岗位激励

企业给员工最好的激励是工作本身

晋升激励

晋升做好了可能达到激励的效果，晋升没做好，就会产生二个负面效果，被晋升的员工没有办法顺利的开展工作，第二，其它员工觉得晋升不公平，开始消极怠工。晋升没有建立一个客观的标准，单凭个人的主观经验和感受在判断。在决定晋升员工之前，并没有把这个消息在团队里公布，没有明确的岗位晋升路线。

晋升路径要清晰，每一个岗位都有一个清晰的晋升阶梯。有哪些层级，每个层级的要求是什么，不同层级对应怎么样的待遇，要一目了然。让晋升路径本身成为一种激励。有目标有想法的员工自然就会往这个方向努力了。优秀的员工就不会被限制。日常的沟通。入职的时候跟他一起来规划一下自己的发展目标。你希望在咱们公司成长为什么样的员工，你打算用几年时间来实现你的目标，当下你的小目标是什么。让新员工入职的时候就将个人目标跟岗位晋升匹配起来。员工转岗的时候，就可以帮助他梳理一下发展方向，在这个职位上你需要学习什么的新的知识和技能，在绩效面谈的时候可以用来鼓励员工往更高级别努力。你看你现在技术已经独当一面了，下一个项目就可以留意一下项目管理的事情，往后就可以挑战项目管理的工作了。

明确晋升的标准。四个维度进行考核。第一，价值观是否跟企业匹配。第二，绩效业绩。第三，工作的内驱力。第四，他的专业能力。能力越强，与价值观不符，对公司的损害越大。不能提拔到主管以上的职位。晋升要有评估，评估要有标准。这样才能摆脱暗箱操作的嫌疑。

任命之后要培养。扶上马，送一程。好的任务应该是怎样的。小张，你干的不错，以后你就是我们部门负责人了，但我希望你注意啊，你这个人在什么地方不足，你要加强一下这方面的能力，要不然会影响到你的发展。另外一种话术，小张干的不错，我知道当部长对你来说是个挑战，但是我要提醒你，你一定要尽全力继续发挥你在某某方面的优势。任命时的沟通，明确发展方向，清楚找到自己的定位，找到最能发挥价值的地方，在优势上额外进行投入。

第一件，帮忙下属看到自己的优势，看到自己最为擅长，最为高效的工作方式，有的下属对人很敏感，有很强的同理心，沟通能力强，有的下属对事情的敏感，能准确的判断事情的本质分析能力强。

第二件，时刻提醒他注意三七原则。至少要保证百分之六七十的时间是在用他自己擅长的方式来工作，否则他就是在浪费自己的天赋，而且不会做的很成功。保证一个人在工作中，用对了自己。

第三件，帮助下属在弱点上打造支持系统。不擅长分析战略，但他非常擅长识人。请团队中的某一个伙伴来帮他进行策略分析，让他形成榫卯结构，在他的弱点上给予支持。帮助下属在新的岗位上成功，是你的责任，而支持系统，是其中非常关键的一个环节。支持系统的目的并不是促进他改正弱点而是管理弱点，用最小的成本不让他造成伤害。让他的才能为组织创造最大的价值，也就能够成为更好的自己了。

多阶梯晋升，怎么满足员工多样化发展需求

管理岗位是有限的，晋升路径太单一，大家职业发展的选择太少，空间太小。狼多肉小，职位供不应求。一个人被晋升，同级别的人看不到希望就会离开，公司用心培养了几年的人才，如果没有发展空间而选择离开，这对于很多公司来说是巨大的损失。还有一种情况是，这个人做业务非常优秀，因为业绩突出或者技术能力强被提拔成管理者，但还管理却不是他擅长的事情，也不是他感兴趣的事情，把团队带的一团糟，不仅大家怨声载道，之前做业务时的那种成就感一扫而空，自己也很有挫败感。多条平等的晋升路径。

首先，根据企业发展的运营需要，确定企业应该有哪几种阶梯晋升路径。阿里，双序列职业发展体系P序列和M序列。14个级别。老师，销售，管理，足够长。晋升级别，薪酬标准。情绪的内耗。

第一，多阶梯晋升激励的前提，是员工的各人兴趣和个人意愿，因此在晋升之前，需要跟员工进行充分的沟通。确认他的发展路径，如果不符合员工的意愿的晋升，是达不到激励效果的。

