放到时间里去观察，我们已经能够把握事件的原因，现状和未来的发展了，那接下来，我们就可以根据自己的需要，改变模型，让事件的发展顺着我们的想法走。

改变模型是改变事物发展最省力的方法。徐英瑾老师在讲《改变》这本书时就提到过，很多问题就是所谓的解决手段造成的。执着于现象层的改变，就像在梦里拼命跑一样，再用力也不会改变你的真实情况，只有梦醒时分，改变才会真正发生。

要解决问题，就必须在模型和动力机制上找到一个支点，像打楔子一样，通过支点对模型稍加改动，影响整个事件，这样，我们就可以用最小的努力，获得最大的效果。

纽约市有个时期严重犯罪案件很多，治安非常乱，当时担任纽约市长的鲁迪·朱利安尼很头痛，他经过分析之后，做了一个举措——决心彻底治理地铁里的涂鸦、偷窃等轻度犯罪。这个案例我们反复讲过很多次。看起来这和严重犯罪八竿子打不着，但最终纽约市的严重犯罪率大幅度下降。

为什么？

因为他经过分析后，发现治理轻微犯罪可以扼杀严重犯罪的萌芽，创造一个让犯罪难以生根的环境，从而降低严重犯罪率。轻微犯罪的治理，就是改变纽约市严重犯罪模型的支点。

那，我们怎么找到这个以小博大的支点呢？有5个要点。

第一个要点，是“正确理解前提条件”。这是什么意思呢？说白了，就是我们在思考问题前，先想清楚，目前困扰我们的这个问题，它的重点到底是什么？

有时候，我们手上有好多工作，怎么做都做不完，这个时候，我们需要先仔细思考一下，我做这些工作到底是为了什么？对结果有影响的关键是什么？这就像我们前面讲的活动策划的那个例子一样，我们需要先想清楚做活动重要的是什么，不是活动形式有多新颖，而是这个活动能带来效果，并且能够顺利落地。

所以关注活动在实际施行时候的数据，可能产生的问题，以及问题的解决方案，会比活动形式本身更重要。当我们想清楚了重点之后，就把力气往重点的方向使力，这样我们方向才是对的。

第二个，是我们要知道“原因不一定接近结果”。这里为什么要用“接近”？因为它是说原因和结果不一定在时间或空间上相近。比如之前女朋友因吵架而提分手的例子，吵架和分手在时间上是相近的，很多人就会把吵架当成分手的原因，但这其实是不对的。我们要警惕这种可以快速获得的原因，要多问几个为什么。

第三个，是把思考范围扩展到受影响的方方面面。我们不断问自己，是不是考虑到了所有可能影响的因素？把影响存在的范围，作为你思考会涉及的范围，就能从更多视角把握当下这件事，能想到更多的对策，也能让发现解决方案的机会增多。

优秀的面试官就会从多个角度来考虑候选人和公司适不适合，候选人的简历漂不漂亮是一方面，他的性格，他的价值观，他对未来的职业发展规划和公司的发展是不是符合等等，都会成为优秀面试官考量的因素。思考得越多，面试官对候选人的认知就更全面，最后得到的结论准确度也更高。

第四个要点，是提升视角。跳出目前困扰我们的问题，仔细想想，到底什么才是我们必须解决的问题。

还记得高考么？在我们在为高考冲刺学习的时候，是不是不知不觉就会变成刷难题？难题做不出来，就着急上火，抓耳挠腮。

但是，跳出当时困扰我们的这些难题，想想看我们做题的目的，就会发现我们本来是想通过刷题取得更高的综合分，然后考上心仪的大学。所以更高的综合分是我们真正的目标，不用局限于难题，可以打好基础，拿到应该拿的分；或者记住难题的解决步骤，节省时间巩固训练，这样才能达到我们本来想达到的目标。

提升视角，其实就是跳出眼前的事，不要让视野狭小化，把思路扳回正轨，去解决真正需要解决的问题。

最后一点，是想一想“该如何思考”。有时候，事情一多，我们的思考就乱了，或者是没有做过这件事，不知道从哪里思考起，这时候，我们就要想想，到底哪些东西，是和解决最终问题有关的，以及想想，到底我们知道了什么，才能做出决定。梳理出自己的判断轴和思考标准，对寻找策略，大有裨益。

通过这几种方式，我们就能找到支点，找到从本质上解决问题的关键。

04 行动，从实践中获得反馈

现在，我们找到了模型，动力机制和支点，在正式实践前，我们还需要向其它人讲述它们。把模型，动力机制和支点表述出来，和别人探讨这些内容符不符合逻辑，听听看别人的想法，回答他们的提问，以此检验自己找到的模型，动力机制和支点是不是正确。

