中文书名：职业经理人成长路径

作者：Camille Fournier

第二章 导师

对于很多工程师来说，对人的初步管理工作通常是非官方授权的。他们发现，他们的指导工作全凭运气。

对初级团队成员指导的重要性

通常情况下，导师会被分配给团队的初级成员，例如刚毕业的新员工或实习生。许多组织使用导师作为所有新员工入职流程的一部分。有时导师是团队中的另一个初级人员，也许她自己才进入组织一两年，自己仍然清楚地记得入职或实习过程，并且可以与新人更好沟通。导师也有可能是一名高级工程师，除了帮助新员工加快入职流程外，他还可以担任技术指导。在一个健康的组织中，这类入职指导角色被用做双方的机会。对导师来说，这是一个体验对其他人负责的机会，而被指导者在无需额外提出请求报告的情况下，获得了一个专属的监督员。

我还记得我的第一位导师，他带领我经历了作为一名软件工程师的第一次认真的工作。我当时曾是Sun公司的实习生，在一个编写JVM工具的团队工作。那是我面对真正软件项目挑战的第一份工作，我很幸运有一位伟大的导师，一位名叫凯文的高级工程师。凯文是一位令人难忘的导师，因为尽管他是我们工作领域的高级技术领导者，但他为我腾出了宝贵的时间。

凯文没有仅仅把我带到办公桌前，让我自己去思考下面该干什么，取而代之的是，他花时间与我一起讨论项目，一起在白板前，一起阅读代码。我随时了解自己的任务，并且在遇到困难时，可以向他寻求帮助。那个夏天对我的软件工程师开发技术十分关键，因为在他的指导下，我发现自己可以胜任真实世界的工作，并成为一个高效的雇员。与凯文一起工作是我职业生涯的第一次重要里程碑，他的经验告诉我导师的价值。

成为导师

如果你发现成为了导师，恭喜你！你获得了一个并非所有人都会得到的机会：你可以通过一个相当安全的方式了解管理工作，并且体验对另一个人负责是何种感受。你不太可能因为自己的导师工作十分糟糕而被开除（当然除非你行为不当--请记住不要打你的学员）。对于很多导师来说，最差的情况莫过于：

a：学员耽误了自己很多时间，使你没法完成工作。

b：他们做得很糟糕，以至于组织可能想要雇用或保留的人因这段经历没有加入，或者选择尽早离开。

遗憾的是，第二种结果比第一种更有可能。优秀的人才有时会被软弱的导师浪费，他们无视学员的指控很少作为，把时间浪费在琐碎的项目上，或者最糟糕的情况，导师的恐吓和贬低让学员一点不想加入组织。

但我相信，你，亲爱的读者，绝不愿意此类情况发生。你想成为的是一个伟大的管理者！又或者，也许你已经是一名管理者，希望让你的团队在导师关系中更为高效。那么如何才能在不减缓开发进程的基础上，创造更高效的指导关系呢？

指导实习生

我们首先提及的一类导师关系是指导临时员工。对于大多数科技公司来说，这是一个暑期实习生，他们是一些尚未获得学位但很聪明的学生，并希望通过为您的公司工作来获得一些宝贵的经验。这些学生的筛选过程各不相同。

许多公司将这些机会视为直接从大学毕业后招聘优秀人才的渠道，但如果你接受的是一个离毕业还有一年多的人，那么更现实的是期望候选人：

a：知之甚少

b：明年可能会去其他地方实习，除非他有很棒的经历。没有压力。

所以你发现自己在指导一个几乎没有实际经验的大学生。怎么能确保他度过一个美好的暑期实习呢？即使你的公司不爱他，你也希望他爱你，因为他会回去告诉他所有的朋友他在你公司工作的经历这可能会对你从毕业班雇用全职员工的能力产生重大影响，而你从那所学校拉来实习生的事实可能表明你也对全职招聘新毕业生产生了浓厚的兴趣。但别担心！让实习生快乐不是比火箭上天还难。

你需要做的第一件事是让这个实习生从事某种项目。如果这项艰巨的任务没有困扰你多时，那么你是一个不错的导师。如果没有项目做，你的实习生很有可能整个夏天都完全迷失和无聊。对于有经验的员工来说，弄清楚在工作场所做什么已经够难的了，所以对于实习生来说，这是一项特别艰巨的任务。你必须想好一个项目，能让他在头几周开始做一些事情。如果你真的在从零开始构建项目，看看你自己当前项目的小功能，这些小功能对你来说需要几天工作量，让实习生从这些任务开始。

