对银行来说，每年开门红工作无疑是个重头戏。那么，对于行长来说，把开门红工作布置好、开展好、做出效果，不是一件易事。虽然每家行都有这样那样的实际情况，但对于地方法人银行来说，能把开门红工作做好的，还是有一些“条条框框”得以遵循的。
“一把手”工程。团队的力量不可否认，但一把手作用在开门红工作中能发挥方向和支撑作用。没有方向必乱了方寸，没有支撑都是空中楼阁。一把手重视不意味着一把手事无巨细，对具体工作一竿子插到底，而是定方向、定目标、配资源。除此之外，一把手当个“闲差事”，必然能激活团队更大的潜力和活力。
“武器”走在前面。对开门红工作来说，“武器”就是各类产品和服务。产品不是越多越好，也不是越少越好，而是越精越好。所谓“精”主要体现在解决特定群体痛点上，体现在解决与同业竞争时“差异化”上，体现在行业最基本的风险底线上，也即“爆款”产品。银行的产品有贷款产品、存款产品、中收产品、网络金融产品以及因不良而延伸的资产类产品等。以贷款产品为例。爆款产品至少包括：对象、利率、额度、期限。每一类对象都有不同的痛点，不求最好，但求能解决痛点为佳，比如市场商户的痛点就是资金需求季节性强、临时性多，往往又缺少抵押物，那么如何解决这三个痛点就是该类产品的核心点，离开这些要素定产品，多是在“自嗨”，很难保证效果。
“中后台”工作标准化。目前，对一些地方法人银行来说，由于岗位不同，中后台发挥的作用常常“事与愿违”，甚至工作过程出现前中后天台“两张皮”现象。解决这些问题，中后台工作需要标准化。以贷款为例，中后台对前台营销的贷款进行审批，就需要审批标准化。这样做，不仅能解决审批效率问题，而且能解决主观意断之痛。标准化意味着标准制定的统一化、岗位设置的流程化和信贷审批的流水化，真正实现中后台服务前台的“敏捷化”。这点，很多银行是没解决的，造成的后果也很多，虽然个别银行短期内工作有了成绩，但从长期看，这个问题不解决，成绩都很短暂甚至昙花一现。
“考核”工作跟得上。站在一线看考核就是“利益取舍”就是“分钱”。首先是有了利益和钱是前提，意味着工作做的不好，前提不存在，就谈不上其他工作了。管理者大会小会讲情怀，这固然重要，但对于开展具体业务来说，特别是做好开门红这样的短期业绩突破的工作来说，分好钱比讲情怀往往更管用。这里面说的考核，既包括正向考核，就是分钱，又包括负向考核，就是处罚。在坚持按劳而分配多劳多得的基础上，对于造成工作不力、业绩很差、风险偏高的人，采取各类处罚措施并加以执行还是非常有必要的。既要让大家干有所得，大干有大得，小干有小得，又要让不干者、不能干者付出一定代价，这才是有效管理的底层逻辑。
“时间”选得准。开门红从什么时候开始，笔者以为，从上一年的第四季度第一个月开始调研，包括同业“密探”，行业“深究”，行内“调研”，第二个月开始集中时间定产品、定方案、定考核，第三个月开始预热，预热不是开大会宣誓，而是做大量营销工作，做好各类客户的储备和前期沟通。然后，一季度开始，一鼓作气，点燃开门红。在开门红期间，坚持每半月开一次效果评价会，时时兑现奖励，时时督导后进。开门红结束，及时复盘。
