1、什么是格局
我们常说一个人有没有格局,格局大不大
但是当我们在谈格局的时候到底在谈些什么?
格,是个动词,是认识。局是人和资源,资源和资源之间的关系。格局,看透人和资源之间的关系。
宋明理学家所说的格物致知,就是认识事物,获得知识。
格局是可以修炼的,格局的修炼建立在认知的基础上。认知,就是从你所掌握的信息里面,找到事物之间的相互联系,形成你对一个人、一件事的认识。为什么大家拼命谈认知?因为有了正确的认知,才能够对事物之间的关系形成比较正确的判断,最后把事情做对。
认知要看透事物的本质,看到事物之间的联系。
如何做到这一点呢?宋明理学家,讲今天格一物,明天格一物,格的多了,认知就提升上来了,这其实是一种笨方法。
那该怎么办?西方的逻辑学和科学思考给了我们正确的方法。
比如宁向东总结的经验学习方法:问想仿改善
比如大前研一总结的思考的技术,麦肯锡的决策方法。
这里不展开讲,其实是我还没完全掌握,讲不出来,哈哈哈哈。
今天聊得是下属来辞职,你该如何处理?
下属来辞职,领导的第一反应往往是愤怒,感觉到了背叛。但领导是否可以换位思考一下,他为什么要离职?是否还可以挽救?不能挽救的话还能做些什么?
简单一句话:把处理辞职,当成一种关系经营。
2、辞职是正常的
一个人在一家公司工作,是价值交换的关系。但是如果价值不对等,失去平衡了,或者有更好的价值交换的其他公司,就有可能发生离职。
在现在的中国,离职已经成为了常态,中国企业的离职率大概在10%左右。
那现在的离职率为何居高不下?原因有如下几个:
90年代以前,一个人在一个公司干到退休;而现在,在一个公司工作时间在缩短,人的一生要经历3-4份工作,
更换工作的成本在降低,公司越来越多,选择越来越多,工作机会在变多,相对应的换工作成本就降低了;
社会剧烈变化,节奏加快,企业寿命也在缩短。
信息对称,以往信息传递的效率和速度都比较低,信息往往不对称。现在进入互联网和信息时代,信息越来越对称,越来越透明,员工掌握的信息越来越多,决策的难度和成本也在降低。
3、如何处理离职?
先说说我的两次离职
第一次离职,部门总经理找我面谈,各种恐吓和威胁,然并卵,我还是走了。因为这次糟糕的离职面谈,我对这家公司评价一向不高,别人问起我,我也会给出比较低的评价。这位总经理,后来出了事,现在混得极为落魄,这是后话了。
第二次离职,更是离奇,没有人找我面谈,但是要让我在公司待满一个月,最后一个月,我都没去公司。但是我跟公司的一些同事关系都还不错,所以离开公司之后,仍然跟他们保持联系,也在积极努力的搭接一些资源。包括,好多人要去这家公司,还来咨询我,我一般会给出比较客观公正的评价和建议、
开头我们说过,要把处理离职,当成一种关系经营。企业经营不仅要靠内部的资源,也要靠外部的资源。离职的员工就是外部的资源。
这里不得不提一下领英的霍夫曼那本《联盟》了,他提了互联网时代的新型员工关系,其中一个就是要建立离职同事网。
离职的员工对于公司的评价非常重要,会影响到自己的客户;
离职的员工,仍然是公司可以利用的资源,帮助到公司经营,比如人才的推荐,客户的引荐,项目的合作等等;
离职的员工,可以为公司的运营提出一些非常深刻的见解和建议,旁观者清,而且公司内部人不一定敢说;
离职的员工,依然还有可能会回到公司。
格局影响观念,观念影响招法,招法决定结果。你有多大的格局,决定了如何你处理离职员工关系的,也决定了你公司的最终成就。