解读《关键对话》

今天解读的书是《关键对话:如何高效能沟通》。


在工作中你是否遇到过这样的场景:你的资金周转不开,面临很大压力,而你的员工不仅不理解你,还背后说你吝啬、刻薄,你会怎么办?

你接手的项目,因为某些不可抗拒的因素,要赶工加班,而同事们都不愿意加班,你怎么说服他们?

你爱人要升职加薪了,但是新的岗位在别的城市,面临异地的你如何抉择?

你和同事闲聊,谈起对某个同事的印象时,你们分歧很大,甚至为此吵了起来,这时候该如何解决?

这些问题困扰着你,而我们今天解读的这本《关键对话》,将教你解决这些问题的方法。

说到“关键对话”,不得不提一个1+3组合。请先不要激动,这里的组合不是帅气的小哥哥,也不是漂亮的小姐姐,而是4位头发花白的老爷爷——研究学者凯瑞,培训师约瑟夫、罗恩和艾尔。这4位组成了一个叫VitalSmarts的公司,他们在世界范围内,为企业和团队做培训。世界500强中的300多家企业,都接受过他们的培训。而关键对话,源于他们所做的一个培训课程,因此充满了可操作的方法。


那么,什么是“关键对话”呢?

我们经常会遇到这种情况:对话双方的观点不统一,有很大差距。比如,你觉得自己做的方案挺好,可老板却觉得很糟。通常在这样的对话中,我们的情绪经常会比较激动,你觉得老板没眼光,甚至对老板心生怨念。而且,这种对话其实还存在很高的风险,会造成不好的结果。在这个例子中,你做的方案决定了这个项目的收益,而方案的好坏,就存在很高的风险了。像这样的对话就是关键对话,本书为我们总结了关键对话的三个特征,即高风险、不同的观点、激烈的情绪。用这三点,我们就可以判断一个对话是否是“关键对话”了。

从这本书中,我们为你总结出两大原则,这两大原则对应了关键对话的特征,掌握了这两大原则,就可以圆满解决关键对话问题。其中,第一大原则是明确真实目的,第二大原则是营造安全氛围。

首先,让我们来看第一大原则——明确真实目的。明确真实目的可以解决观点不同的问题。

那么,什么是真实目的呢?想象一下这样的场景:你和爱人在逛街,现在你们饿了,需要找一家餐厅饱餐一顿。你想吃顿大餐,而你爱人却只想去肯德基、麦当劳里随便对付一下。为此,你们试图说服对方,从最开始的食物,说到家务,最后到各自的缺点,你们开始吵架,你将对方说到哑口无言,你赢了。你可能会有点小得意,但是,很显然,吵架虽然赢了,但并不能解决你饿肚子的问题。肚子咕噜噜的叫声在提醒你,你忘了你们对话最初的目的。是的,真实目的就是你对话最初的目的。接下来,我会跟你谈谈如何用三个步骤明确真实目的。

第一个步骤,明确你的目的。我们要怎样去做呢?

你可以这样反问自己:

我希望为自己实现什么目标?

我希望为对方实现什么目标?

我还有其他目标吗?

这些问题能让我们控制自己的情绪,认清自己的目的。

我有一个朋友,她自己开了家小公司。她常常向我抱怨,员工在背后说她坏话,说她目光短浅,吝啬刻薄,一点工资都不涨,提涨工资问题就发火。我很了解我的朋友,她是比较节俭,还不至于吝啬,只是最近资金有点紧张,周转不过来。那这个问题该怎么解决呢?我建议她遇到有人提待遇问题时先不要激动,进行我们上面提到的反问。

一周后,她非常开心地请我吃了顿大餐。原来,在听了我的建议后,她找了几位员工进行了谈话。按照以前的脾气,如果有人敢提涨工资,她肯定会发火,哦,可能还不止,也许等待这个倒霉蛋的,会更糟糕。然而现在她意识到,这件事处理不好,不仅大家会认为她很吝啬,而且说不定会纷纷离开,公司就完蛋了。

朋友说,她想起了我教的方法,于是反问自己:我希望为自己实现什么目的?我的目的是想让别人知道我的难处。我想让那个提问者实现什么目的?我的目的是想让他理解我。我还有其他目的吗?其实,我想让他们都知道资金问题并理解公司,一起渡过这段时间的难关。经过这三个自问自答,她明确了自己的目的,并开始思考一个关键问题:显然,掩饰或事后报复只能让事情变得更糟,于是,她当着所有人的面,详细讲了公司目前的处境,以及自己后续的发展规划,为所有人讲清楚了利害关系。很显然,她成功了,在所有员工的努力下,现在她的公司越来越好。

