我们的项目之所以取得成功，现在回想起来，与前期在设计下了大功夫是分不开的。

虽然项目建设的周期不长，但前期准备时间实际上是持续了近3年。

这其中包括办理各项报批手续，但更多的是设计和规划上的调整和完善。

为了把校区建设的更科学合理，我们先后走访了近20家国内比较先进的校区；查阅了大量的国内外比较有影响的建设档案，与设计院无数次的沟通和打磨，最终搞的负责规划设计的负责人一看到我们的电话号码就头晕，这样才有了后续建设的顺畅和圆满。

01设计的内容和要求

建设项目设计过程可分为两个大阶段：方案设计阶段和施工图设计阶段。这两个阶段的最终产品分别是方案报建文本和施工图蓝图。这两个阶段的成果必须报政府部门审批通过，方可进行工程项目施工，建设项目设计过程的项目管理是围绕着这两个最终成果而展开的。由于这两个设计阶段所承担的目标和任务的不同，其项目管理在执行组织的结构、项目人力资源管理、时间管理、沟通管理、风险管理及质量管理等方面存在着较大差异。

方案设计阶段的重要性是不言而喻的。其主要流程如下：拟定招标设计任务书，方案招标，方案评审及咨询，方案定案(或委托设计院)，出方案报建文本，进行方案报建。大部分公司都在这一阶段投入大量的内部资源和外部资源，以求得一个满足市场需求且高效益的方案。多轮的方案竞标，内部评审，专家咨询论证等，方法不一而足，希望能磨出一个精品来。但有时却事与愿违，要么设计成果偏离了目标，要么设计进度一拖再拖，延误了建设工期。

方案设计阶段有时可分为方案招标阶段和方案定案阶段。大部分公司在大、中型建设项目中采用方案招标来选定方案，也有的采用直接委托某一设计院来直接设计方案。这两种方法各有利弊。公司在取得项目后，一般都会委托策划公司进行市场调研并进行项目策划，确定设计目标和方向。而公司也会对项目进行内部方案设计和研讨。在此基础上形成项目的整体方向，作为招标任务书拟定和评标的依据;有的发公司将方案招标作为项目研究的手段和过程之一，或考察设计院实力的方法，招标方案的成果对下一阶段工作的影响不大。对建设项目整体方向把握还不太准，或希望项目有所创新的房地产公司，一般采用招投标的方式，集众家所长。一旦公司对项目形成强烈的主观意志，一般采用直接委托的方式进行方案设计，以免不必要的反复而浪费成本和时间。不论是招标或是直接委托设计，都要对所选用的设计公司进行深入而严谨的分析，甚至不同类型设计公司的比例也要有所考虑。基本方案确立到最终方案的形成是一个多轮次方案的反复过程。在此阶段，公司设计规划人员及相关部门人员，对项目的各个大的价值体系进行深入的剖析，如：交通系统功能空间布局，建筑空间分布，建筑体型分析，环境景观系统，设备的设置及户型平面和立面风格等，逐一与设计院沟通，并与政府相关部门进行沟通，使方案朝着开发商所期望的方向发展。

在方案设计阶段，项目沟通管理也是很重要的一个方面。准确而及时的沟通使项目设计朝正确的方向有序地发展。沟通是多层面和多方式的。在这一阶段，主要的沟通为：内部沟通(纵向和横向的沟通)，与设计公司沟通，与政府部门的沟通。尤其与政府部门的沟通要及时甚至提前，在沟通过程中，要注意建立沟通信息的存贮体系和信息查询体系，以便信息可以通过不同方式由团队成员和项目干系人共享。

