什么是文化？什么是氛围？大多数成功组织的创新文化有哪些共同的要素？

答：（1）文化：”组织中人们共同拥有的信念、核心价值观、假设和期望”。

（2）氛围：＂员工可直接或间接地感知到的工作环境特点的集合，对员工的行为有重大影响＂。

（3）大多数成功组织的创新文化的共同要素有：

①具有清晰的目标和方向，并得以在整个组织中传播、沟通、理解和分享。

②尝试和失败总比不尝试好。“请求原谅，而不是许可。”

③个人绩效目标与组织整体的创新目标密切相关，对优秀绩效给予适当的认可。

④契合创新文化是一条关键的招聘标准。

⑤鼓励内部和外部之间的有效沟通。

⑥鼓励建设性冲突。激烈的辩论胜过被动的妥协。

⑦让工作尽可能愉悦、有回报--不仅是经济上的回报，更是个人回报。

公司的使命愿景价值观、各业务单元的业务战略、创新战略、产品战略、各职能部门的职能战略分别由谁制定？

答：（1）公司的整体愿景和使命：由公司高管团队以及关键职能部门（如财务、营销和制造部等）的负责人一起正式制定。这些内容在董事会层面得到正式通过。

（2）业务战略：由该业务单元的管理团队正式制定， 再经由业务单元的高层管理团队通过。

（3）职能战略：由该职能部门（ 营销、制造、采购、财务部 ）的负责人及高层管理团队正式制定。

（4）产品战略：由高级产品经理（如高级产品管理副总裁）正式制定。

（5）创新战略：由跨职能团队的高级经理制定，由一位董事会成员领导， 他可能是创新副总裁、首席技术官或首席执行官。高级管理人员的职责是确保创新战略与整体经营战略协惆一致，并与相关的职能战略同步。

流程拥护人、流程主管、流程经理、项目经理的职责分别是什么？由哪些人承担这些角色？

答：（1）流程拥护人 (Process Champion)

负责推动组织内正式商业流程的日常工作，负责对流程进行调整、创新和持续改进。

（2）流程主管 (Process Owner)

对新产品开发流程的战略性结果，包括生产能力、输出质量和组织内的参与度等负责的执行经理。

①在门径管理流程和瀑布流程中，该主管可能被称为流程主管或业务流程主管。

②在敏捷流程中，有个特定角色叫作认证流程主管。

③在敏捷流程中，主要职责由产品主管和敏捷教练承担。

（3）流程经理 (Process Manager)

确保流程中的创意和项目按时有序进行的运营经理。

①在门径管理流程和瀑布流程中，该经理可能被称为流程经理或业务流程经理。

②在敏捷流程中，主要职责由产品主管承担。

（4）项目经理 (Project Manager)

采用组织认可的流程，负责管理特定的产品开发项目。

①在门径管理流程和瀑布流程中，该经理可能被称为产品开发项目经理。

②在敏捷流程中，主要职责由产品主管和敏捷教练承担。

谁负责领导建立组织的氛围与文化？

谁对流程开发和实践的支持有助于营造积极的氛围？

谁负责推动积极氛围？

谁负责团队的开发，确保团队内氛围融洽、大家遵守团队原则，从而建设一支高绩效的团队？

谁负责团队成员的选拔及持续的培训？

答：（1）组织的氛围与文化由最高层管理者（如首席执行官）领导，并受到最高层管理者的强烈影响。

（2）同时， 高层管理者对流程开发和实践的支持有助于营造积极的氛围。

（3）职能经理和各个团队或项目经理负责推动积极氛围。

（4）整体团队开发的责任自然由高级产品开发经理承担。他要确保团队内围融洽，大家遵守团队规则，从而建设一支高绩效的团队。

（5）具体项目团队成员的选拔以及持续培训由指定的项目或团队领导者负责。

为什么将产品经理比作“迷你 CEO”？

答：产品管理是一个特别具有挑战性的职位，这主要归因于其职责的多样性。该职位在最初设立时要求管理人员懂得技术 营销知识 ，确保跨职能的沟通顺畅 从许多方面来看，可以将产品经理比作“迷你 CEO”。

最高层级的产品经理是什么？

答：首席产品官 (Chief Product Officer)。

产品经理和项目经理，谁是母亲？谁是助产士？为什么？

答：项目经理就像助产士，他们在项目上停留足够长的时间，直至产品推向市场。

产品经理类似于母亲，他们定义（受孕）、发布（生产）产品，然后在生命周期的各个阶段继续培育产品。

跨职能的产品开发团队，和单一职能的产品开发团队，哪一种表现好？

答：表现最好的产品开发团队通常包含多个职能领域的队员，比如，分别来自营销、研发、 制造 、采购等部 在理想的项目开发情况下，这种跨职能的团队形式自始至终得到维系。