第二个步骤,引出对方的目的。我们要通过倾听来引出对方的目的。本书为我们提供了四种倾听手段,即询问观点、确认感受、重新描述、主动引导。

我们假设这样一个场景来说明:公司交给你们部门一个项目,原计划下个月完成,但是由于市场的原因,领导要你们这个月月底就结束,那还能怎么办?只能加班。当你通知大家这个月要加班后,可以想象办公室里是怎样的一片哀嚎,这种情绪不利于项目进行,你决定和大家谈谈。那么,首先,你可以这么说:“为了赶进度,咱们必须得加班了,大家是怎么想的?”这就是询问观点,在这个过程中需要注意诚恳和鼓励

有时候,即使你很诚恳,也打破不了僵局,这时你可以说:“加班确实会很累,有的人还住得远,回家就更晚了。”这就是确认感受了。

接下来,你可以这么说:“反正大家都不想加班,是吧?”,这一步是重新描述。

最后你就要主动引导他们讲出顾虑,对对方的想法进行猜测和补充。比如,有的人想在家加班,有的人想少加点班,对话的局面打开了,你就可以有针对性地解决了,可以在家工作的,你就让他在家加班;离家远的,就可以让他利用午休时间加班;想周末加班的,就安排在周末;还有些工作其实并不需要加班,等等,并不需要都一样。

第三个步骤,创建共同目的。我们已经明确了自己的目的,引出了对方的目的,当双方的目的一致时,显然争吵将不再存在,关键对话也将变为普通对话。

那么,如何让双方目的一致呢?这里教你三招。

第一招,确认共同目的。

你必须同意和对方取得一致,甚至假装和对方具有共同目的,这话听起来比较绕口,举个例子你就明白了:你可以对对方说:“我们谁也说服不了谁,但我跟你讨论得很开心,感觉很有收获,我们可以继续讨论,直到找到我们俩都满意的方案。”听,这话说得是不是很舒心?而且你和对方现在有一个共同目的了,那就是找到双方都满意的解决方案。

听到这儿,有的人或许会疑惑,我和对方实在找不到共同目的怎么办?这就需要第二招了,开发共同目的

你可以寻找对双方有意义或回报的其他目的,而不是那些让你们产生争执的目的。这有点“曲线救国”的意思,需要注意的是,这并不是让你忘掉最初的目的,而是将你最初的目的进行补充。举个例子:你的爱人要升职加薪了,但是新的岗位在外地。这意味着他在家的时间越来越短,陪孩子的时间几乎没有。时间一久,你还得担心他会不会出轨,你们为是否接受这个岗位争吵了很多次。虽然你们的共同目的看起来差异很大,但试着开发共同目的吧!你们都承认家庭的重要性,夫妻关系和孩子肯定优先于职业发展,而夫妻关系和孩子发展就是你们更高层次、更长远的共同目的了。

有了共同目的,你们就可以平静下来,重新回到对话,尝试找到短期妥协的新选择了。在这里就需要我们用到第三招了,和对方共同构思新策略

你可以邀请爱人一起开动脑筋,互相补充新的办法,这样就避免了无意义的争吵,还有利于提出新的方案。你需要跳出原来的思维,试着想想:是不是一定要去外地呢?可不可以跟公司沟通一下呢?如果公司不同意,你可不可以找一个中间点,自己辛苦一点,短期内兼顾家庭和工作呢?如果实在太远,你还可以尝试和爱人沟通,是不是可以全家去新的地方定居呢?如果爱人不同意,而你又没有其他办法,那你是不是可以利用假期多陪陪家人,平常也经常联系,来打消爱人的顾虑,补偿家人呢?我们一定要拒绝“傻瓜式”选择,事物并不是非黑即白的,选择也并不是只有一和二,不想出个三四五六七,怎么对得起人类复杂的大脑。只要你愿意去思考,那就有无限的可能。