在方案设计阶段也要对项目风险进行管理。有的公司对项目制定的绩效目标不现实，在实施过程中会带来进度风险。有的公司喜欢打政策擦边球，甚至违规操作，给项目带来的风险也是致命的。委托或筛选设计公司过程也隐含着风险，对设计公司的了解及分析不够深入，不能取长补短，往往会造成成果与期望相差甚大，或者最初成果无法深化等。在方案决策中对技术的选用也存在风险。设计阶段的项目风险除违规操作外，其实并不太高。只要项目组织者有项目风险意识，对项目做风险定性分析，就可以防患于未然。方案设计阶段的项目风险控制对整个设计阶段和后期施工的顺利进行意义重大。

项目资源的管理对产品的质量影响很大。在此阶段，公司投入大量的人力资源和物力资源。如何保证各种资源最大限度的配合，发挥各种资源的能动性，是项目资源管理的关键。首先要了解资源，分析各种资源的长处和 在此阶段，公司投入大量的人力资源和物力资源。如何保证各种资源最大限度的配合，发挥各种资源的能动性，是项目资源管理的关键。首先要了解资源，分析各种资源的长处和短处，才能优势互补。比如设计公司对市场的了解不够深入，但由于操作的各种项目较多，积累了不少先进的知识和经验。公司设计对市场的了解比较及时，但对先进知识和经验的获得主要通过考察的手段，也有所滞后。有的公司因种种问题而将设计公司沦为绘图公司，实在是资源的一大浪费。方案项目质量管理除了在方案的进程中介入监控，与设计单位共同合作，保证设计成果的内容质量外，成果的表现质量也是管理的一个方面，包括成果的内容、数量、质量等，一般在委托设计合同中做详细交待。

建设项目施工图设计阶段是在方案报建文本的基础上进行的。由于方案已经确立，设计工作流程相对简单，有序，因此此阶段的项目设计管理在执行组织结构、质量控制、资源管理、项目知识积累等方面与方案阶段有所不同。执行组织结构相对简单，成员配置一般由设计总监、工程项目经理(建筑专业)，以及建筑、结构、设备及概算人员组成，形成一个典型的强矩阵管理模式。管理流程也相对简单：委托设计，拟定技术措施，中间过程质量与进度控制、成果审查、成果报建、联合技术交底等。项目质量管理主要对上述几个流程组织相应的技术质量控制措施。在这几个环节中，中间过程质量与进度控制是关键。工程设计负责人对项目的成功运作起着关键作用。在选定设计单位后，要对实施项目设计的工程设计负责人进行资质考查，审查其主持设计工程项目的图纸质量，对其能力有全面的了解。在中间过程质量控制中，要依据设计院的进度安排进行相应的中间成果控制，保证成果的质量，中间成果一般是指在建筑、结构及各设备专业初提及终提两个阶段所提资料图。另一个关键环节是成果审查，即组织规划设计部门和工程项目部门对成果图纸进行详尽的审查，提出整改意见，把错漏控制在设计阶段。在此阶段，项目的沟通管理主要集中在过程质量与进度控制环节。关键的沟通成果要以文本的形式保存下来，形成知识积累。

在设计运作过程中，经常会出现方案阶段设计周期过长，留给施工图设计阶段的周期较短，设计院加班加点赶图，不能保证图纸质量，甚至会出现边设计边施工的窘境。施工图设计的质量对工程的顺利施工和成本控制关系很大。时间的紧迫性将会限制设计师对问题的深度思考和解决，给工程留下遗憾和隐患。因此在项目设计阶段总体的时间管理上，一定要作好甘特图，严格控制关键点的时间安排。即使在某些环节出现偏差的情况下，也要适时地启动下个阶段任务的准备工作，以利于整体工作的顺利完成。

再先进的管理方法和技术手段都是僵化的，而其背后的思想和理念才是精华。在项目的实际操作过程中，要结合实际情况，适当地运用它的手段和方法，才能达到事半功倍的效果。

02设计的重要性

设计管理是建设工程项目管理的龙头，设计文件是工程建设的主要依据，设计质量是决定工程质量和工程造价的最重要的因素。我国工程质量事故统计显示，由设计导致的工程质量事故占40.1%，施工引起的占29.3%，其它引起的占30.6%;设计工作对工程造价的影响高达70%～80%(设计费用一般仅为工程造价的1%～3%)，在满足同样功能和安全性的前期下，优质的工程设计可以降低工程造价的5%～10%，甚至可达10%～30%。

