“三因”法则、“阶段论”法则、“哑铃”法则进行战略分析，如同“道”，要制定战略则可以采用四步法：预见—找魂—聚焦—协同，也就是“术”的层面。

四步法，贯穿了战略制定的全过程，是方法论的“应用层”，预见就是判断趋势和转折点，看到机会，找魂则是找到自己的定位，当前所处的位置，想要到哪里去的方向，以及到达方向的指导方针，核心回答了自己想去哪里的问题，而自身的各方面资源约束会限制自己能去哪里，因此需要聚焦，不能想做什么就做什么，而是有针对性的进行饱和攻击，最后则是通过协同作战，来保障战略能有效落地，也就是解决怎么做好的问题。

一、预见

战略指导方法的起点是预见。凡事预则立，不预则废。有预见，方致远。没有预见，就会如“盲人骑瞎马”，漫无目的，处理问题时陷入“头痛医头，脚痛医脚”的困境，所谓的理念与战略创新也就成了无源之水、无本之木。

条条大路通罗马，战略就是寻找最近的那条路。所谓“最近”，指的是离大势最近、离事物的发展规律最近。

成功的预见，是科学地调研基础、立体地跳出思维方式、敏锐地洞察以及准确地对标这四项方法的综合体现。

毛泽东说，没有调查，就没有发言权。再深的理论基础、再创新的思维方式，都离不开调研这个根基。因此，战略方案必须要“脚踩实地，嘴尝市场”，通过科学的调研方法来建立战略预见的底层根基。

为了做好调研，有以下三个关键之处：

一是与战略决策者沟通。必须先与战略决策的主要当事人直接沟通、充分交流，在此基础上带着问题去思考，再对扮演不同角色的其他相关人进行访谈。

二是必须到一线接地气。“从群众中来，到群众中去”，说的其实也就是要深入现场、深入一线，进行接地气的实地调研、踏勘，一方水土养一方人，要用脚和嘴巴调查，亲身体验和感受各个区域的风土人情，动用我们所能动用的一切感官去体验、去倾听、去观察、去问询、去思考，从“眼观六路”到“耳听八方”，从“嘴尝市场”到“用脚丈量土地”；从“地图扫描”到“重点深入与访谈”……不能过于依赖二手资料与他人的研究报告。

三是发现真问题。在我们调研的过程中会产生很多的显性问题，发现诸多显性问题中的真问题是调研的核心价值。梳理和界定好问题，就是成功的一半。有些问题是表面问题，不是本质问题；有些问题是战术性问题，不是战略问题；有些问题是伪问题，不是真问题，一定要梳理清楚战略最终要达到的根本目的是什么，以终为始，不要在伪命题和旁枝末节上浪费调研与分析的时间。

市场调研要把握度，不要过度偏执于市场调研，尤其不要迷信调查问卷。

做好预见的第二步是，跳出-站在月球看地球。

跳出空间。对空间形态而言，任何一个事物都不是独立存在的，只有站在更宏观的尺度，如站在全国乃至全球战略态势的高度来俯瞰，才能发现其在大坐标系下的战略位置和独特价值。

跳出时间。跳出发展阶段，站在未来看现在。企业和城市想要有清晰的战略判断，就得立足未来，谋划当前。

跳出区域。在城市经营领域，任何一个城市和地区都不是孤立地存在着的，必然处于更大尺度的区域关系中。只有把城市和地区放在更宏观的尺度上，才能更准确地审视出城市或区域自身的长板和短板，发现自己的核心竞争力，从而因时、因地、因人地制定出相应的战略与策略。

跳出行业，跳出行业看企业。在一条没有航标的河流上，是没有现成的行业经验可循的，如果企业不能跳出来审视，结果常常会走入死胡同。这里并不是要否定行业经验，而是说要懂行业，但不能被行业经验所限。

跳出自身，跳出战略主体和当事人。创新始于跳脱，那些深谙市场经济创新之道的人大多是懂得超越的杂家，是游戏规则的制定者。这也是为什么人们常常会发现，但凡是那些创造出传奇的人，大多是些游离于常规视野之外的边缘人。

跳出对手，跳出竞争，重视需求。战略的本质不是走别人的路让自己去说，而是走自己的路让别人去说，战略就是做最好的自己，按自己的牌理出牌，你打你的，我打我的。所以，对竞争对手保持适当关注就可以了，不要过度关注。真正要重视的是需求。

跳出惯性，跳出路径依赖，跳出成功模式，跳出思维定式。在那些已经非常成熟的领域，已经有系统的经验和规律可循的情况下，当外部环境改变时，惯性就成为改革的阻力，让人陷于原有的视野不能自拔。在变革大潮中，企业反应不够灵敏，多由于路径依赖、成功模式、思维定式等惯性思维。只有跳出惯性，才能踏浪前行，勇立潮头。

