上一节讲到"问题是目标和现状的差距"以及在解决问题之前要三看：1）看能不能做风险管理 2）看有没有价值和意义 3）看是不是别人的问题。

今天我们来看如何“调整目标”来解析问题。

首先，看定义就知道有一句话是真理：“世上无难事,只要肯放弃！”

比方说，如果你的问题是“我怎么找不到对象？”这当然可以通过调整目标来解决，你最后可以决定单身啊，那自然没问题了！（至于有没有其他的问题，比如你父母急不急，那是另外的问题，对吧？）

这当然是开个小玩笑。不过让人悲伤的是，我们很多时候确实是抱着执念和妄念，也就是错误的期望和目标。冯唐曾经给妄念下了一个定义：“妄念就是一个自己挥之不去，但又必须靠他人才能够实现的愿望。”有不少时候我们的目标，仔细思考的话是一个妄念，怎么能够不变成一个问题呢？

言归正传，对于调整目标，我们要留意三个方面：

✅目标是不是一定要比期望要高或者好？（问题三类型）

✅目标是否被清晰准确地描述了？（SMART法则）

✅目标是问题真正的解决对象吗？（5Why）

高杉尚孝在《麦肯锡问题分析与解决技巧》一书中，对问题的类型做了三种区分，其中“目标”相对于“现状”的位置是有变化的。

他把问题分三种：“恢复原状”、“预防隐患”、“追求理想”。我们可以看到，其中的“预防隐患”其实就是风险管控，而另外两个则是对应人类行为的两大动机：逃避痛苦、追求快乐。

（1）恢复原状型问题

恢复原状型问题的状况是：当前不良状态非常明显。因此，解决之道是恢复原状，只要恢复原来的状态，就能填平鸿沟、解决问题。简言之，这类问题是指将已损坏的事物修理好的问题。以下的例子，全都是以解决恢复原状型问题为目标，例如：

“想将跌落谷底的营业额，恢复到原来的水平。”/“想修好破掉的轮胎。”/“想治好感冒。”

（2）预防隐患型问题

预防隐患型问题的状况是：现在没有大碍，但未来将产生不良状态。解决之道是预防不良状态的产生，也就是维持现状。这类问题是指虽然当前没有出现鸿沟，但如果放任不管，未来会产生不良后果的问题，可说是有如一颗定时炸弹。解决这类问题的重点在于，如何在爆炸前拆除引线。例如：

“预期将面临资金窘境，该如何度过年终。”/“机械老旧令人担心，该如何维持运转率。”/“流感的问题令人担忧，该如何防止感染。”

（3）追求理想型问题

追求理想型问题的状况是：当前并无大碍，即使放置不管，也不会产生不良状态，但是期望现状能够往更好的方向发展。解决之道就是实现理想。追求理想型问题，是指缺乏紧急性，容易被延后处理的问题。例如：

“该怎么做才能让本公司成长。”/“虽然没有生病，但该怎么做才能更健康。”/“虽然现在车子没有故障，但我想换一台更高级的新车。”

对于这三类不同的问题，其解决要点也是相应有些区别的，这个大家可以猜到，不赘述了。

第二个方面就是目标本身是否被准确清晰描述了？符合SMART原则吗？

在以前有一本流行书叫《把信送给加西亚》，非常变态地鼓励职场员工提升执行力，书中如此写道：

 “年轻人，”总统说，“我选派你去完成一项神圣的使命——把信送给加西亚将军。他可能在古巴东部的一个地方等你。你必须把情报如期安全地送达，这事关美利坚合众国的利益。”

......

总统说完了以后，瓦格纳上校补充说道：“这封信有我们想了解的一系列问题。除此之外，要避免携带任何可能暴露你身份的东西。历史上有太多这样的悲剧, 我们没有理由冒险。大陆军的内森•黑尔、美墨战争中的里奇中尉都是因为身上带着情报而被捕的，不仅牺牲了生命，而且机密情报又被敌人破译了。我们绝不能失败，一定要确保万无一失。没有人知道加西亚将军在哪里，你自己得想办法去寻找他们，以后所有的事全靠你自己了。”

这个场景发生在战争时期，所以还可以理解。但如果今时今日，在企业里有这样的领导，这样去给下属下达指令，恐怕就不是太能让人接受了。

但历史也会重复，下面这个例子的伤害和侮辱性都不容小看：

你如果问甲方爸爸：“为什么？”

“因为这PPT不够高大上，就那种高大上的，那种感觉...”“因为这个PPT总感觉差点意思，但是我也说不出来哪里差点意思...”

怎么办呢？这里说的有些夸张，但有时我们要真的小心，你知道解决这个问题后想达成的目标吗？尝试着用SMART原则，或者5W1H来描述一下你的问题吧。

最后一方面当然就是目标本身是不是真正“问题”的解决对象？

比如如果我提出一个问题：“怎么解决员工不听话？”“怎么让员工做任务不拖延？”

这些都看似很直观，马上就可以直接着手解决，但如果使用5Why来追问几次，就会有“眼前一亮”的答案，避免很多“治标不治本”的后遗症。

（待续）