工程设计是实现建筑功能、满足使用需要，体现工程价值的关键工作。建设工程项目管理的核心目标和任务就是组织相关单位在特定时间内、在具体投资规模要求下，最大限度地满足使用人或投资人的使用需求，而工程设计工作正是实现这个目标的前提和基础。

工程设计是处理好建筑与环境、建筑与人、人与环境等相互关系的先决条件。采光、通风、交通、环保、节能、抗震、减灾、人文等均是工程设计过程中设计人员应该考虑的问题，只有综合考虑了上述因素，因地制宜地进行设计，才能做到人、建筑、环境的有机统一。

工程设计是工程采购和施工的前提和依据，是工程实施阶段的节点工作，设计工作的进展直接影响工程整体实施的进度，“设计是龙头”、“技术先行”就是这个道理。

03如何做好设计

一是实行设计总承包。

选择综合实力强、业绩突出、口碑较好的行业设计单位，进行设计总承包，大包，我们只管拎着笤帚上炕。

设计委托模式、成果要求、限额设计、招标配合等是设计管理工作的本质问题，是工程项目管理整体策略的重要组成部分，对整个工程项目实施产生着重要影响。设计总包模式及范围界定问题：

(1)空间范围，即项目红线范围内的所有工程内容均纳入本项目总体设计范围。这种方式从空间上确定了总体范围，但这一口径未完全体现与本项目相关其他设计内容。

(2)资金范围，即投资行政主管部门批复的本项目投资来源范围内的所有工程内容均纳入本项目总体设计范围，但对于由本项目出资而非由建设单位作为主体实施的工程内容除外。由于这一口径是以投资来源中已明确的工程内容为前提，所以，范围仍不够完整。项目管理者联盟

(3)主体范围，即凡由建设单位作为实施主体的工程内容均纳入本项目总体设计范围。这类口径充分考虑了在工程实施之初未能在投资批复文件中明确，但随着工程推进过程中将必然发生的工程内容，从而对第二类口径进行了有效补充。

从上面的分析可以看出，设计总承包就是将规划批准用地范围内所有设计及其相关工作委托给一家设计单位来完成，并负责对电力、燃气、自来水、雨污水、通信、道路等专项设计进行协调。减少设计工作的衔接，确保设计的整体性、连续性和完整性，避免因重复设计或设计遗漏造成的工期和费用的增加。施行设计总承包，应做好以下工作。

第一，认真编制精细化的设计要求和设计任务书，并向设计单位提供全面、准确的设计条件。设计任务书是落实使用单位或投资单位对工程功能、规模、经济技术指标、风格等方面要求的基础资料，是设计单位开展设计工作的主要依据。所以，在工作实践中必须充分重视设计任务书的编制工作，必要时组织专家进行论证和评议，确保设计需求信息的及时、准确传递。

第二，选择实力强、管理规范、经验丰富的设计总承包单位是“抓住设计主线”的前提和基础。近年来，随着工程建设规模的成倍增长和建设周期的不断压缩，设计质量滑坡的现象较为普遍，一方面为满足建设市场的需求，各种设计事务所等规模较小的设计单位迅速增加，设计管理水平和经验参差不齐，另一方面既有规模较大的设计院为争夺市场、获取更多的项目，不顾人员、管理等的承受能力，一味地承接设计任务，使设计团队和设计人员的任务过多、设计时间过短、压力过大。为此，在选择设计总承包单位过程中，须根据工程项目的实际情况，有针对性地筛选设计总承包单位，并对设计周期、主要设计人员的资格和素质提出明确的要求，特别是要优选项目设计负责人，从组织、技术、管理、经验和资源等方面根本上满足工程设计的需要。