第二，要确保各各路径体系是基本平等的。不能够明显侧重于管理岗位，也不能明显侧重于技术岗位或者其它岗位。企业的发展离不开多个岗位得通力配合，不能在设计晋升路径的时候就已经把不同的体系分为三六九等。

第三，当员工出现不同序列之间的这种转换的时候，需要你更多的关注，如果管理者发现员工不适应新的岗位要及时找员工谈话，了解员工不适应新岗位的原因，帮忙她解决相关的困惑，目的就是让员工能够以最佳的状态来工作。如果员工确实不能适应新岗位，还可以让员工选择调换岗位。以挂职锻炼的名义，让技术型员工从事管理工作，工作周期半年为佳，在这个期间考察员工的工作能力和适应状况，然后再正式调换岗位。先有再优。

破格晋升

限定的框架里，总会有出格的情况发生。突出的人，突发的状况，突然产生的机遇等。破格提拔。所谓破格就是打破常规的用人和替别人的方式，把那些本该没有资格或资历的人，给予提拔和晋升的机会。特殊的事情，创业时期，开拓新市场，开展新项目的事情。取得业绩，活下来。

能够打胜仗，拿到结果的人，绩效贡献大，是获得破格晋升最基本的前提条件。

与公司倡导的价值观高度一致的人。无形的价值观变成有形的行为，有形的故事。

要重点关注入职1-3年的新人。优秀的人在基层的时候很容易受气，因为当时的领导他也不是将军，不一定有慧眼识英雄的能力，所有你首先要在这个环境当中生存下来，如果你在第一个环境生存不下来，换二个环境，第三个环境，第四个环境，你的青春就全浪费了，还不如把脚用刀子削一削，适合这双鞋，穿上鞋跑快一点，就能跑出那个圈了。

第一，确定破格晋升的标准，实行破格晋升的前提是要有一套严格的标准，千万不能凭个人的喜好拍脑袋决定。用标准作为晋升依据，就可以让未被破格晋升的员工无话可说。越级晋升，标准要高。这样才能让所有员工心服口服。

第二，候选人要公示和考核。在晋升之前，管理者要找到候选人谈话，看看她自己是否有升职的愿望，不排除有些员工只想搞好自己的业绩，并不想升任更高的职位。承担更大的责任。如果对方有这个意愿，互相确认了，然后才能成为候选人。候选人的信息要进行公示，必须要做到公开透明。这样可以给候选人一些压力，激励她努力工作，同事如果员工达到了晋升标准，也可以堵住未被破格晋升员工的悠悠之口，另外，那些被破格晋升的员工进行考核，考核的时间依据岗位的特性不同，而长短不同。一般1-6个月不等。在员工考核期间，管理者必须要做好监督工作，防止员工为了晋升，而采取一些违背公司原则的手段，必须确保员工的业绩是考自身的能力做出来的。

第三，就是执行晋升，考核期结束后管理者要对候选人在考核期间的表现进行评分，如果候选人评分过低，达不到我们的考核标准，管理者应给予员工鼓励，让他不要放弃，以后还有晋升机会，如果员工评分达到考核标准，则管理者应该在全体员工面前公示该员工的相关考核数据，确保其它员工的知情权。公示结束之后，就可以根据空缺岗位得需要正式对员工进行晋升。候选人信息公示，考核标准公示和考核结果公示三者缺一不可。这样才能保证激励过程的公开性，只有这样做才能够让员工相信破坏晋升不存在暗箱操作。减少了员工的不满情绪。

第四，要做好善后工作，这里包括成功晋升的你依然需要扶上马送一程，帮助他在新岗位上站稳脚跟。当然还有一个很重要的工作安抚落选员工。培训和选拔都不一定是准确的一时的落榜别灰心，在古时候，如果没有那么多科举落第的子弟，就不会留下这么多好的古诗。如果没有落第的张继就不会有姑苏城外寒山寺，夜半钟声到客船。没有落第的王勃，就不会有滕王阁序，没有别被贬的范仲淹，就不会有先天下之忧而忧，后天下之乐而乐的名句。所有啊别计较，在实践当中努力去。不计校当下，但在当下努力奋斗。