实习的头几天将与新员工入职相似。工作内容包括：办理入职、熟悉办公环境、与人会面、学习系统。头几天尽量和他坐在一起。让他开始安装 IDE 并检查代码。每天和他讨论几次，以确保他不会因大量新信息而感到迷茫或不知所措。与此同时，为他的项目做好准备。

一旦你有一个项目，立刻开始将你初级的项目管理知识应用到手头的任务中。分析这个项目是否分解为里程碑？如果没有，请在实习生任期的头几天花一点时间分解它。与您的实习生一起熟悉这些细分项。了解这对他有意义吗？倾听他的问题并回答它们。请记住，你正在练习将来决定你是否成为经理时必须的技能。在这个案例中，这些技能包括：倾听，传达你的任务，并根据下属的反馈调整。

认真听

倾听是管理人的首要也是最基本的技能。懂得倾听是具备同理心的前提，而同理心是高质量管理的核心技能之一。无论你的职业生涯将你带到哪里，你都需要这项技能。即使是没有汇报关系的主管工程师也需要能够听懂其他人的真实想法。因此，当您的学员与您交谈时，请注意您自己的行为：

你是否把所有的时间都花在思考你接下来想说什么上？

你在考虑自己的工作吗？

你是否除了听他所说，还做了其他事情？

如果以上问题有一个回答为是，说明你并没有认真倾听。

关于领导力的最初的教训之一，无论是通过直接管理还是间接影响，人们都会发现他们不善于以别人可以完全理解的方式准确地表达意思。我们还没有实现科幻电影中的意识融合，所以我们不断地通过语言的细节推动复杂的想法。大多数工程师在语言的细微差别和解释方面并非专家。倾听不仅仅是听学员所说的话。当你和另一个人面对面时，你还必须读懂他的肢体语言和他说这些话的方式。他在看着你的眼睛吗？他在笑，皱眉，还是叹息呢？这些小信号都是你判断对方是否觉得自己被理解的线索。

准备好以不同的方式多次解释一个复杂问题。如果您觉得自己不理解学员的问题，请以不同的方式重复该问题，并让他纠正你。如有必要，使用分散在办公室周围的白板绘制图表。好好花时间去感受你是否被真正理解，就好像你理解下属一样。请记住，在学员眼中，你处于巨大的权力地位。因此，他可能很紧张，害怕把这个机会搞砸，尽力取悦你，努力不显得愚蠢。即使他不理解，也可能不提出问题。别给自己找麻烦，尽力提前了解他遇到的问题。与实习生因为没有提出足够多的问题而走上绝对错误方向的概率相比，你回答问题花的时间不值一提。

清晰的沟通

话虽如此，如果实习生确实花了太多时间向你寻求帮助，而自己却从未寻求答案怎么办？嗯，这给了你一个机会来研究另一种管理技能：沟通任务安排。如果你希望他在问你问题之前自己做研究，告诉他！让他向你解释一段代码，或者一些产品或流程，并指出你认为可以解释它的文档。如果他连指点都做不到，那么，你开始了解这个实习生的潜力了。如果一切都失败了，给他项目的第一个里程碑，并告诉他独自花一两天去完成。这就是在实习生开始工作之前分解项目的价值所在：你已经预先进行了一些更困难的思考。他可能会让你大吃一惊，完成一切的速度比你预期的要快得多，但这是一个多么令人高兴的惊喜！一般来说，你需要在此过程中提供一些助力和澄清任务，以保持实习生朝着正确的方向前进。

校准你的安排

这就引出了需要练习的最后一个管理技能：根据实习情况调整安排。在这种指导过程中，可能会发生很多事情。他可以远远超出你的期望。他可以在简单的任务中挣扎。他可以很快地生产出作品，但质量很差，或者他可以非常缓慢地工作以生产出过于完美的东西。在实习的最初几周，你会逐步了解你需要与他核对工作进度的频率，从而给出及时的调整方案。可能每周一次，也可能一天一次。但如果频率低于每周一次，我建议无论如何都要尝试每周签到一次，并花费任何额外的时间作为公司的额外面试/销售周期。