第三，做好各阶段设计文件的审查，提高工程设计质量，做好工程造价控制。对各阶段设计文件的审查是设计管理工作中重要的内容，是确保贯彻落实设计任务书和使用单位或投资单位其它需要的重要手段。审查的主要内容包括：审查设计文件是否满足设计任务书以及建设单位或投资单位的其它要求，审查设计文件是否达到了该阶段设计深度的要求，即是否满足《建设工程设计文件编制深度规定》，审查设计文件是否符合国家、行业和地方的法律法规、标准、规范等要求。审查的形式主要有：建设单位内部的专业单项审查、专业之间的交叉审查、专题审查和整体会商等，组织外部相关专家进行评审，根据住建部《房屋建筑和市政基础设施工程施工图设计文件审查管理办法》委托第三方进行审查等。

第四，认真做好设计交底工作，确保施工单位和监理单位全面、准确地了解设计意图，促进施工质量的提高和施工进度的顺利进行。一般设计交底分为开工前的整体设计交底和施工过程中的专项设计交底。为提高设计交底的质量和工作效率，在交底前各单位应认真查看施工图纸等设计文件，提前对图纸中的疑问汇总交给设计人员：交底时，设计单位一方面应详细介绍工程项目设计的理念、思路、重点和难点等，并对施工的技术和质量提出要求;另一方面应对施工、监理等单位提出的疑问给予解答。最终确保实现，让施工单位和监理单位正确领会设计意图，使其理解设计文件特点、难点、疑点，掌握关键工程部位的质量和施工要求，确保工程质量。

除开工前的设计交底外，施工过程中还有一些专项设计交底，如装修、园林、景观照明等，因为这些专项设计一般是在施工过程中才会确定、并需要专业设计人员配合才能完成的，是对整体设计的一种补充和完善，所以设计总承包单位也必须充分重视并认真做好。

第五，要与设计单位建立起高效、畅通的联络渠道，确保做到信息及时、准确的交流。建设工程施工周期长、不确定因素多，从设计到施工必然存在一些需要及时协调解决的问题一是设计意图的领会差异，二是设计文件与实际操作可行性之间的差异，三是设计遗漏与各专业之间误差，四是建设单位或其他条件要求下的修改。为此，建设单位与设计单位的沟通应该是多层次的，即单位之间、项目负责人之间、专业人员之间、造价工程师之间、文秘之间均应建立良好的沟通机制：还应该是多种形式的，即根据实际情况采取函件、例会、专题会、邮件、传真、电话等形式。在沟通过程中，应注意以下几点(1)在专业技术方面应充分信任和依靠设计师，而设计师应该积极从建设单位的角度出发提出更加经济、实用、技术适度领先的设计方案或意见，(2)设计单位应充分重视施工过程中参建各方提出的设计图纸问题，及时给予解答和回复，(3)项目设计负责人应全过程做好设计团队之间的协调与沟通，确保设计的完整和统一。

工程项目涉及多类工程专业，就单一项目而言，整个设计工作往往由不同层面多个设计人共同参与完成。依据项目合约规划要求，特大型项目设计工作可能被划分为若干工程合同段同步实施，各施工合同段除分别由总设计人完成外，专业工程将由专业设计人完成，部分设计工作还可能通过设计与施工一体化模式由施工总承包单位牵头实施。

工程进展不同阶段，管理方对设计工作要求有所不同。设计阶段一般包括：投资估算与概算所对应的方案设计与初步设计阶段，施工招标所对应的施工图设计阶段，现场施工所对应的深化设计阶段等。当前，在工程设计管理中普遍缺乏对设计工作的科学规划与部署，表现为：将同一项目不同工程内容平行委托多个设计人，增加了协调难度与工作量，也使得设计范围衔接不畅，缺乏系统性和连贯性;对于项目实施范围、资金来源范围、初设概算范围、施工组织设计范围、深化设计范围、一体化设计范围等概念认识模糊，制约施工招标及现场工作开展;对设计成果形式、深度以及提交进度缺乏统筹，使得工程招标、计量计价工作的开展缺乏依据或前置条件。此外，参建各方在对某些设计问题理解上的偏差还导致了经济纠纷的产生等。为此，有必要针对上述问题开展深入研究，提出有效应对策略，探寻科学设计管理方法与规律。

