对于管理者来说，时间管理真的是很重要。因为管理者不仅有自己的工作和业务要完成，还需要去管理下属，指导下属，还要想办法解决他们搞不定的问题。

一个工作日里几乎没有停歇，但是到了下班点总会发现还有很多事情没做完。

管理者看到下属交上来的问题，总是会这么想：

“这么简单的问题都不会？算了，还是我来吧。”

“还没我做的快的，我赶紧把这个做好吧。”

“我给你框架，你就往里面填就好了。”

于是不经意间，下属的问题就转移到了管理者的身上。

我们用一个案例来说明一下这种状况。

小周是公司营销团队的组长，已经任职1年多了。刚开始以为当了组长，只要负责团队整体的营销规划，而且又不用负责执行，应该不会比以前忙多少。

结果，事实证明，这种想法是和实际背道而驰的。升职后，加班的时间比以前更多了。

因为小周之前很擅长做品牌营销，组里接到新的营销任务后，如果成员有不明白的地方都很喜欢问他，刚开始他也很开心能够给成员提供指导，但后来发现有些事情慢慢地转移到了他的身上。

小周的一天是这样开始的。

早晨刚进公司，就有个成员小A拿着昨天写好的策划方案初稿来找他，希望小周能给点意见。

小周看了看手上的方案，觉得对这个活动的了解还是太少，没办法轻易下结论，于是告诉小A，等他详细了解一下后再给他答复，于是小A就先走了。小周的时间就被占用了半小时。

小周回办公室做了一些自己的工作后，开始研究小A拿给他的策划，1个小时很快就过去了，小周写好建议总结好后发给了小A。

然后到了下午，小周约谈另外三个员工确认一下策划的推进和执行，三个人又提出了一些问题给小周，希望他能帮忙解决。于是小周身上又担了三个人的问题。

等到下班的时候，小周发现还没有给那三个员工解决问题，如果不及时给出回复，会影响第二天的策划推进，于是不得不加班，抓紧时间去写解决方案。

一天结束后，小周感觉异常疲惫。但是这样的工作模式每天周而复始，小周却很难找到问题症结所在。

下属的问题变成自己的问题，自己的事情已经不够忙的了，还有额外承担整组的事情。

这种无可奈何的“大包大揽”成为了很多管理者的纠结所在，员工的问题不能不管，可确实是管不过来。

这就要求管理者了解“猴子管理法”。

猴子管理法则是由威廉姆翁肯 (William Oncken)所发明的一个有趣的理论，这一概念在1974哈佛商业评论的一篇文章中首次提出。这个法则的意义在于指导管理者和员工处理问题的方式和态度。

所谓的猴子指的就是“责任”，“问题”。本来应该下属员工自行完成的工作，但是因为自己的原因，逃避了责任，将自己的“猴子”交给了上司去打理。这种情况一旦堆积起来，就会大量占用管理者的时间。

猴子管理法则的目的在于帮助管理者确定，让适当的人选择适当的时间，用正确的方法做正确的事。

身为管理者要能够让员工去抚养自己的“猴子”，这样自己也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要的工作。

想一想，为什么你会遇到这种情况：员工没什么事情，但是你却特别的忙。

很多人只是单纯的觉得是自己的工作多，但是却没有去判断哪些是自己的必要工作，哪些是可以删减和避免的。

实际上，员工的“猴子”跳到你肩膀上，是从你答应接手员工问题的那一刻开始的，从你开始倾听员工问题的时候，你可能已经下意识地想要把一部分责任揽到自己身上。

威廉姆翁肯在其《管理时间：谁有猴子？》一书中写道：“在接受猴子的时候，经理已经自愿担任下属的下属职位。”

当管理者答应员工帮忙解决问题后，肯定是想要把这件事情给做好，员工的求助让管理者觉得自己有责任给出一个完美的答复，于是渐渐的，员工背后的“猴子”就稳稳地抓住了管理者的肩膀。