希望夏天能以关系融洽的方式结束。他完成了一个有一定价值的项目。你练习倾听、沟通和调整。他离开时对你的公司有良好印象，你已经对你是现在、很快还是永远想参与管理这件事有了一定的了解。祝贺！

指导新员工

我大学毕业后的第一份工作是在一家非常大的科技公司。我们称之为BigTechCo。我被安排在团队中，他们正计划发布一个编写了多年的项目。我的经理带我去了我的办公室，然后让我一个人自己弄清楚需要做什么。我不知道如何寻求帮助，我害怕如果我这样做，我会被视为傻瓜。不出所料，我气馁了，在沮丧中，我决定最好的办法就是去读研究生。所以我做到了。

我研究生毕业后的第一份工作是如此与众不同。我没有被独自留在一张空桌子前，而是被安排了一位导师。他鼓励我提问。我们做了一些配对编程，这样我就可以学习代码库，以及测试在这个项目中的工作方式（我第一次尝试单元测试！）。我在几天内就很有效率，在那份工作的头几个月学到的东西比我在BigTechCo工作的整个时间都要多。我几乎完全归功于我开始时得到的指导。

指导新员工至关重要。作为新员工导师，你的工作包括入职、帮助此人有效地适应公司生活，以及建立您和她在公司的人脉网络。这可能比指导实习生更容易，但这种关系和指导过程通常会持续更长时间。

这是一次站在新人视角观察全公司的机会。人们通常很难记住第一次体验自己的世界是什么感觉。比如如何完成工作？公司有哪些规则，明文规定，又或者潜规则？例如，在人力资源手册中记录了标准的休假政策，这属于明文规定。潜规则是，你不要在感恩节后的一周休假，因为您在负责电子商务，这对你的工作来说是重要的一周。一个更微妙的潜规则决定了在要求别人帮助你之前，你应该自己挣扎多久。有许多流程、文化和行话是如此的熟悉，以至于你可能没有意识到它们对新来者来说是完全陌生的。注意这些事情会让你有机会澄清它们。潜规则不仅会让新人更难加入，还会让你更难做好你的工作。因此，请充分利用这种新鲜视角的礼物。

有效的团队为新员工提供了良好的入职文件。对于新员工来说，设置开发环境的分步指南、了解跟踪系统的工作原理以及熟悉工作所需的工具等内容至关重要。这些文件应不断发展，以满足工作场所本身的变化。通过帮助新人阅读文档，并指导她修改其在入职中遇到问题的部分，为新人提供了一个强有力的承诺信息。向她表明，她有权力和义务去学习，并为了整个团队的利益分享她学到的东西。

导师工作的一部分，是向其他人介绍新人。公司充满了人际网络，这些网络的存在是为了快速传递知识和信息。将这个人带入你的一些网络将帮助她更快地跟上进度，它会让你进入她最终形成的任何网络，并在她在职时加入。计划长期在同一家公司工作的人，特别是在大公司，通常会通过非正式网络找到机会。你的学员可能有一天会加入一个你有兴趣加入的团队，或者你可能有一天想把她带到你在另一个领域运行的团队中。

即使你对管理完全没有兴趣，如果没有建立一个强大的可信赖的人际网络来分享信息和想法，就很难在任何拥有多个团队的公司建立职业生涯。工作场所是围绕人类及其互动而建立的，这些网络构成了任何职业的基础，无论是专注于管理还是个人技术贡献。你可能是一个内向的人，或者一个不觉得社交容易的人，但有意识的努力和练习结识新朋友并帮助他们成功会得到回报。你对此的态度将决定成败。你应该懂得网络建设是值得投入时间和精力的。

技术或职业指导

关于这个话题，我只想说几句话，因为这种类型的指导通常与管理路径没有直接关系。话虽如此，在我们职业生涯的某个阶段，我们大多数人都会参与某种程度的技术指导、职业指导或两者兼而有之。我们中的许多人也会被分配到导师，或者被鼓励去找一个导师。如何使这种类型的指导更有效呢？