二是拿到高质量的设计任务书

设计任务书是设计的输入，要想有好的设计输出，充分的设计输入是起点。方案设计阶段，设计任务书的输入主要应包括公司最高领导层的规划意见、营销部门提供的产品定位、物业公司和客服部门提供的客户建议、开发部门提供的政府征询意见、预算部门提出的初步成本建议以及项目现场管理部门提供的勘测报告等;初步设计和施工图设计阶段，设计任务书的输入则主要应包括前面的设计成果、报批过程中获知的反馈意见、预算部门提供的细化成本要求以及项目现场管理部门提供的配套设备的设计要求等。设计在设计的各个阶段，设计任务书输入的重点不太一样，前者的重心在于政府规划、产品定位、领导意图，而后者的重心则在于报批反馈意见、成本要求。由于后续参与设计成果评审的部门基本与提供设计输入建议的部门一致，因此若此环节将某个部门省略，那么后续的设计评审也将缺乏针对性的效果。一般来说，企业能意识到该环节的重要性，但总是由于这样或那样的原因导致设计输入不够充分或设计输入质量不高，总结下来，主要有以下几点：

1、时间紧张。目前有不少房地产企业，为了图快，为了赶一个好的上市时机，往往工期紧张，留给设计的时间并不多，也因此导致了设计任务书编制匆匆忙忙，包括后续的设计过程控制和设计成果评审都是敷衍了事，一切问题由施工过程中的设计变更和工程签证来解决。同样因为工期紧张，也大大影响了其他部门提供资料的质量。

2、人力资源紧张。房地产企业专业人才缺乏的现象普遍严重，匮乏的人才使得很多大家都知道重要的工作却没有办法开展，比如收集客户信息，了解客户需求，同时，在精力分散的情况下也降低了工作质量，如设计限额要求的质量可能因为精力不够而大打折扣。

3、忽视。在方案设计的设计任务书编制时，忽视了地质勘探报告的重要性，导致后续大量的土方签证和一系列的设计缺陷;在扩初设计时，忽视了项目现场管理部门提出的配套设备的设计要求，导致后续土建、配套和景观的设计矛盾现象。

4、积累不足。成本方面的积累不足导致预算部门难以提供有效的设计限额要求，客户方面的积累不足导致营销部门、客服部门不能提供有效的客户需求建议等。

拿到高质量的设计任务书，就要针对上述的几个问题采取措施。比如说重视地质勘探报告的重要性；配备合适的人才、留有充足的时间进行论证，多听取客户的要求和建议等等。另外要加强设计过程控制。

设计过程的控制是设计意图得以图纸化的有力手段。多数企业在设计的过程中不太重视过程的控制，缺乏必要的跟踪，导致设计结果出现不应有的偏差。做好这环节的工作可以从以下几个方面来考虑：

1.关键节点控制。在设计开始实施前，设计部门与公司领导拟定该设计项目的关键节点计划;在关键节点，设计部门组织检查，必要时可组织各部门参与的研讨会，同时碰到不确定性问题时应即时的征询规划部门意见，尽早发现问题，提前解决问题。

