这是该系列文章的第二篇，上一篇重点写了管理之"道"的核心思想"Context, not Control"，以及它在实践过程中的核心要领"行有不得，反求诸己"。本篇将结合我在学习和实践过程中，根据前人的经验，加上自己的思考，总结出来的几个比较实用的Context，来进一步阐述如何在管理中运用"Context, not Control"，做好日常的管理工作。

激发善意

这句话出自管理学大师彼得·德鲁克，原话是："管理的本质激发善意"。

这里的Context，是通过对下属创造愉悦的工作场景，让下属在工作中形成一个良性的正向反馈循环，以此激发下属人性之善，最终取得好的结果。

这里关键在于如何形成正向反馈循环。结合我自己在工作中的思考与实践，我认为形成正向反馈循环的关键是管理者对下属"赞美"与"批评"的艺术。

关于"赞美"，有以下几个要点：

（1）要不吝赞美/夸奖；

（2）当众夸奖的效果更好；

（3）夸奖要及时；

（4）要夸之有物：不是泛泛的夸，而是针对具体的事、具体的行为。

关于"批评"，其实我更愿意称之为"改进"或者"更正"，批评不是目的，最终的目的是希望能够指出问题进行改正，然后取得进步。"批评"有以下几个要点：

（1）批评的目的是为了改进；

（2）要对事不对人：针对事情指出错误、分析原因、表明感受及影响；

（3）不要当众批评；

（4）三思而后评，要有容错空间。

另外对于沟通反馈的方式，之前公司请的管理培训老师给大家讲的是"三明治"沟通法 -- 先夸、再批、后鼓励。很多初阶的管理者，刚开始学习到这个方法，觉得很有用。但是我想说的是，"三明治"法只适用于管理基础的员工，对于有一定工作经验的员工一定要慎用，懂得这个方法的人会觉得你是在"套路"他，反而会起到不好的效果。

我自己实践的经验是，沟通反馈的最高境界是"真诚"，只有你做到了极致的真诚，再结合上面讲的赞美与批评的要点，基本上都能达到比较好的效果。

帮助下属成功

这句话出自前通用电气CEO杰克·韦尔奇，原话是："管理者最大的成功，就是帮助下属取得成功"。

这里的Context，是管理者需要训练下属的技能，提升下属的能力，让下属有解决问题的能力。

关于这个Context，核心是管理者要清楚自己在管理工作中的定位。很多时候，管理者更像是一个教练，他需要通过提升下属的能力，帮助下属达成业务目标，取得成功，以此来达成团队的目标。

下面我们来对比看看管理者和教练的相似之处：

（1）目标：教练的目标是帮助团队赢，拿冠军；管理者的目标是带领团队拿业绩；

（2）成绩：赢了比赛，运动员领奖，教练的成就是运动员取得成绩；下属达成了业绩目标，团队才能有业绩，管理者才是成功的；

（3）能力：执教期间，运动员能力更强，教练有责任让运动员技能不断提高；管理者不需要跟下属比专业能力，管理者有责任让下属的专业能力更强；

（4）角色：比赛开始后，运动员上场比赛；管理者不需要承担下属该承担的责任，应该让下属独立自主的把工作做好。

通过上面的对比，我们可以看到，管理者在团队中的角色，和教练在队伍中的角色，是非常的相似。如何在管理工作中做好一名"教练"，帮助下属取得成功，是值得每一位管理者深思的。

其实，"教练式领导"一直是近些年管理领域一个比较热门的话题，关于"教练式领导"，我们会在后面的"术"篇，写专门的文章来深入介绍。

树立榜样

著名心理学家阿尔伯特·班杜拉说过："大部分人类行为都是通过模仿习得的"。

这里的Context是，好的榜样，是学习新知识最好的老师。

在日常的工作中，管理者如果能够为下属树立好的榜样，将会为下属创造一个好的学习"Context"。如果榜样做到的是90分，那照着榜样学习的人，结果也就不会太差。

关于具体如何树立榜样，可以从以下两个方面来入手：

1. 以自作则

我们都知道，由于管理者在团队中角色的特殊性，很多时候，管理者的行为和表现，在很大程度上会影响到团队成员的行为和表现，也就是所谓的"上行下效"。

因此，作为管理者，我们首先要提高对自己的要求，在日常行为和结果交付上对自己有一个较高的标准，然后我们才有"资格"去高标准、严要求下属。这里管理者要做到两点：一是"己所不欲，勿施于人"；二是"严以律己，宽以待人"。另外，这里还有一点是很重要的，那就是在这个过程中"身教重于言传"，说一千道一万，不如做给大家看。