最好的指导关系是在更大的工作背景下自然演变的。当高级工程师指导团队中的初级工程师以帮助他提高工作效率时，他们可以一起解决与他们双方相关的问题。高级工程师之所以获得价值，是因为学员编写的代码更好，需要的修订更少，开发速度更快。初级工程师显然获得了实践指导的价值，并有机会接触到对他所工作的环境有深刻理解的人。这种类型的指导通常不是一种正式的关系，可能是高级工程师工作的预期部分，因为它为团队提供了如此多的价值。

许多公司都执行正式的导师制度，他们将跨团队匹配导师，虽然这些计划有时可以增强人际网络，但它们通常是导师和被指导者的一项模棱两可的义务。如果你发现自己处于这些关系之中，你能做的最好的事情就是具体说明你对它的期望和目标。

作为导师

作为导师，请提前告诉学员你的期待。如果你想让他带着他提前发送给你的问题来为你的会议做好准备，请提出要求。明确你作为导师的时间承诺。当学员提出问题时要做到对他诚实。如果你不能利用这种专业距离为他提供他可能无法从经理或同事那里得到的那种坦率的建议，那么成为相对陌生人的导师是没有意义的。

拒绝导师，也是可以的。有时你会觉得有义务对每一个向你寻求帮助的人说“是”，但你的时间是宝贵的。不要这样做，除非你认为这对你和你正在指导的人是有益的。如果有人要求你做他的导师，你接受不了，最好只是说你做不到。不要觉得你因为他的要求，而必须给出一个理由。当你的经理要求你指导某人而你没有时间去做时，说“不”会更棘手。您可能需要向经理提供一些理由，例如您当前的工作量、计划中的假期或其他无法进行指导的承诺。无论你做什么，都不要说“是”，然后就没有真正做指导工作。

作为学员

想想你想从这段关系中得到什么，并准备好参加你的会议。如果您从公司外部的人那里获得指导，则此建议尤其重要，他们没有得到报酬，但自愿做出一种友好的姿态。你应该感谢这个人，不要浪费她的时间。如果你没有时间准备或觉得没有必要准备，问问自己，导师关系是否真的是你需要的。有时候，我们会有导师，因为有人认为我们应该有他们，但我们能见面喝咖啡的人只有那么多，一天也只有那么多小时。你不必非要一个导师。也许相反，你需要一个朋友、治疗师或教练。你很容易低估导师的时间，因为你通常不会为此付出代价，所以要尊重他人，考虑找一个有报酬的专业人士来帮助你。

好经理，坏经理：头号极客

在一些办公室，无论是在导师关系中还是在导师关系之外，你都会遇到一个“头号极客”。头号极客通常是团队中最好的工程师，总是有正确的答案，成为解决所有难题的人。头号极客将智力和技术技能放在所有其他特质之上，并认为这些特质应该决定谁能做出决定。他通常无法处理异议，很容易受到那些他认为试图抢走他的风头或可能抢走他风头的人的威胁。他相信自己是最好的，只对支持这种观点的信息作出回应。他试图创造一种卓越的文化，但最终却创造了一种恐怖的文化。

头号极客通常是一位优秀、高效的工程师，她进入管理领域要么是因为她被推入管理领域，要么是因为她认为团队中最聪明的人应该是经理。她倾向于通过贬低他们的错误来迫害为她工作的人，在最坏的情况下，在没有警告的情况下重做队友的工作。有时，头号极客会把团队所做的所有工作都归功于他们，而不是承认团队成员的力量。

在最佳状态下，头号极客可以激励年轻的开发人员，尽管他们看起来很吓人。头号极客可以回答所有问题。她10年前开发了该系统的原始版本，现在仍然认识作者，如果你需要弄清楚什么，她可以毫无问题地完成。他确切地知道为什么你想做的事情行不通，当行不通时，相信我，他会提醒你他是怎么告诉你的。要是你听他的话，按照他的方式做事就好了！如果头号极客愿意的话，他们有很多东西可以教你，他们可以设计出很棒的系统来帮助构建。总的来说，头号极客如果没有非常聪明的话，他们就不会走得那么远，所以他们确实有很多东西可以教给他们的团队，而且很多工程师都非常尊重他们的智慧，足以忍受这些缺点。