2.日常跟踪。在设计过程中，设计部门应有专人及时跟踪，及时掌握设计动态，避免设计偏离重心，造成返工现象。

3.过程记录。在与设计单位的沟通交流中，随时随地的做好详细的过程记录，便于项目完结后进行统计分析，避免类似问题的复发，也便于对设计单位的考核管理。

三是加强设计概算的审核和管理，做好限额设计工作

投资控制贯穿于项目建设的全过程，影响项目投资最大的阶段，是约占工程项目建设周期1／4的技术设计结束前的工作阶段。在初步设计阶段，影响项目投资的可能性为75％～95％；在技术设计阶段，影响项目投资的可能性为35％～75％；在施工图设计阶段，影响项目投资的可能性为5％～35％。很显然，项目投资控制的重点在于施工以前的投资决策和设计阶段，而在项目作出投资决策后，控制项目的投资关键就在于设计。据西方一些国家分析，设计费一般只相当于建设工程全寿命费用的1％以下，但正是这少于1％的费用却基本决定了几乎全部随后的费用。由此可见，设计对整个建设工程的效益是何等重要。目前中国国内工程建设项目有关投资控制存在的问题在于：设计、采购与施工分家，这就导致了工程项目管理的过程中工作的衔接方面出现了比较大的问题，使工程造价普遍较高，怎么解决这一问题，关键就在于很好的应用设计管理到工程项目管理中来，这样做的目的不仅有利于工作很好的衔接，而且能够在功能方面，更能够满足合理化、人性化的要求，更好的体现客户的要求，真正做到客户利益最大化。要解决这一问题，可采用价值工程（价值分析）的方法，即运用集体智慧和有组织的活动，着重对产品进行功能分析，使之以最低的成本，可靠地实现产品必要的功能，从而提高产品价值的一套科学的技术经济分析方法。价值工程目前在我国还刚刚处于起步阶段，但大量事实证明，它在工程设计中对于控制项目投资，提高工程价值是大有可为的。对于一些特定或投资较大的项目，可以采用目前国际上流行的EPC或其他工程承包方式，价值工程会越来越显示它对控制项目投资所能发挥的巨大作用。

正因为设计阶段是工程造价控制的关键阶段，所以做好限额设计对于落实项目投资的控制目标至关重要。当前，在中国经济快速发展的条件下，设计单位为追求经济效益都在想尽办法多揽工程、快出图，强调产值却忽视设计的经济效果，为让建设单位或投资方满意、获得设计方案中标，一味注重外观造型，盲目追求高标准、新技术和高可靠度，而忽视工程造价控制。所以建设单位应根据工程情况督促设计单位做好以下工作。

首先，在初步设计开始前，项目设计负责人应组织专业设计人员与造价工程师进行充分讨论和沟通，确定各专业的设计限额。

其次，在初步设计过程中，专业设计人员应及时与造价工程师保持沟通，努力在满足各专业功能需要的同时确保整体限额受控。

第三，认真记录和分析设计变更对工程造价的影响，做好限额设计的动态和全过程管理。

第四，在主要材料和设备招标时，应认真配合确定材料和设备的技术要求、落实限额设计的要求，严禁擅自超标准采购。

四是抓住设计成果评审

设计成果评审是设计意图得以图纸化的另一重要手段。设计评审是房地产企业对设计单位提供成果的最后一次把关，这一次把关的成败很大程度决定了后面设计变更和工程签证的多少，房地产企业应给予高度的重视。目前，一些房地产企业或采取口头等非正式沟通的方式或不重视走形式，导致该环节的控制作用不能很好的发挥。设计成果评审会的实施可以考虑做好以下几点：

评审会的合理组织。房地产企业业务部门的工作时间异常宝贵，应尽可能的组织在花功夫使之更加科学合理有效。在时间上应充分考虑到评审参与者的工作安排，避免出差或其他原因导致的缺席;设计方案或施工图应根据量的大小提前(2-3天)下发评审参与者，以备消化吸收，提高评审会效率;选择权威人士担任主持人，提高各参与部门的重视程度，同时在出现争持意见时决策拍板，避免长期争执影响效率。