轮岗激励，怎么样员工成为一专多能的帅才

接班人，企业转型。不仅仅看他在任时公司的业绩，更重要的要看他离任后公司的发展。没有提早设置管理梯队建设。前置培养。

华为，国内首创轮值制度的公司。8位领导轮流执政，每人半年，执政的CEO作为企业最高的行政首长，由内部产生，短期任职，轮换坐庄。赛马不像马，让每个候选人能够各显其能，在这个过程中锻炼能力，逐步成长为公司的领袖。，公司未来的领袖不是被任命的，而是伴随着轮值CEO制度自然成长起来的。第二个好处，减少矛盾，无论指定任何一个来接班似乎都难以服众，所有不如让每个高管都有表现的机会，大家拿成绩说话。同时大家轮流做庄，角色互换，会变的相互理解，互相支持对立矛盾就会减少很多。第三个好处就是纠偏，如果一位CEO走偏了，那么下一轮轮值CEO就可以及时纠正航线了。公司试错的空间依然存在，任正非依然是最后一堵墙，因为任总有华为董事会授予的一票否决权。如果轮值CEO出现重大的决策失误，那么任总就可以行驶这样的否决权。阿里 京东 德邦

缓解员工的职业倦怠感，积累人力资源，发现自己真正的兴趣和能力所在。锻炼多方面的能力和经验。从而拓宽了员工的这种职业宽度。提高了他们升迁的可能。有利于培养复合型的接班人。有利于保持团队活力。

第一步，要做好员工的沟通，在实施轮岗激励法前，管理者需要跟员工进行谈话，给他们介绍轮岗的职位特点以及这个职责,这样可以让员工了解岗位得真实情况。然后再由员工自主选择是否轮岗，如果员工不愿意，管理者也不要强求。

第二步，针对员工制定一份轮岗工作计划，主要包括三个方面，第一要明确员工轮岗的目的，对于企业来讲，轮岗的目的是什么，对于员工来讲，轮岗的目的又是什么。以终为始，才能够在轮岗的过程中围绕目标，有重点的安排工作和学习计划。第二要确定轮岗的时间，一般建议是3-12个月。因为轮岗是一个锻炼员工培养员工的过程。最终的目的是让员工回到本岗位工作之后能够更加努力的工作，因此时间不易太长。但是如果在很短的时间内，员工频繁轮岗一方面可能达不到熟悉岗位所有内容的目的，另外一方面，也会对员工心理造成影响。让员工心里面带着顾虑去工作，反倒不能够激励员工的工作热情了。第三，制作岗位交接清单，包括工作事项清单、工作进度清单以及物品清单等。

第三步，进行轮岗前的培训，轮换岗位意味着工作内容工作强度工作方法都跟以前不一样了，如果不对相关人员进行培训，直接进行轮岗指派，或者直接安排到一个老师傅名下，进行师傅带徒弟，可能会出现沟通不畅，业绩下滑，效率低的现象，而员工轮岗的培训，可以大大减小员工对新岗位得不适应感，帮助他尽快的投入到新工作当中

第四步，执行轮岗。双方要在第三方的监督下，来进行工作的交接，防止轮岗工作结束后，交接工作时出现权责不清的状况，接受者要对工作进度需要完全清晰的了解，同事管理者需要观察员工的工作转态，如果发现员工在轮岗期间，出现了不适应的情况，要及时的提供帮助，也可以安排一些有经验的员工来帮助他。确保员工可以平稳的过渡到新岗位，如果对于某些经过帮扶还是无法适应轮岗的员工，经过多方确认后可以让员工申请回到原岗位。

第五步，轮岗工作总结。轮岗结束后，员工要写一份工作总结，总结主要从个人体会和工作能力两个方面来撰写。如果轮岗结束后，员工的整个轮岗总结都比较平淡，作为管理者就要开始反查了，因为轮岗制度轮岗工作计划一定是出了问题的。我们需要对他们进行修正，然后再进行下一轮的轮岗。轮岗虽然对员工对企业有多方面的价值，但作为一个管理措施，是要付出相应的成本的，其中就包括员工培训成本，管理者的时间成本，以及员工到了新岗位所带来的效率降低，甚至有时候还要承担业绩下降的风险，因此，必须要对轮岗的范围要有清晰的界定，是只在管理层实施还是在核心岗位核心人才来实施，不同的选择产生不同的价值，而企业付出的成本也会不同，当然轮岗不仅可以达到激励员工留在人才的目的，还可以让员工拥有更多的锻炼机会，培养全能型人才，对于拓展员工的职业生涯有重要的作用。同时轮岗是一种隐性培养人才的方式，通过轮岗工作，可以激发员工的这种潜力，激发员工对团队的归属感，有利于管理者准确用人。另外对于某些不能够在市面上招聘到的员工，轮岗也可以降低团队的招聘成本，相比从外部招聘关公而言，内部培养和晋升员工会节省大量的人力成本和时间成本。