在最糟糕的情况下，头号极客很难忽略自己，让任何其他人获得荣誉。它们是任何好主意的提出者，但与创造坏主意毫无关系，除非一开始他就知道自己会失败。头号极客通常认为每个开发人员都应该确切地知道自己了解的一切，如果你不知道，她会高兴地指出你的无知。头号极客可能对事情应该如何做非常刻板，并对他没有提出的新想法闭口不谈。当人们抱怨他们构建的系统或批评他们过去的技术决策时，头号极客会受到很大的威胁。当他们不得不接受任何他们在智力上不尊重的人的指导时，他们绝对不喜欢这种做法，并且可能会对非技术角色的人非常贬低。

当工程师第一次成为导师时，阿尔法极客的习惯就开始出现了。如果你曾经想知道，尽管你有很强的技术技能，但为什么人们似乎不来找你帮忙，问问你自己，你是否表现出了一些阿尔法极客的迹象。你是否认为自己是一个不出手的工程师，总是说出你的想法？你是否急切地寻找答案，寻找错误，不愿意承认别人有好主意或写了好代码？你是否认为正确比任何事情都重要得多，以至于总是值得为你认为正确的东西而努力奋斗？

如果你怀疑自己可能是一个头号极客，那么辅导可以是一个很好的机会来打破这种习惯。如果你将学员视为教导和指导对象，并希望以最适合她的方式帮助她，那么你会发现咄咄逼人的风格会让她更难学习进步。实践教学艺术可以帮助我们学习如何培养和指导，如何表达自己的想法，让其他人倾听，而不是大声叫嚷。另一方面，如果你不愿意改变自己的风格来帮助学员成功，请不要自愿成为导师！

头号极客是绝对糟糕的管理者，除非他们能够学会放下自己作为房间里最聪明的人和团队中最技术的人的身份。高技术水平的动手管理者对于高级工程师的小团队来说是很好的，但头号极客通常更容易被排除在管理之外，并更专注于技术战略和系统设计。在专注于技术的初创企业中，你往往会看到首席技术官（CTO）作为头号极客（alpha geek），被赋予了重点关注设计和开发的职责，而与此相对的是工程副总裁的执行职责。

如果你曾经担任过将员工提升为管理层的职位，那么在给你的头号极客团队管理职位时要非常非常小心，并密切关注他们在这个职位上的影响。头号极客文化可能对合作非常有害，并会深深地削弱那些感到无力反击的人。相信自己的价值来自比其他人了解更多的头号极客也会为了保持优势而隐藏信息，这使得团队中的每个人都效率低下。

管理者导师的提示

你衡量什么，你就改进什么。作为一名管理者，您可以通过创建清晰、专注、可衡量的目标来帮助团队取得成功。通常，我们无法将这一基本智慧应用到指派导师的过程中，但它在这里和其他地方一样适用。当你需要为你的新员工或实习生指派一名导师时，想想你希望通过建立关系来实现什么。然后，找到能够帮助实现这些目标的人。

首先，弄清楚你为什么要建立这种指导关系。在我之前讨论的两个案例中，导师关系的存在有一个非常具体的目的：帮助团队中的新员工，无论是全职新员工还是只会呆几个月的人，加快速度并提高效率。当然，这些并不是公司运营的唯一一种辅导计划。有时，人们会设立辅导计划，帮助初级人员与团队外的高级人员结对，以促进职业或技能发展。这些课程可能很好，但导师和学员通常只得到很少的指导，除了他们已经匹配在一起。大多数时候，这些计划对任何一方都没有什么好处。如果导师没有参与或太忙而没有时间花在这个项目上，这对学员来说是一种失望。如果学员不知道如何寻求帮助，也不知道如何处理导师关系，这通常会让双方感觉像是被迫社交，浪费时间。因此，如果你的公司正在新员工和实习生之外建立指导计划，那么在推动员工加入之前，请确保该计划有一定的指导和结构。

其次，认识到这是导师的额外责任。如果导师做得很好，那么在辅导期间，她的生产率可能会有所下降。如果你有一个工程师参与到一个时间敏感的项目中，你可能不想让他同时担任导师。因为这是一项额外的责任，所以要像对待任何其他重要的额外责任一样对待它。寻找一个你认为能够胜任这个角色的人，并且她想在自己的编码能力之外脱颖而出。