这个过程不是一蹴而就的，中间常常会发现问题，但不要怕这些问题，去解决它，这样反复思考之后，我们才能找到经得住检验的对事物本质的认知。

然后，就是实践。实践是检验真理的唯一标准，实践之后，从成功或者失败的经历中学习，才能获得真正的成长。

我们第一次有下属的时候，都想做个好领导，希望自己是善解人意，体贴下属，有表率作用的，这样大家可以成为朋友，让团队有很强的向心力，最后所向披靡。

但等真这么做了，才发现效果通常不怎么好。为什么呢？因为下属最想要的不是简单的工作环境和亲切的上司，他们最看重的是个人成长，还要自己为公司做出贡献后，能不能得到正向反馈，让他们有成就感。这样他们才觉得，自己做了有意义的事，并且被周围的人认可了。

通过实践，我们就会发现，自己最开始想象的那种“好领导”，不是大家最想要的，实践之后再调整，才能做好我们想做的事。

好，深度思考的四个步骤到这里就讲完了，当我们深度思考问题时，我们需要注意建立模型，研究动力机制，找到支点和付诸行动。不要觉得本质很难找到，当你运用“本质=模型×动力机制”的公式真正迈出这一步后，你会发现，抓住问题的本质，从关键点解决问题并没有你想象中那么困难。

三、深度思考的训练方法

最后，说几个小方法，帮助大家训练深度思考的能力。深度思考是一种能力，是能力就可以锻炼，这几个方法的共同点是小而轻，随时可以练，这样日积月累，我们思考的速度和精确度都会有显著提高。

第一个小方法，是看新闻时先不看内容，通过标题联想后再对照内容比较。

比如有一则报道，标题是《A公司利润创新高》，我们先看标题，想它“为什么利润创新高”“它做什么事实现了利润创新高”“它所处的竞争环境怎么样，竞争对象和合作伙伴是谁”，然后推导出一个自己觉得合理的模型。

然后我们再想，“这个情况会一直持续下去吗”“10年、20年之后会怎样”“以现在为节点，以后利润还会再创新高吗”，把时间轴拉长，看它的动力机制，猜测它之后会怎么样。

这样根据标题，想好了模型和动力机制之后，我们再阅读报道内容，和自己推想的故事做个比较，看哪些地方自己没想到。把错漏的角度记住，在下一次训练中调整，这样慢慢你的思考能力就会得到提升。

第二个小方法，是增加“思考的雏形”。什么是“思考的雏形”？它借用的是类比的概念，就是用过去积累的经验和想法，尝试解决眼下面临的问题。也就是现在说的“可迁移的解决问题的能力”。好的类比可以把思路延展到正确的方向上，大大促进人们对问题的理解。

举个例子，有个“专注本质性能的雏形”，就是说要注重真正的价值，削除所有有碍价值发挥的东西，从而提高价值的吸引力。

大家知道，以前的吸尘器有个痛点，就是用久了，过滤器的吸力会下降，用着用着就发现，不好用了。戴森发现了这个痛点，就专注解决“吸尘器吸力下降”这个问题，把它作为自家吸尘器的本质价值，用离心分离的技术，做出了吸力不会下降的吸尘器。结果大家都知道了，大获成功。

多积累一些“思考的雏形”，深度思考的能力就会得到相应的提升。

第三个小方法，是让思维可视化。一些概念、图表、思考方式和思考路径之类的东西，用文字比较不容易传达准确，我们今天讲的一些内容就是这样。这时候我们就可以在纸面上把它们画下来，让思维和思考清晰可见。

这样做有两点好处：一是抽象化的图表呈现，更容易看到模式和动力机制里错漏和不合逻辑的点；二是可视化也更利于别人理解，让我们能更好和其它人沟通。

第四个小方法，是和其它人的观点多碰撞。同一个话题，不同的人在事件背后的结构和解决问题的方向上，都会有所不同，多和朋友们沟通，可以增加我们看待问题的角度，对深度思考也很有好处。

第五个小方法，是磨炼历史观。读史使人明智，学习历史，重要的是从历史里学习怎么思考现在面对的问题的思维，这和捕捉本源动力，扩展视野，提升视角的能力是息息相关的。磨练历史观，能让我们在捕捉模型和动力机制时，尽可能地从更长的时间轴，从更广阔的范围上去考量。

最后一个小方法，是解决无解的问题。越是难解的问题，越是最好的老师，去思考那些“本质上很难”的问题。好比说，想象一下“2050年的中国是什么样子”，或者思考一下“正义”“文明”“税收和“社会福利改革”这些问题，尝试给出自己逻辑自洽的回答。这个尝试回答的过程，就能大大提升我们的深度思考能力。

这就是《麻省理工深度思考法》的主要内容了。在社会分工越来越明确，专业化能力越来越高的今天，解决问题，尤其是解决复杂问题的能力是非常重要的，当我们能运用“本质=模型×动力机制”的公式进行思考，抓住问题的本质，我们才能更好地解决复杂问题，从而在生活和工作上，看得更清，走得更远。

推荐这本书，希望大家每个人在以后的生活和工作中，都能拨开事件和问题表面的迷雾，找到关键的那一点，然后去改变和解决它。

谢谢！