在上一篇中，作者为我们介绍了持续绩效中的两个关键的事，一是经济驱动下绩效管理已经发生了变化，另外就是反馈对于持续绩效的重要性。在这篇文章中，作者将为大家继续讲述持续绩效其他 5 件比较重要的事。
【本文转译来自：Insights on Corporate Talent, Learning, and HR Technology，作者：JOSHBERSIN· PUBLISHED NOVEMBER 15, 2018】
3 团队与个人很重要。
我们在过去十年学到的第三件事是，团队往往比个人更重要。从某种程度上来说，个人绩效考核的这个想法已经过时了：我们没有一个人可以单独运作，决定我们成功的是我们在公司内部的工作方式。如果我花时间帮助我的同行销售人员完成他们的配额，如果我没有达到我的数字，我是否会被降级？ 你懂的。
Bersin 的研究发现，那些在流程中包含团队、项目或公司目标的公司，其业绩远远超过那些只关注个人的公司，我已经看到过很多次了，甚至在80年代我的IBM时代，我们都有基于 “分公司业绩 “的奖金和目标。我们真的觉得自己是一个团队，每当有大的提案或其他客户需求时，大家都会投其所好。我记得我花了很多时间站在复印机前为我的队友复印一份提案，只是因为这是正确的事情。
最好的例子是几个月前我在孟买与泰姬陵酒店的CHRO会面。泰姬陵酒店是亚洲最受瞩目的连锁酒店之一，过去的绩效流程以个人为中心。客户体验不一致；营业额太高；新任 CHRO 发现很难将个人的目标与公司的目标联系起来。于是他改变了整个模式，将重点放在物业的绩效上。现在，每个员工的薪酬都是基于其物业的业绩，结果令人震惊。
现在泰姬陵不仅有一个开放的反馈应用，让员工向当地管理层提交建议和反馈，而且个人也得到了公开的认可，每个人都为自己的酒店带来完美的体验而感到自豪。我在孟买的泰姬陵酒店呆了一段时间，每一位员工在每一次互动中的细心和热情都让我感到惊讶。而且酒店一尘不染，喜气洋洋，美轮美奂。
很多公司都深谙此道。比如宜家，招聘员工的依据是他们的集体思维意识。他们也会根据店面、对他人的贡献，以及对环境和公司整体的贡献来评价人。
在当今网络化的职场中，我们必须提拔和奖励人们的协作、追随和愿意帮助他人的行为。奖励和绩效系统必须支持这一点。
4 公平性(不仅仅是绩效薪酬)
评级和薪酬的问题呢？ 这是至关重要的。 无论我们把这个过程做得多么 “漂亮”，多么有发展性，人们都希望加薪，他们希望知道这是公平的，有竞争力的。
好吧，我看了很多关于这个话题的研究，让我分享一些发现。首先，重要的是，绩效过程确实反映在薪酬上。Bersin的研究发现，各种类型的 “绩效薪酬”（明确的奖励制度到位）确实能区分出高价值。
这不仅仅是一个有很多目标和奖金的问题：重要的是要创造一种公平、透明和问责的感觉。 麦肯锡刚刚发表了一篇关于这个话题的优秀文章，他们的研究证明了绩效薪酬、公平性和差异化薪酬之间的关系。
它所显示的是我与数百家公司讨论过的问题。虽然我们希望将薪酬讨论与绩效讨论 “脱钩”（这会让人们过于关注薪酬，而对发展关注不够），但我们并不想 “脱钩 “这个过程。事实上，情况恰恰相反。没有什么比让人们感觉到自己的薪酬不公平、落后或不能代表他们的成就和贡献更让人疏远了。因此，建立一个有明确定义标准的薪酬流程是至关重要的，这个流程是透明的、易于理解的，并且管理者在沟通过程中得到培训和支持。
这是一个需要努力的大领域。Bersin的高影响力奖励研究刚刚发现，只有12%的公司 “非常同意 “他们的薪酬实践与业务战略完全一致。有很多遗留问题阻碍了公司建立一个更负责任的、以价值为基础的奖励体系，所以这是一个需要讨论的大领域。而且我相信薪酬文化也在阻碍收入不平等的解决，所以这应该是你要讨论的问题。