团队中所需要的个性类型有哪些？

答：有创造力的产品开发者

企业家

项目领导者

发起倡议者

信息处理者

氛围制造者

高绩效团队文化的核心是什么？

高绩效团队的框架是什么？

答：（1）高绩效团队文化的核心是战略协调一致、高参与度和授权。

（2）共同的目标--清晰定义共同的目标，聚焦一个目的；

领导力--团队领导激发人们参与，协调团队，具有很好的沟通技能，鼓励共享领导力职责；

参与互动--全员参与；

自我尊重--尊重和认可所有贡献；

开放式沟通--团队成员能够自由发育，给予相关反馈，建立有效的关系；

授权--团队成员有做决策的权力，并参与获得授权的那些工作；

有效的流程--有效的团队流程与工作计划，清晰定义角色与职责；

互信--团队成员相互尊重，诚实相待；

多样性--尊重团队成员的差异性，可以表达不同意见；

冲突管理--允许创造性的张力和表达方式健康的冲突。

在塔克曼模型中，大多数团队会经历哪些阶段？每个阶段有什么特点？在每个阶段团队领导者要注意什么？

答：（1）大多数团队需要经历的阶段：创建、激荡、规范、执行、解散。

（2）各阶段的特点及团队领导者需要注意的事项：

①创建

大多数团队成员表现得积极、得体。有些人有些焦虑，因为他们还不完全了解团队将要做什么 还有些人对将要完成的任务比较激动。

团队成员的角色和职责还不清晰，因此领导者的影响十分重要。

②激荡

人们开始打破已经建立起来的边界。激荡往往源于团队成员之间工作模式的冲突 大家以不同的方式工作，有不同的个性。团队成员会由于方向不明确和任务分配不公平变得沮丧。

团队领导者必须及时解决这些问题，并向整个团队清晰地传达解决方案。

③规范

团队进入规范阶段。大家开始解决彼此之间的分歧，欣赏同事的优点，尊重领导者的权威。团队成员之间的了解更加深入，他们能够彼此交往、寻求帮助并提供建设性的反馈意见。成员们更加坚定于完成团队目标和获得自我成就。

④执行

团队在执行阶段通过无摩擦的协作和努力来实现团队目标。由项目负责人建立起的团队结构和流程运行良好。

团队领导者能够将更多的工作授权给团队成员完成，并将多数精力放在开发各个团队成员的潜力上。

⑤解散

大多数团队最终都会走到这个阶段 很多项目团队只存在一段时间，即便永久性团队也可能会由于组织结构的重组而解散。

团队领导者的职能是什么？

答：①提供目标--团队应该完成什么；

②建设一个明星团队，而不是拼凑出一队的明星；

③建立结果的共享所有权；

④将团队成员的潜力开发到极致；

⑤让工作变得有趣、令人沉醉；

⑥激励、鼓舞团队成员；

⑦领导、促进建设性的沟通；

⑧监管，但不进行事无巨细的管理。

组织中的团队支持：管理参与度的含义。

答：有一条细微的界限--宏观管理和微观管理之间--可以区分开高级管理层的支持和干扰行为。只有掌握了这条界限的管理层才可能提供适当的辅助和支持。图 4.4显示了高级管理层在参与项目时的典型趋势--在开始阶段参与度很小，在项目的最终交付阶段参与度增加 。高层管理者必须在项目的早期阶段就认识到支持和指导项目的重要性。这是因为，此时，高层管理者的行为对项目结果的影响极为深远。

影响团队绩效的内部和外部因素有哪些？

答：（1）影响团队绩效的内部因素：

①组织的文化和环境：受鼓励的价值观和行为。

②组织的结构：不同职能部门中的角色与关系。

③流程：促进和提高团队绩效的恰当流程。

④人：人所拥有的技能和能力，对人进行识别、奖赏和激励。

⑤领导参与度：高级管理层给予的指导和支持。

（2）影响团队绩效的外部因素：

①组织的声誉；

②合作关系；

③竞争压力；

④保密要求。

团队的 4 种矩阵模式是什么？每种矩阵模式有什么特点？什么优势？什么局限性？适合什么样的项目？“老虎团队”是哪种矩阵模式？

答：团队的 4 种矩阵模式分别是：职能型、轻量型、重量型、自治型。“老虎团队”是自治型团队矩阵模式。

（1）职能型

①特点：

项目被分为多个职能模块，每个模块由相应的职能经理负责，并由职能经理或高级管理人员进行协调。

一次只做一个项目的公司。

虽然公司同时开发了很多产品，但是没有 个项目的规模大到有必要任命一个专属的团队领导 这种情况下默认采用职能型团队。

②优势：

优化利用资源、专业人士，有深度，具有规模经济性。

责任清晰，职业成长路径一致。

③局限性：

宽度不够，僵化与官僚。

任务不是项目导向的。

速度慢，难以形成合力。经验驱动。

（2）轻量型

①特点：

在轻量级团队中，有一个名义上的团队领导者。

与职能型团队相比，在这种模式下的项目推进速度可能更快。

有人要对项目计划、检查清单和监控进度负责，从而降低了细节被遗忘的可能性。

②优势：

沟通和协同得到改进，任务之间的空闲时间缩短。

③局限性：

项目负责人没有实权，只是负责监督由别人制订好的计划。

项目负责人没有权力改变或重新分配资源，职能经理保留项目权力。这种组织模式下的沟通和决策与职能型模式相同。

团队成员很少感到自身完全参与到了项目之中。他们在项目和职能之间被来回揪扯。这通常会导致优先完成职能任务，放松项目任务，因为职能经理是负责进行整体绩效评估的人。

项目领导和项目聚集不足，个体会有挫败感。

（3）重量型

①特点：

重量级团队认为项目优先于职能。

项目负责人有权力、有威信指导团队成员专注于项目。

在大多数情况下，团队领导者对团队成员的绩效考核有影响，但薪酬、晋升和职业发展的最终决定权在职能经理。

②优势：

强化项目聚焦、承诺与责任，整合解决方案。

③局限性：

对员工有难度，要求有深度。

必须打破部门壁垒。

（4）自治型

①特点：

团队领导者非常像初创企业中的首席执行官，通常对团队成员完全负责，这赋予了团队领导者全力聚焦千该团队的优势。

通常适用于重要的、周期长的项目，比如高风险项目 除非团队内的汇报层级极为明确，否则自治型团队在管理者职责方面或 或少会出现一些问题，特别是在绩效评价、培训和晋升等方面。

②优势：

聚焦结果，对目标负责。

有创新性。

③局限性：

独立，与组织的其他部分隔离开。

自治是核心价值观。