做好预见的第三步，洞察-发现关键变化。

管理学大师彼得·德鲁克有句名言：“重要的不是趋势，而是趋势的转变。”趋势的转变才是决定一家企业及其努力的成败关键，这些变化背后的“为什么”，才是战略人感兴趣的东西。因此，战略预见需要因小见大、见微知著，需要保持高度洞察力和敏感力，尤其是对关键变化的洞察力。

什么是洞察？

当船的桅杆顶刚刚露出的时候，一小部分人就能看出这是要发展成为大量的普遍的东西，并能加以掌握，就叫洞察。

桅杆就是那个关键的转变。洞察不是灵光一现，而是逻辑推导。洞察说到底还是透过现象看到本质的能力。从最初不停地追问“为什么”，进而寻找事物间的因果关系开始，寻找洞察的整个过程都需要坚实的论点，支撑层层的逻辑递进，其中也包括正向与反向逻辑的配合和验证。

德鲁克本人就是在“二战”后洞察到了工业革命、信息技术和知识经济带给人类社会的变化转折，一是发现新的生产力，二是预见了新的生产关系。他跳出了泰勒科学管理的框架，跳出了韦伯的科层制，甚至跳出了普通的经济发展周期，成功地预见了“工业人的未来”和“知识阶层”的崛起。第一次指出工商企业不仅是“社会细胞”，也是“社会公民”，而管理则是“社会器官”，并以此作为终身研究对象，从而成为管理学领域的大师。

做好预见的第四步，对标-建立参照系。

物质世界的运动是绝对的，静止是相对的。预见绝对的变化与绝对的趋势很简单，而预见相对的变化和相对的趋势才能找到机会点。因此，成功预见需要寻找参照系，大势把握离不开切片式分析。

他山之石，可以攻玉。在行业中，参照系可以是竞争企业，可以是领头企业；在项目中，参照系可以是成功项目案例；在区域中，参照系可以是世界领先发展城市……比如上海大都市圈对标东京都市圈进行规划，比如成都双流机场对标上海的机场进行国际空港商务区的规划。只有准确地在横向空间和纵向时间中找到对标，切片式分析，才能在下一步更好地为目标对象找魂。

二、找魂

预见的能力是准确把握未来趋势的关键能力，预见之后，才能打通现在和未来，穿越偶然和必然，连接起点和终局，找到前进的方向。这就需要洞察本质、直达核心地发现问题关键，并找到独特解决方案的过程，这个过程就是“找魂”。

找魂主要回答“我是谁”“我从哪里来”“我要去哪里”，解决“唱什么调，树什么旗，走什么路”等战略最核心的问题。有了“魂”，才能以此作为战略推进的逻辑和起点，才能成为整合资源、集中力量、汇聚目标的战略“定海神针”。通过找魂为项目找方向、找平台，给决策者换芯片、找信心。

企业如果没有魂，只把目标当战略，把愿景、使命、价值观等口号当战略，或者把数据指标当战略，没有具体连贯性的战略、抓手和组织准备，将导致企业在市场竞争的浪潮中失去方向，如同德鲁克所说的，“像流浪汉一样无家可归”。

有了“魂”，才有了战略推进的逻辑和起点，才有了策略设计、要素整合、操作监理、战略落地的“定海神针”。找魂是一项系统工程，首先要明确我们要找的“魂”是什么，然后才能确定找魂的方法（即如何找“魂”）。在西方的语言体系中，和“找魂”比较接近的说法是“定位”。

既然要找魂，先要清楚，什么是魂？

对个人而言，“魂”是理想，是前行指路的明灯，没有魂就没有坚定的方向。对企业而言，“魂”是决定企业核心竞争力的努力方向，对企业管理者、商业领袖而言，其使命就是为企业找到这个“魂”，明确企业的使命，建立长远的战略目标、愿景，带领团队一往无前。

何为好魂？如何判断所找的“魂”是否精准？

第一个标准，做到一枝独秀。

“魂”是穿透迷雾之后的深刻洞察，是透过现象直达本质的精准定位，必须具备在一定时期或一定范围内与众不同的属性，实现“唯一性、权威性、排他性”的统一。唯一性是差异化竞争的结果，权威性、排他性与策略思路、资源整合对象以及科学创新密切相关。三者的统一可以保证壁垒固若金汤，也可以赢得市场的追捧。