岗位任期

能上能下的干部管理机制，上去容易下来难。没有明确的契约要求。任期制和契约制的管理。

第一，定岗，确定各级管理者，岗位任职要求和官网职责

第二，定权责，确定岗位层的权责清单，有哪些权利可以赋予，比如说团队成员的招聘权，薪酬的管理权，业绩的考核权。财务的审批权等。是否赋予给管理者都需要明确具体的边界。同时有哪些责任需要承担，比如项目完成结果是否达标，年度目标是否完成等。这些是需要管理者承担的责任。权利和责任是对应的。责任越大则赋予的权利就应该越大。

第三，定考核，需要确定管理层的年度和任期考核要求，考核指标怎么来设定，考核指标的确定需要区分年度考核和任期考核，任期考核属于中长期规划，更加关注三年发展目标，业务模式，团队人才培养梯队建设，是否有培养继任者等软指标。而年度考核指标更加关注硬性指标，比如公司的营收，净利润，新签合同额。应收账款还有重点任务是否完成等。这些是需要实打实的，一个一个去制定考核指标的，在具体执行过程中，考核目标值如何来设定呢。可以分为三档，第一档是门槛值，必须要保值和实现的，第二档是目标值是在正常情况下要达到的。第三档就是挑战值，需要全力以赴去实现的。当考核指标确定好之后，为将来能上能下提供了重要依据。

第四，定薪酬，确定管理层的薪酬结构，职责和目标确定之后，如何让薪酬与之匹配，这是一个非常关键的问题。一般来说，确定薪酬有两种方式，第一种是内部对标，在公司内部过往的薪酬历史数据基础上结合上年度的完成情况进行相应的微调，这种方式的优势，相对来说比较平稳。但劣势是会导致薪酬差距不能够体现了，另外，可能会导致薪酬竞争力不足，第二种方式就通过外部对标。结合外部市场的薪酬状况，采用市场的薪酬策略。这是定薪的两种核心思路。具体选择哪一种思路或者讲两种思路结合起来，要根据企业的实际情况来做决策。当岗位薪酬的总数确定好之后，紧接着是要确定岗位得薪酬结构了，也就是说这个钱怎么发给管理者本人，更能够激发他的积极性，一般管理层的薪酬包括四个部门，一是基本年薪，这是管理层的基本收入。第二是绩效年薪，绩效年薪一般不低于基本年薪的50%，才具有激励的效果，第三是任期激励，激励的额度和管理层的任期考核结果是紧密相连的，第四中长期激励了，比如股权激励，分红激励，超额利润分享等，在实操的过程当中有一点需要注意，就是有些激励是不能同事享受的，比如有任期激励的时候，一般就不能同时享受超额利润分红了。薪酬确定好之后。

第五，定退出机制，这也就是建立管理层退出管理岗位得机制，作用就是打通管理层能上能下的通道，主要根据年度考核和任期考核结果。确定底线指标，对不胜任或者未达标的管理者，可以及时的解聘。

第六，定契约，定契约实际上是管理层上任之前，需要跟企业签订的相关协议。需要签订的内容包括两个合同，一个是劳动合同和聘任合同，同时还要签订两个书，年度经营责任书和任期的经验业绩责任书。这两个合同和两个书，为能上能下提供了法律依据。

目标管理，对普通员工也适用。新员工上岗之前就是一个非常重要的时机了。假设你要找一个销售，你可以问他你对自己的职业生涯有什么规划吗？你希望三年后的自己是怎样的。未来帮助你实现这个小目标，过程中我会给你提供辅导，也会创造机会让你外出学习，当然工作中也会委以重任，出差加班少不了，要付出这样的努力你愿意吗？跟员工一起制定一个详细的计划，可以是入职的三个月计划，接下来是半年计划，还有年度计划，而这些计划，都可以作为一个又一个的合约书来签订。当然这个合约书没有任何法律效力，他是一个道德约束，当天喊苦喊累不相干的时候，你就可以提醒他一下，你还记得你当初来公司的目标吗？让他自己提醒自己要既然要实现目标，就需要继续努力，每完成一个合约书的周期，就可以继续签下一个合约书。