比如在巴塔哥尼亚，迪安-卡特创造了一个清晰的模式。基本工资是根据核心工作业绩和对团队的贡献来评估的；奖金则是根据你的延伸目标和创新项目来评估的。所以，你可以加了底薪却没有奖金，也可以加了奖金却不加底薪。其明确了你的报酬，人们就会延伸自己在公司里做伟大的事情。
你可以根据客户指标、收入目标，以及其他许多目标来给人们发工资。这些都是很好的做法，只要它们是明确的、一致的、公平的。
而正如麦肯锡的研究表明，”薪酬公平 “的概念不应该与 “区分薪酬 “相混淆。区分薪酬确实是件好事（我认为大多数公司的薪酬区分度不够），因为在大多数企业中，表现最好的人往往会大大地超越同龄人。
如果一个销售人员的业绩是另一个销售人员的3、4倍，为什么他们不会赚到两倍的钱呢？ 同理，一个工程师或另一个上班族也是如此。你只需要以透明、公平、公正的方式来做，让每个人都知道为什么个人的工资会有多高。
顺便说一句，今天你没有任何借口给女性的薪酬低于男性，或者在任何其他因素上进行歧视。所有的现代人力资源工具都会指出薪酬体系中的偏见，所以你需要注意，创造公平比给人加薪更重要。
5 目标设定：OKRs，了解内在激励因素。
这些年我发现的第五件事是，目标设定确实很重要，但用老办法（从上级层层下达，并在Q1期间锁定他们）来做已经不够了。
是的，公司需要预算、目标和财务目标。但我们大多数人并不是每天都在考虑这些事情，我们考虑的是项目、客户和我们要做的工作。所以，目标制定过程需要 “自下而上”，由个人、团队和经理之间的协作来推动。我很喜欢的OKR模式，在这方面是一个相当成功的创新。虽然很多人力资源管理者对这种方法还不熟悉，但它是一种简单、敏捷、易懂的方法。而且它集中体现了一些非常简单易懂的做法。
目标应该有一个结果（目标导致结果），我们应该根据结果来评估员工，而不仅仅是实现目标。目标应该从 “简单的、可操作的 “到 “延伸的、发展的”。每个人每年都应该有一些个人改进的目标和一些理想的目标。目标应该是透明的，这样别人才会知道你在努力什么。在BetterWorks和其他工具中，员工可以看到谁查看了他们的目标。这能促进团队合作、协调和对他人的敏感度。目标应该是简单易懂的，这样我们才能真正实现它们，并衡量它们。目标应该定期更新和审查。在许多公司，每周都会在站立会议、季度业务回顾和其他管理实践中审查目标。目标应该与公司目标保持一致，并对公司目标起到支持作用（无需解释）。过去几十年我们遇到的问题是，目标管理体系笨重、复杂，成为了一种目的。这些年我采访了很多公司，他们告诉我 “我们的目标管理系统是成功的，因为我们让每个人都在2月底之前输入他们的目标，并使之一致”。
拜托……这是人力资源的缘故。是的，我们需要人们设定目标并分享目标，但让我们把这个过程变成发展性和协作性的，然后把大部分时间花在做自己的工作上，而不是在目标管理软件上瞎折腾。新一代的绩效管理工具终于让这一切成为可能，让我们可以称之为 “工作流程中的绩效管理 “的大转变。
有趣的是，Bersin的研究发现，拥有很多绩效管理软件的公司和拥有很少绩效管理软件的公司之间几乎没有区别。然而它确实发现，那些实施 “工作流程中的绩效管理 “的公司比其他公司的表现要好得多，所以要根据工具的实用性来评估，而不是所有花哨的人力资源功能。
另外，我还要提醒大家内在激励的重要性。许多研究表明，虽然目标很重要，但为目标支付报酬会让人们退缩。内在动机（做你喜欢的工作、服务他人、创新、创造）远比简单地因为完成一笔交易而获得奖金要强大得多，所以要确保你的目标设定过程具有扩张性，而不是与薪酬过于挂钩。
6 技术的重要作用–融入工作流程。