员工对管理者的依赖性就演变成一种管理者对员工的“宠溺”，长久以往，管理者慢慢变得不堪重负。

根据威廉姆翁的建议，在日常管理中，要关注“猴子”的管理规则：

1.猴子只能通过预约喂养

不要主动去解决下属的问题。员工有问题需要提前和你约谈，而不是在走廊上遇到你就可以直接获得帮助。

2.猴子应该被喂食或射击

尽快让一个问题获得解决或是直接消灭它，不要让它耽搁下去使得事态发酵，这样会浪费更多的时间。

3.猴子数量应保持在管理者有时间喂养的最大数量之下

给自己设定一个时间，在这个时间范围内向下属提供帮助。

4.猴子应该面对面或通过电话喂养，但绝不能通过电子邮件

面对面谈话或是电话通话的方式虽然有些花费时间，但是有相互的信息反馈。通过邮件，通常很难获得这种反馈，最终为了方便，还是会直接给出答案，员工就很容易认为自己搞不定的事情总有领导兜底。

5.每只猴子都应该有一个指定的下一个喂食时间和一个商定的解决方案结果和日期

工作任务的责任划分清楚后，要在确定的时间节点前，给出相应的推进结果。用时间来要求员工自己来促进任务的进展，而不是依靠别人的帮助。

管理者要避免自己承担太多员工的“猴子”，就要记住以下几个原则：

1.学会让员工自己做决定

员工将问题提出后，管理者总能给出一个直接的解决方案，不需要员工自己再去动脑，直接拿了答案就可以用。逐渐，这种沟通方式变成了一种习惯。

想要摆脱这种困境，就要求管理者不要急于直接给出答案，而是可以给出一些选择或是提示，先让员工自己去学会做判断和决定。

可能这种方式会有些麻烦，但是成了习惯后，就可以培养员工独立决策的能力，之后即使再有问题，也会先尝试自己去思考解决。

比如你可以问下属，你认为这几种方案有什么各自的优缺点，那么那个方案适合我们目前的状态。通过这种引导，来鼓励员工自己思考，做出决定。

员工有责任去提高自己解决问题的能力，并学会自己解决问题。这个训练过程可能有些费时，但相比起最终获得的效果，这些时间是值得的。

2.开会要出决定，而不是问题

会议是一个明确责任，推动执行结果的好机会，但很多时候，会议都是低效的。会议前定好的问题，在会议中商讨提前准备好的解决方案，最后却提出了更多问题。

每次会议都应该有一个非常明确的方向。在管理者帮助团队成员解决问题时，问题一定不会转移给管理者。开展会议的一个重要实用的基本规则是：“在没有提出可能的解决方案的情况下，没有人可以给我带来其他的问题”。

在会议结束时，问题还应该是属于员工的责任。员工可以随时寻求帮助，并就接下来执行的事情以及由谁负责做出共同的决定。但这个决定不再是由管理者独自做出的。

3.合理安排工作时间

管理者可以对自己的工作时间做以下三个模块的划分：

1.用于公司交代给这个职位必须完成的工作时间；

2.按照工作要求和需要，必须用来支持辅助下属和同事的工作时间；

3.自由裁定工作时间，这中间就包含帮助下属解决问题的时间，但是管理者主要还是起到调节和监督的责任，而不是代替下属解决他们的问题。

前面两块时间是每天必须要花费的，但是第三块时间，也就是自由裁定工作时间是可以自己根据每天的工作情况灵活安排的。而这块时间也是要求管理者尽量去减少的，不要花费过多的时间比例用来亲自解决下属的困惑。

特别是团队成员比较多的情况下，如果总有人把工作任务交付给管理者，而管理者又总是认为自己不能坐视不理，那么这些事情占用的时间就会越来越多。

管理者在划定责任和分配任务时应该明确各自的责任区域，什么事可以伸手直接提供帮助，什么时候只需要提供一点建议和指导就可以了。

不要总是想着自己可以做的更好，所以就自动揽下下属的工作。

工作总是在增加的，如果一味地给自己增加负担，总有难以负荷的时候。

最终导致的结果就是，你成了那个最累最忙的决策者兼执行者，而员工则有了空闲的时间，来监督你帮忙的事情进展到哪一步了，是否可以交付成果了。