质量管理的本质是什么？这个问题一定会对应很多种答案，我要分享给你一种全新的理念。

尽管很多质量管理大师都给质量管理有定义，揭示了它的本质和要点。我结合自己多年的工作经验，说说我的看法。

质量管理的本质是：动员团队，解决难题

这八个字也许你在别的地方听过，但运用到质量管理，我应该是第一个。

小A说：质量管理的本质就是不断发现问题、改善问题

小B说：质量管理的本质就是是标准化 ,就是帮助企业实现规范化和标准化。

小C说：质量管理的本质是制造出最经济最适用的产品，同时给客人提供最高性价比的产品。

小D说：质量管理是一种适应，就是在成本和客户需求之间寻求一种平衡。

……

这些观点在某种程度上都有它的出发点和立场。

但，我认为最本质的应当是：动员团队，解决难题。这是从质量管理者的视角出发，揭示如何才能成为一个优秀的质量人，并做出业绩。我想你可能对这个更加感兴趣。

动员

每个部门和岗位都有它的首要KPI，比如销售部的销售额；研发部的新项目量产率；制造部的交期达成率；采购部的cost down；项目部的投资回报率；人力资源部的关键岗位到岗率；CEO的利润增长率……

我们做质量的希望每个部门都能够承担起质量责任，能够主动推进持续改进，能够真正到把质量第一放在工作首位。

但越抱有这种天真淳朴的思想，就越容易找到落差。理想与现实的差距太大了。

老板不重视，当交期与质量发生冲突时，首先考虑的是保交期。

制造不重视，不良率高改善不彻底，不要求和落实员工每做完一道工序就自主检查。

人力资源不重视，搞了一批又一批临时工、学生工。

采购不重视，导入供应商时，总是推荐价格低的。

……

各个部门其实最首要的工作并不是质量，而是其他指标，当然质量指标会作为考核项目之一。所以，大家开展工作时质量的优先级就不同。

作为质量人，当然100%都是考虑质量指标。但以制造部来说，质量能占到30%已经不错了，但绝对不会超过50%。一个制造部如果把所有精力都花在质量身上，把效率、交期、成本都置之脑后，那可能出货都困难了。

正因为这样，我们才需要动员大家把精力拉回到质量上面来。

动员蕴含着积极主动。坐着等待是动员不了别人的。

动员需要动之以情，晓之以理，诱之以利，胁之以威。

动之以情：可以像张瑞敏那样砸冰箱。可以每年开年带着公司的高管去拜访重要客户，听听客户是怎么形容所提供的产品质量差到了什么程度。

晓之以理：讲讲这样做的背景是什么，不做会怎样。

诱之以利：讲讲这样做了能够给个人、部门、公司带来哪些利益。

胁之以威：拉着大领导站台，强化事情的重要性和合理性。

比如：建立公司持续改进的制度，组织质量月、质量日活动、质量流动红旗、改善案例大比武……这些都可以唤起大家对于质量的重视。让大家在自己的工作中增加质量的比例，让大家自主自发的把质量嵌入自己的日常工作中。

要学会给最高管理者、老板、总经理上课，上质量课。让他们听你的，最起码，在公司范围内，质量你是最牛的，最专业的。要学会和最高管理者玩在一起，大家一起玩，这样你的工作就会得到最大的支持。

团队

做质量工作，往往做质量策划的是一拨人，比如编制流程图、FMEA、控制计划、作业指导书。实际使用的作业员又是另外一拨人。

写的人很可能是自己独自坐在一个角落里编写，与实际操作是否一致，大家是否看得懂，是否规定的方法是最合理的，这些都值得推敲。

你干你的，我干我的。你说我不听话、不按照标准作业。我说你写的是gou pi。

你是想象不到一定公司各个部门之间的墙有多高，大家的沟通是多么的有限。

所以我们要动员团队，组织团队，进入双赢的合作模式。

我们面临的很多质量问题都不是一个人能解决的，不是一个质量部能解决的，要各个部门脑力震荡、协力配合，集思广益才会有结果。

动员团队也蕴含着我们要牵头。

高举质量第一的大旗，或振臂高呼：我们的产品质量差劲到了历史最低点。

或组织会议：我们每周定期讨论降低质量成本的事情。

或誓师大会：各位老总，请起立，跟我一起宣誓：为了公司的发展，我们会认真贯彻三定五S政策，落实全员质量理念……

或组织供应商质量月活动，签署不良率削减承诺书。

动员团队，很多时候缺的是领头羊。

公司能人很多，但都不愿意出头，等着别人来组织，自己配合。

那我们质量人就应该站出来：兄弟们，跟我上！

曾经见过某公司推进QCC品管圈，两个质量人在推，每周定期开会，但效果不理想。我其实想跟他们说，让别人做质量改进，你最起码自己也做一两个吧，这样才有号召力。而不是自己从来没做过，也没做过的经验，仅仅是凭借书本上别人只言片语，你给我做，你们给我做，做QCC好处多着呢！大家赶快冲冲冲。