1.参与部门充分。一般来说，提供设计输入的部门以及领导都应参与，核对提供的设计要求或建议是否在设计图纸中得到体现。必要时，还应邀请外部有关专家参与。

2.参与部门重视。参与部门重视才能起到评审的效果，而参与部门往往都是比较忙碌的业务部门，要避免来了听听走人的心态。

3.评审纪要。评审纪要的严肃对待可以提高部门的重视程度，并且为日后的设计分析总结提供素材和依据。各个评审会都应由详尽的评审意见记录，并要求签字确认。

五是做好设计变更的管理工作

设计单位完成各阶段的可交付成果（设计成果）后，设计管理单位应组织相关单位对可交付成果进行审查。如果业主没有相应的专业技术人员，应聘请相关有专业资质的单位或专家参与审查。在审查过程中，首先应审查设计单位是否严格遵守有关工程建设及质量管理方面的法律、法规；是否严格遵守有关工程建设的技术标准；审查设计项目是否满足业主所需要的功能和使用价值。在项目的实施过程中，不可预见的因素很多，不可避免的会发生一些设计变更。设计变更是指设计部门对原施工图纸和设计文件中所表达的设计标准状态的改变和修改。设计变更是工程变更的一部分内容，因而它也关系到进度、质量和投资控制，所以加强设计变更的管理，对规范各参与单位的行为，确保工程质量和工期，控制工程造价等有十分重要的意义。作为设计管理部门，它的职责是对设计变更进行技术经济比较，严格控制设计变更。对非发生不可的变更，则设计变更发生越早越好。变更发生得越早，则损失越小，反之就越大。如果在设计阶段变更，只须修改图纸，其他费用尚未发生，损失有限；如果在采购阶段变更，不仅需要修改图纸，设备材料还必须重新采购；若在施工阶段变更，除上述费用外，已施工的工程还须拆除，势必造成重大变更损失。为此，要建立相应的设计管理制度，尽可能把设计变更控制在设计阶段，对影响工程造价的重大设计变更，需进行由多方人员参加的技术经济论证，获得有关管理部门批准后方可进行，使工程造价得到有效控制。设计变更费用一般应控制在建安工程总造价的5%以内，由设计变更产生的新增投资额不得超过基本预备费的1/3.目前的国内工程项目中变更数多达20%，做的较好的也要10%左右，这说明了工程项目管理工作的不到位，即设计管理工作的不深入。

尽管经过各阶段设计图纸审核、设计交底和会审，但在项目实施过程中，由于不可预见的因素很多，不可避免地会发生一些设计变更。设计变更，特别是施工过程中发生的变更，将直接影响项目实施的进度、质量和投资控制，所以设计变更管理是项目设计管理中重要的一个控制点。为此，在设计变更管理过程中应做好以下工作：

首先，建设单位、设计单位应共同制定设计变更的管理办法，明确工作流程，对设计变更进行缜密的技术经济比较和把关，严格控制变更的发生，所有的设计变更必须经过建设单位审批方可实施。

其次，对于非发生不可的设计变更，则希望发生的越早越好，变更发生得越早，则损失越小，反之就越大。在设计阶段变更，只需要修改图纸，基本不发生其它费用，损失有限，在招标采购阶段变更，除需要修改图纸，还须重新或变更采购，损失较大;在施工阶段变更，除上诉费用外，还可能要对已完工程进行拆除，损失最大。除费用外，对工期的影响情况也是如此。

第三，设计变更时应做好各专业问的沟通，应进行专业会签，确保专业之间协调一致。工作实践中，经常出现某专业提出了设计变更，但是其它专业没有同步提出配套设计变更，造成无法施工或拆改损失，并影响工期计划。

第四，对于重大设计变更，需进行由相关单位参加的技术经济论证和评审，并获得相关主管部门或领导的批准后方可进行，以确保工程质量和造价得到有效的控制。

第五，建设单位和设计单位均应建立对设计变更费用的管理制度，做好全过程的、动态的工程造价控制，以确保实现项目投资的控制目标。前几年，有些建设工程项目就是因为没有重视施工过程中设计变更对工程造价的影响，最后造成结算大幅度超概算，给项目结算带来很大的困难，影响了项目的整体评价。