2. 标杆效应

前段时间，有一个比较热播的剧，叫《功勋》。讲述了8位从新中国成立到现在，为国家做出过突出贡献，被授予国家最高荣誉"共和国勋章"的英雄的事迹。像"杂交水稻"之父袁隆平，战胜疟疾、获得诺贝尔奖的屠呦呦等。这部剧在每一集的开始，都有一句话，给我的印象非常深刻，它是这样说的：

"一个有希望的民族不能没有英雄，一个有前途的国家不能没有先锋"。

我在想，这些英雄人物在他们的领域确实都做出了非常杰出的成就，也确实都非常了不起。除开他们的成就本身产生的社会价值，我觉得他们的故事更大的价值在于，国家授予他们"共和国勋章"，将他们树立为全民学习的榜样，以此来激励一代代的后来人，在各行各业，产生更多像他们这样的人，大家共同来促进民族的进步、社会的发展。

再回到我们的管理工作本身，我想说："一个伟大的组织不能没有榜样"。

管理者在工作中，需要及时去发现标杆，树立榜样。这样做有两方面的好处：一方面是将标杆做为榜样树立，对于标杆本身就是一种很好的激励方式，是一个好的"激发善意"的方式；另一方面，标杆更重要的意义，是在为其他所有人明确一个"好"的标准，是管理者跟大家形成对"好"的认知共识的重要方式。一个团队，只有大家对于"好"有了共同的认知，向"好"学习，才能不断进步，取得好的结果。

构建指标

管理学大师彼得·德鲁克还说过另外一句话："If you can't measure it, you can't improve it"（不量化，难优化）。

这里的Context，是管理者在给下属制定目标的时候，需要有明确的指标，让下属知道如何来衡量进展，如何来衡量成功。

指标为什么如此重要，我想从科学的做事方法入手来进行说明。这里所说的科学的做事方法，是根据科学家在做科学研究的过程中提炼总结出来的，通常会包含以下几个步骤：

（1）分析现状，提出假设

（2）设定可量化指标

（3）进行实验验证

（4）如果假设被证实，那就进行复制推广；如果假设被证伪，就进入（1）从头开始

从上面的过程，我们可以体会到，可量化的指标对于"实验"的重要性。如果没有指标，就不知道如何怎么样衡量"实验"的结果到底是好是坏，就不可能取得进展。

在工作和生活中，面对如此纷繁复杂的世界和大量的不确定性，我们在各自的领域做事情的时候，很多时候就是在做着各种各样的"实验"。

举个小例子。我们给商业化团队定的目标是优化产品变现效率，这是一个比较大的目标，具体到最终如何来衡量变现效率有没有变好，我们进行了进一步的细化和拆解。我们产品的变现效率主要体现在两个环节，一个是首次的免费试用及付费，一个是后续的持续续费。对于负责优化免费试用的同事，他的工作就是去通过分析用户的行为数据，提出各种优化方案，然后设计A/B Test去验证，实验结果提升了免费试用率的方案，我们就全量应用，没有提升的就进一步分析，再做下一步决策。这个过程，跟科学家做"实验"的过程，是非常相似的。最终，大的进步，都是通过这样一些实验取得的小的进步，累积起来的。

既然指标对我们如此重要，那我们如何科学地设置指标呢？针对这个话题，我之前专门写过一篇文章，这里是传送门：如何科学地设置一个指标？在这里我也再简单的把结论总结一下，我认为科学的制定指标的思考路径大致是这样的：

（1）先明确要取得什么样的结果，达成什么样的目标；

（2）再思考用什么样的指标来衡量结果/目标是否达成，这里通常是一个长期性的滞后性指标；

（3）如果（2）中指标变化不灵敏，就需要寻找短期性的滞后性指标，来实时反馈日常取得的进展；

（4）针对上述滞后性指标，制定引领性指标；

（5）日常通过在引领性指标上取得进展，进而在滞后性指标上取得进展；

（6）所有上述指标，都需要兼顾"数量"和"质量"。

"道"小结

下面对"管理的道与术"这个系列“道”的两篇做个小结：

（1）"道"之核心是"Context, not Control", 实践时要结合"行有不得，反求诸己"；

（2）Context一是"激发善意"，通过正确的赞美与批评，给下属形成一个良性的正向反馈循环，反馈的关键是"真诚"；

（3）Context二是"帮助下属成功"，做"教练式"领导，通过帮助下属提升业务能力，帮助下属取得成绩；

（4）Context三是"树立榜样"，管理者一要以身作则，二要及时在团队树立标杆典型，在团队中形成对"好"的认知共识，让大家向"好"学习；

（5）Context四是"构建指标"，管理者给下属制定目标时，要制定明确可衡量的指标，让下属清楚怎么样衡量进展，怎么样衡量成功。