既然有那么多的好处，为啥你自己不做呢？

当我们要求别人做改善时，自己能够带领或者做几个标杆性的项目，大家的积极性就更容易调动出来。

就像村里一个人出去开餐馆赚钱了，然后大家自然而然找他请教，看看怎么再开一家。否则，自己啥都没干成，干巴巴的很难说服别人。

解决

我们的目标是以结果为导向，达成目标。

很担心的是学了ISO9001，很多做质量的人，习惯了过程方法，忽视了结果。

每年貌似做了100件事，目标数据没啥变化。为了做事而做事，只见树木不见森林。

甚至，目标是什么，不清楚。自己的目标是什么，不知道。

你可以尝试着找些公司内部的质量工程师，问问他们的目标是什么？要么不知道，要么不关心，要么没考核，要么只是一个数字而已。

你在职场有见过鸵鸟型的质量人吗？就是发生事情了，自己装作看不见，把锅甩给别人，反正最后有人兜底。这种行为就缺乏成长性。

曾经有一个客诉工程师遇到一个客诉，客户在群里问处理进展。由于事情紧急，且牵涉到了技术问题，商讨之后没有结果。这个时候，客诉工程师应该赶快打电话给外地出差的技术总监，看看有什么应对方法。相反，客诉工程师开始墨迹了，说没有电话号码。提供了手机号码后，一直没动作，像是在担心什么。总之在微信群里不吭声，装作没看见。无奈之下，他的领导站出来回复客户。讲这个案例想要表达的是，其实这个解决问题的方法并不难，就是打一个电话而已，但这个工程师却做不到。

也许有人会说，一个质量工程师找技术总监沟通，这个跨级太厉害了。

这种观念里面，明显不是以解决问题为导向的

曾经有一个体系工程师，在解决很多质量问题时，能够把五六个总经理都召集过来一起开会讨论，最终形成决议。

如果每一个质量工程师都能够建立组织人员解决问题的能力，无论对方的层级有多高，这支团队的战斗力该有多强。

难题

很多时候，面临的质量问题都是难啃的老骨头，容易解决的问题早被别人解决了，哪里还能轮得上一个外部招聘进来的。

积极的看待这个问题，你的心态就会好很多。

有些人很怕难题，一遇到这种问题就躲闪，感觉坏事都摊到自己头上了。

但问题和机遇恰恰是硬币的两面，善于把问题转化为机遇才是高手。

我们现在面临的很多质量问题，是没有现成答案的，即使公司拥有多年的技术经验的，也不是马上就能给你解决方案。这个时候需要的是集合全公司的力量来产生创新的方案。

曾经遇到一个客户投诉。

大家开会讨论，说真实的原因不能告诉客户，那样会带来灾难性的后果。但要写那个能够逻辑自洽的原因呢？没有人能够提出建议。技术总监，生产总经理，资深的工程师……直接回复不知道。没错，编谎，还要编的很圆满，就更难了。

最后难题抛到我这里来了。我也没招。我望着公司几千人的大楼，想说：这么多人，居然想不出来一个原因回复给客户，没一个人可以帮到我。怎么办？怎么办？

距离提交报告的时间一点一点在消失。我终于想了最后的一招。我要把公司有头有脸的人，也就是有些经验的人列一个清单，大致有二十个人，然后我开始逐一打电话。我要做最后一次搏击。我想听听更多人的意见。

第一个电话打给的是一个技术支持工程师，他那会刚从宝安机场下飞机，他说：我们以前处理过一个类似的，你可以从这方面写原因……

听了他的说法，我顿时眼睛放光，好建议，马上安排工程师按照这个思路去写。一稿交上去，领导看了还不错，又在上面提出了一点改进意见，完善后，最终提交给了客户。

客诉本身影响并不严重，但是原因一旦写错，会给客户带来恐慌，反而把事情变得糟糕。

这个难题就这样破局了。

动员团队，解决难题。你不妨试试！