以上就是明确真实目的三个步骤,通过明确自己的目的、引出对方的目的,创建共同的目的,让双方的观点接近一致。接下来,需要解决情绪激烈的问题,这就要用到第二大原则。

第二大原则,营造安全氛围。

听到这里,你可能觉得莫名其妙,“对话而已,怎么还得注意安全了?”事实上,我们经常遇到这样的情况:公司小组的讨论会上,你和别人争得面红耳赤,你觉得对方的想法很幼稚,而你的想法成熟多了。但对方不仅顽固,还常说“你不明白我的意思。”听到这句话你一肚子火,明明他说的就那样,简直不可理喻。最后,会议开了几个小时,还没有结果。会后,你很奇怪,为什么一场平平无奇的讨论会发展成为关键对话,甚至演变为口水大战。你自己只是有点咄咄逼人而已——真的只是有点吗?——好吧,你承认不止一点。你询问了参加会议的几位同事,他们的观点让你吃惊。“你上次开会太激动了,一言不合就站起来”、“你声音那么大,没看到领导的脸色都变了么”、“小李和你两个人都太暴躁了,我当时都担心你们两个打起来”……

在这个情景中,对话氛围的改变使对话偏离了原来的轨迹。这是因为我们被问题难住了,在压力之下,由于人类基因的怂恿,肾上腺素刺激了我们,激动之下,大脑缺血,智力水平大幅下降。用作者的话说,大概也就是一只猴子的水平。在这个前提下,你担心同事拒绝你的建议,于是,变得强势,你提高声调,只是掩饰你的不安,你怕在领导面前落了下风,让别人觉得你不如同事,你想赢。这很正常,毕竟此时的你就像被抢了香蕉的猴子,而我们不能要求一只猴子能有多么理性。最终,不仅争论升级,观点也越来越奇怪。

其实,无论是情绪激动下的对抗还是逃避,都是由于担心、缺乏安全的对话氛围造成的。那么,我们该如何营造安全的对话氛围呢?从本书中,我们总结出了四个步骤。

首先,我们要注意观察。观察的目的,是判断对话氛围是否安全。

事实上,我们大多数人并不具备这一能力。听到这儿,你可能并不服气,觉得判断对话氛围是否安全太容易了,你甚至跃跃欲试,做一份相关的答卷都不在话下。然而事实上,我们经常是在事后才会明白,“怎么搞得,我刚才怎么那么暴躁”、“刚才谈话的氛围真让人不安”、“刚我有点上头了”,在激烈的争论中,我们往往没有时间去关注自己和对方的变化,就像老祖宗说的“当局者迷”。

现在,让我们来看看对话高手是如何判断的:你和同事在随便闲聊,开始有说有笑,当你们聊到新来的前台小妹妹的时候,你发现同事明显有些激动,“说起新来的那个前台就来气,她太懒了。”同事这么说,你觉得有些过分,就跟同事争执了起来。这时候,对话从正常讨论变为激烈讨论了,表示对话进入关键时刻。接下来,你讲了前台小妹妹天天帮大家收包裹、发办公用品,同事这时候嘲讽道“也不知道你收了前台多少好处”、“你是不是看上人家了?”,这时候,对话不能正常地进行下去了,可以想象接下来就是冷嘲热讽,毫无意义。

从这个情景中,我们可以看出,当对话从正常讨论变为激烈讨论时,表示对话进入了关键时刻,当对方表现出沉默或暴力倾向时,表示对话失去了安全氛围。这里的沉默,包括嘲讽、敷衍、逃避等。而这里的暴力一般指语言暴力,对于如何解决行为暴力,我觉得打110会比这本《关键对话》更为有用。

观察到对话失去安全氛围,我们接下来就要营造安全氛围了。这也是我们要讲的第二步,暂停对话,必要时道歉。

暂停对话不是让你逃避,而是肾上腺素的降低需要时间,换句话说,就是让对话双方都冷静一会。比如,上面的例子中,你可以稍微离开一会儿,“不好意思,我去上个厕所。”这个借口虽然很老套,但却很实用。如果你不想离开,你可以试着换一个话题,放过前台小妹妹吧,你们可以聊聊天气、明星,或者你朋友闹的小笑话。等你们都冷静下来了,你需要回想刚才的对话中,你是否有过激或者伤害对方的地方,又或者其他的误会。如果有,你必须向对方表示真诚的歉意。例如,“很抱歉我刚才那么激动,我刚说的那句话太过分了”、“我要为我刚骂你蠢货而道歉,事实上我刚才上头的样子才蠢”,道歉一定要真诚,具体。泛泛而谈的道歉会让人觉得你没有诚意。

经过冷静和道歉,现在的对话氛围没有那么多火药味了,但依旧没有十足的安全感,这就需要我们进行第三步:利用对比法消除误会。

对比法包括两个部分,即否定对方的误解,肯定你对他的尊重和真实目的。还是前面的例子,道歉后,你可以这么说:“很抱歉,我刚才并不是针对你,我其实跟她并不熟悉”,这是否定同事对你的误解,然后再肯定对他的尊重和目的。你可以说“事实上,你认为她懒肯定是有理由的,你能和我详细说说吗?”经过对比法,你初步消除了和同事之间的误会。