找魂追求的是相对的差异化，而不是绝对的差异化，一味追求绝对的差异化只会进入误区和死角，甚至是陷阱。差异化战略是迈克尔·波特最推崇的战略之一，但有些人明显误读了这一战略。“人无我有、人有我先、人先我变”是我们努力的方向，但妄想做到绝对的差异化是不可能的。如果真做到了绝对差异化，可能反而会死掉。

第二个标准，基于长板。

发掘自身核心优势，把长板做得更长，不要刻意追求补全短板和面面俱到。要让长板发挥最大优势，形成核心竞争力。不要想讨好所有的人，要敢于“攻其一点，不计其余”。一桌宴席，待客的级别与好坏，主要从主菜体现出来。把长板当成一桌宴席中的主菜精心炮制，只要做好了这一主菜，则其他都属于配菜，衬托一下场面，热闹热闹即可。

产品定位不用要求完美，但要击中要害。如果只关注补短板，而能击中用户痛点的长板又未能形成，最终的产品往往是平庸的。只要你的长板能为客户解决痛点，提供可靠的解决方案，就一定有市场。

第三个标准，“说人话”。

要站在受众的立场提炼诉求（产品名称、广告语），避免过于学术化、文艺化、复杂化。过于学术化一般是技术出身的老板喜欢做的事，把学术化的技术用语用于宣传，但是消费者不是专家，消费者并不能理解；文艺化一般是广告公司容易犯的错误，有些广告公司的文案过于文艺，追求“高、大、上”调性的创意，自我陶醉，而受众也未必能够理解；复杂化也常见，很多东西本来是很朴实的，但过于复杂化之后受众反而不理解了。

好的“魂”一定是“人话”，没有过高的解释成本和市场教育成本，是和群众打成一片，和受众群体约定俗成的语言体系相契合。如果语言体系不对，不“说人话”，本来很有价值的东西，但受众收到了也不能理解等于没有收到，也就变得毫无用处了。“好魂”要让受众一听就明白，通俗易懂，甚至可以是简单明了的口语白话。

第四个标准，四度协调，系统联动。

从高度、广度、深度、关联度这四个角度全面把握项目。

何谓高度？

简单地说，高度就是要高瞻远瞩。做战略策划，一定要抢占制高点，把控前瞻性。“登东山而小鲁，登泰山而小天下”。如果没有高度，就不可能有战略眼光，没有战略眼光何谈战略思维、战略策划？何谈把握大势、洞悉潮流？正所谓只有“登高壮观天地间”的胸襟和气魄，才能看清“大江茫茫去不还”的景象。

何谓广度？

有了高度以后，需要更广阔的覆盖半径，覆盖半径越大，意味着有越广阔的市场。中国和美国相比，最现实的优势就在于巨大的统一市场以及广阔的经济腹地，以及潜力巨大的消费市场。

像美团、滴滴这种结合线上线下的公司，就是依托广度而存在的，但对互联网行业来说，规模效应不只意味着用户多，还意味着海量的数据，用户行为产生的大数据反馈成了公司创新流程中非常重要的一部分，在中国哪怕只有万分之一的用户渗透率，也可以形成14万人的市场。

何谓深度？

深度指的是思想深度，表现为超强的预见性和洞察能力。深度的洞见是战略认知的起源，大风起于青蘋之末，星星之火可以燎原。如何找到星星之火，如何通过青蘋轻轻飞扬之势就能判断大风将至，这是一门学问，更是功力。考验的不仅仅是眼光，更是看问题的角度和深度。

从某种意义上讲，“找魂”首先是发现，但只有当在更大层面上深刻发现的时候，你才会发现美和价值。这一方面需要的是判断力和洞察力，这种判断和洞察往往来自直觉，甚至是一种天赋。

另一方面，则需要靠通过长期实践得来的知识储备和经验总结，让你在事情发生的时候能更大概率地判断出事物发展的轨迹，从而更好地应对。真正厉害的战略家，往往是这两方面的结合，既有天赋直觉的因素，更有不断总结的经验和不断增加的阅历，特别是具备从实际出发，接地气地调查研究和总结经验的能力，通过不断探索和实践，从而抵达思考的纵深。

何为关联度？

关联不是一个空泛的概念，而是一个纵横贯通、浑然相融的知识体系、思维体系和运作体系。由于行业分工，中国的规划师往往只懂空间不懂经济；专家往往熟悉理论而疏于操作；营销人士往往注重概念与传播，而对背后深层次的机制了解较少。

好的“魂”需要把经济、文化、生态、环保、社会、历史、民风、民俗这些打通，把经济形态、空间结构以及市场营销等深层次商业模式打通，对各个环节进行综合权衡考虑，最终转化成一种社会形态、生活方式，提供给社会。