这让我想到了下一点：很多第一代绩效管理工具都是巨大的项目，真的很碍事。 我不会提及供应商的名字，但过去十年的先锋工具现在都是公司厌恶的系统，只是觉得很难使用。
为什么呢？ 人们实在是太忙了；我们通过手机、短信和聊天进行互动；我们使用Slack、Teams、Jira和其他工具来完成工作；我们只是不想为了让人力资源部门高兴而离开我们的常规工作环境，登录人力资源工具，更新我们的目标。
这是人力资源软件发展方式的一次史诗级转变，未来就是我所说的工作流中的人力资源。我建议你做的是评估市场上的新工具，进行试点，并确保管理者和员工将其作为 “管理和工作工具 “而不是 “人力资源工具 “来使用。我对发生的事情感到很兴奋，你可以在我今年早些时候发表的文章中读到更多关于它们的信息。
而Bersin的研究也证明了这一点。虽然技术本身的采用根本没有区分结果，但将绩效工具整合到实际工作流程中的公司更有可能从这个过程中看到积极的结果。这对供应商和顾问来说，是一个值得肯定的信息）。
7 要培养人和管理者。
在过去几十年里，我们学到的最后一点是，发展、辅导和正式培训是绩效管理的一个组成部分。如果不告诉别人如何改进，给别人反馈是没有意义的。 Bersin的研究证明，持续的支持、谈论错误、奖励管理者对团队的发展是成功不可或缺的。
事实上，其中一个重要的趋势是，需要根据管理者参与团队的能力来评估他们。是的，管理者必须完成工作；但仅此还不够。我们必须告诉他们 “如何 “把工作做好，这意味着他们也需要发展。
几年前，我曾和一位人力资源部门的领导谈起过一个观点，那就是促进管理者 “生产人才 “而不是 “消费人才”。她对领导者的任务是：你不拥有为你工作的人，我拥有。你在这里只是为了照顾他们，培养他们，以便在他们准备好的时候，我可以把他们调到下一个岗位。
这是在Bersin研究中得到验证的做法，它对参与度、敏捷性和人才流动至关重要。
所以，想想你如何培训你的经理，如何决定谁被提升，以及如何评估你的领导。如果发展、参与和 “人才生产 “不在你的奖励体系中，你就应该重新思考你的方法。
结语：评分不是问题所在。
如果我回到本文的开头，我只想说，在这个话题讨论了十年之后，评级的概念本身不是问题。组织需要对人进行决策：谁会得到晋升；谁会得到更多的钱；谁会接受新的任务；谁在拖团队的后腿。而这些决策本身本质上是评价性的。
今天的关键是使用大量的数据和反馈来做出这些决定；以透明和公平的方式做出决定；清楚地传达公司的价值所在；让人们看到其他人的目标和项目。
最后，我想说两点。
首先，虽然我们很多人都是在美国 “粗犷的个人主义 “的商业模式中成长起来的，英雄CEO或超级明星企业家会被美化、捧红，并获得丰厚的回报，但这个世界真的不是这样的。任何一家公司、任何一款产品、任何一个团队都不会因为只有一个人而成功，所以我们要想办法奖励在这个过程中的协作、分享和帮助他人。绩效管理中的这种 “团队导向 “的维度必须得到尊重，这一点我们可能谈得不够。
其次，我们要记住，我们在人力资源部门制定的绩效管理流程其实只是一种手段。优秀的管理者知道如何建立强大的团队，授权并使人们获得成功，并取得成果。确保你对这些都保持淡定的态度，并建立一个能够实现你想要实现的目标的流程。如果你想要创新；请确保创新得到奖励。如果你想要收入增长；那就把重点放在那里。
绩效管理是一种工具，而不是目的，如果做得好，它可以成为企业成功的最有力实践之一。
【篇外话】
经济、组织、团队、技术、文化、策略，这些因素全面影响了持续绩效管理的发生。从「自上而下的管理」到「以员工为中心」的发展，实际是企业管理中逐步改革的关键猝发因素。同样为了实现高绩效的企业目标，但是过程与手段已经逐步在发生变革。如果你是企业的管理者，请看看外面的世界，接受变化，拥抱发展！