无论导师安排的来源是什么，常见的导师陷阱包括将其视为低地位的“情感劳动”职位，假设“喜欢”必须指导“喜欢”，以及未能利用机会直接观察团队的潜力。

情感劳动是一种思考传统女性“软技能”的方式，即满足人们和团队情感需求的技能。因为结果很难定量衡量，情绪劳动通常被视为不如编写软件重要的工作。它被认为是不需要财务认可就可以提供的东西。我并不是建议你应该给人们额外的钱，让他们担任导师，但他们需要因为他们所做的工作而得到认可，而且导师应该被视为一个一流的公民，而不是一个人可能承担的其他责任。正如我之前所说，做好计划，并为导师提供正确工作的时间。你已经投资于建立这种指导关系，无论是在招聘上花费的数千美元和数小时，还是创建指导计划的开销和协调。认识到辅导是一项需要时间的工作，但也会以更好的员工网络、更快的入职和更高的实习转化率的形式产生宝贵的回报，因此值得继续投资直至取得成果。

当我要求你不要假设喜欢必须指导喜欢时，我的意思是，你不应该期望女性只指导女性，男性只指导男性，有色人种（PoC）只指导其他PoC，等等。这在导师计划中经常出现。这些类型的导师关系都有自己的位置，但作为一名技术女性，我个人对唯一的导师关系是围绕多样性进行的感到厌倦。当你在考虑建立导师关系时，除非导师计划的目的是以多元化为中心，否则要为人们提供适合他们情况的最佳导师。在一种情况下，像导师一样的指导是有意义的，即有来自类似工作岗位的导师。当指导被期望包含工作技能培训部分时，最好的指导者将是那些在掌握被培训者试图发展的工作技能方面更进一步的人。

最后，利用这个机会奖励和培训团队中未来的领导者。正如你现在所知，领导力需要人与人的互动才能存在。培养耐心和同理心是任何在团队环境中工作的人职业道路的重要组成部分。聪明、内向的开发人员可能不想正式管理，但鼓励他们指导1-1有助于他们培养更强大的外部视角，更不用说他们自己的人际网络了。相反，一个不耐烦的年轻工程师在帮助实习生（在你的监督下）取得成功时，可能会感到一定程度的谦逊。

做导师的关键要点

作为导师，专注于以下三个行为很重要。

保持好奇和开放的心态

随着你职业生涯的发展，你会经历很多可教的时刻，很多关于事情应该如何或不应该如何的教训。这些可能是“最佳实践”，也可能是错误造成的伤痕。这种无意识的积累会模糊我们的思维，降低我们的创造力。当我们闭上眼睛，停止学习时，我们开始失去维持和发展成功技术职业的最宝贵技能。技术总是在我们身边发生变化，所以我们必须不断地经历这种变化。

导师制度提供了一个培养好奇心和用新鲜的眼光看待世界的绝佳机会。当面对学员的问题时，你可以发现组织中哪些信息对新人来说不是那么显而易见。你可能会发现你认为自己理解但无法解释清楚的地方。你将有机会回顾你在工作中收集的可能值得质疑的假设。虽然很多人认为创造力是关于看到新事物的，但它也是关于看到别人隐藏的模式的。当你仅有的数据点是你自己的经验时，很难看到模式。与第一次学习东西的新朋友一起工作可以揭示这些隐藏的模式，并帮助你建立你可能从未建立过的联系。

听和说他们的语言

当指导做得好时，就开始塑造每个未来领导者所需要的技能。即使对于那些不愿意继续把管理作为职业的人来说，花点时间进行指导并从经验中学习也有明显的好处，因为指导会迫使你磨炼自己的沟通技巧。这需要你练习倾听，尤其是因为如果你听不到被问到的问题，你就永远无法提供好的答案。

高级工程师可能会养成坏习惯，其中最糟糕的是，他们倾向于与任何不理解他们或不同意他们所说内容的人进行演讲和辩论。要成功地与一个新人或更初级的队友合作，你必须能够以对方能够理解的方式倾听和交流，即使你必须尝试几次才能做到这一点。在大多数公司中，软件开发是一项团队运动，团队必须有效沟通才能完成任何事情。

建立连接

你的事业最终成败取决于你的人际网络。辅导是建立人际网络的一个好方法。你永远不知道你的导师会为你介绍下一份工作，甚至将来会为你工作。另一方面，不要滥用导师关系。无论你是在导师的位置上还是作为学员，记住你的职业生涯很长，科技世界可能很小，所以善待对方。