好了,现在安全氛围有了,那是否就万事大吉了呢?并不是,安全氛围是需要维护的,这就是我们要讲的第四步:控制想法,陈述观点。

现在,大家可以畅所欲言了,经历了安全氛围的破坏,我们知道了控制情绪的重要性,但是很容易忽略想法的控制。你可能会疑惑“为什么要控制想法?”在上面的事件中,同事就猜测你是不是收了好处,是不是贪图别人的美色,这就是典型的主观臆断。换句话说,就是瞎想。而控制想法,就是让我们控制主观臆断。

当人产生了主观臆断,就会形成感受,从而展开行动。现实中,我们经常会主观臆断,比如,公司提拔主管,你觉得自己这次十拿九稳了,几个竞争者都没有你优秀,然而,最后结果公布并没有你,你觉得受到了不公平的待遇,但你刻意忽略了最近几个月,你的业绩并不好的事实,这就是受害者想法,而这种想法常让人冒出“这可不是我的错”的念头。不仅如此,你可能还会抱怨升为主管的同事,你觉得是他抢了你的职位,这都是他的错,这就是大反派想法。与受害者想法不同的是,大反派想法更强调别人的错误和愚蠢。你回家跟爱人抱怨,爱人建议你找领导谈谈,你却说“领导又不会听你的,说了也白说。”这又是无助者想法了。

了解了主观臆断,我们要怎样改变主观臆断呢?很简单,还是上面的例子,你想想自己是不是真的无辜,站在领导的角度,几个月业绩不好的你能不能当上主管,这样受害者就不再是受害者了。然后,我们要把大反派变成正常人,想想真的是同事抢你的职位吗?如果没有他,还是会有其他优秀的员工。这样,在你的眼里他就不再是大反派了。最后,我们要把无助者变为行动者。去找老板谈谈自己真实的想法吧,你可以让老板给你机会,让你试试,或者你努力把业绩提上去,争取下一次升职。这些需要看你的行动力,如果你不去行动,那这本《关键对话》可能帮不了你。

好了,当我们不再主观臆断,能控制想法了,我们就可以陈述观点了。本书提供了一种“综合陈述法”,即先分享事实经过,然后说出你的想法,征询对方观点,再做出试探表述,最后鼓励做出尝试。

还记得上面那个关于“前台小妹妹”的场景么?你现在需要用综合陈述法来跟同事沟通了。你可以说:“我觉得前台小妹妹确实帮我们收了不少快递,人还不错,而你觉得她很懒。”这是在分享事实经过,接着你说:“我觉得你可能对她有误解。”这是说出了你的想法,然后,你可以说:“能说说你觉得她为什么懒吗?”这是在征询对方的观点。当然,你的观点并不是事实,这也只是想法,所以,你应该说:“当然,我认为她并不懒只是我所看到的她,不一定是事实。”这是你做出的试探性表达。对话进行到这里,你们需要以实际行动来解决这个问题了,你可以说:“要不我们去看看她在干什么?或者今后多留意下她?”这就是鼓励做出尝试。这样,经过了你一系列的综合陈述,对话完美解决,你与同事达成共识,今后多留意前台小妹妹的表现。

以上就是营造安全氛围的四个步骤。你一定先要注意观察,然后在安全氛围被破坏后暂停对话,必要时道歉,利用对比法消除误会,营造一个安全对话氛围,然后控制想法,维护安全氛围,最后陈述观点。这样解决了激烈的情绪问题,对话也很容易完成。



读完这本书,我觉得这本书的核心思想,很像我们中国人提倡的一种处世哲学,即“对事不对人”。面对不同的人,你会有不同的情绪,而针对人,就会容易让你受到情绪的影响,从而不能理性地处理问题。而对事不对人,就没有了情绪的干扰,对话氛围会很安全,而且所有的思路都能直指真实目的,这样就很容易解决问题了。

到这里,这本书就讲完了。让我们回顾一下这本书的内容:这本书首先告诉了我们关键对话的三个特征,即高风险、不同的观点、激烈的情绪。然后,概括出明确真实目的,营造安全氛围这两大原则。而这两大原则分别针对关键对话的特征,其中,明确真实目的解决了关键对话中,观点不同的问题,营造安全氛围解决了关键对话中,情绪激烈的问题。而掌握了这两大原则,你就掌握了解决关键对话的两大法宝,成为关键对话中的高手指日可待。

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