知道了什么是魂，接下来需要搞清楚，如何“找魂”？

“找魂”的过程，一半是科学，一半是艺术；一半是理性的逻辑推演，一半是感性的创意。

“找魂”需要把握几个内容：一是认清本质，也就是找出真问题；二是认清主次，也就是找出主要矛盾和次要矛盾，找到大道理；三是认清阶段，也就是明确事物发展的时序，把握战略的节奏感；四是认清关系，也就是把握事物动态转换中的关联性。

找魂的四种方法：

第一，大势把握，也叫“顺瓜摸藤”。这里的“瓜”就是“魂”，当问题显而易见的时候，凭经验、凭常识可以很快地找到解决问题的途径，也就是顺藤摸瓜，但如果问题错综复杂，不知从何下手时，就不妨顺瓜摸藤，采用逆向思维，大胆假设，小心求证，从你所要得出的结果出发，然后顺着结果去搜寻路径和线索。如此不仅可以提高解决问题的效率，少走弯路，而且还能很快找到近乎正确的解决方案。

在面对各式各样的难题时，我们常常反其道而行之，为了在短时间内解决问题，常常是先到达具体事物的本质，然后用形象的语言表述出来，找到“魂”这个“瓜”以后，再围绕这个“瓜”来摸藤，去寻找相关条件和要素的支撑。

第二，抓大放小。“找魂”宜粗不宜细，寻找近似目标，方向大致正确就行，之后再通过科学方法和实践去验证、逼近和修正它。战略是一个随着环境变化的系列的、持续的、灵活变通的、动态管理的迭代过程。一步到位提出战略方向，然后根据战略制订计划、步步落实，管五年甚至十年，这种战略在工业时代早期的时候还相对可行。然而现在的时代不确定性越来越大，随着技术创新的不断突破，全球政治格局发生剧变，经济范式转型，“黑天鹅事件”“灰犀牛事件”频发，僵化的战略思维肯定是行不通的。

第三，理念创新。创新是战略的灵魂。在这个资源过剩的时代，创新是最稀缺的资源。凡是可以克隆的东西，价值都是有限的。明天的竞争将主要是战略创新的比拼，这是“找魂”的必然要求。“找魂”可以是产品创新（服务或流程创新），也可以是组织创新（团队、机制、商业模式创新），但最具“找魂”意义和最有价值的是战略创新。

战略创新需要拿出大创意、大思路、大抓手，或者是开创新标准、新行业，抢占行业第一或重新定义行业与产品。因此，“找魂”除了科学地认知之外，还需要具备打破或者颠覆原有模式的勇气和担当，创造市场，抢占制高点，掌握话语权，做到适度超前、合理跨界、放大比较优势，才能真正从“战术上的微创新”走向“战略上的大创新”。

第四，迅速抓取。在战略过程中，一切都是那么迅速与突然，有时都来不及慢慢思考，建立模型再仔细验证。这就需要战略家的大脑具有超级的打通能力、及时精准的契合能力以及迅速抓取的能力。

“找魂”或是在望尽天涯路之后，内心澄明豁然开朗，于电光火石之间，转瞬即逝的那一闪念；抑或是在战略机遇的市场窗口期很短、切入的时机极其短暂之时提出核心产品与核心创意，这就需要提前抢先占位，不然替代者、竞争者甚至威胁者都会突然来袭……能否把握最佳的战略机遇期以及避开致命的威胁都需要高超的战略洞见，都需要迅速及时与恰到好处的把握。

预见、找魂之后需要聚焦。

三、聚焦

战略，有“略”，才有战略集中度和竞争力。“伤其十指，不如断其一指”，战略往往就是在可做、能做、该做和坚决不做这几个选项中不断选择，做到“好钢用在刀刃上”。

聚焦，就是集中优势兵力，饱和攻击。这犹如部队攻城，选择薄弱环节，尖刀队在城墙上先撕开一个口子，两翼的部队蜂拥而上，把这个口子从两边快速拉开，再千军万马压过去，不断扫除前进中的障碍，最终形成不可阻挡的潮流，将缺口冲成大道，攻城拔寨，实现关键性突破，继而取得全面胜利。

尺有所短，寸有所长，我们手里的资源总是有限的。我们找到核心优势后，如何辨别做什么和不做什么呢？符合战略方向的就做，不符合方向的即便机会再诱人也不做，不在非战略机会点浪费战略力量，精准取舍，拒绝诱惑，拒风险于门外。

在不同的战略中，聚焦的关键点也有所不同，可以是某因素的投入达到引起质变的阈值，可以是某重要关系环节的联动达到连锁效应，可以是某重要平台、市场细分领域通过精准投入达到“举一反三”的效果，还可以是某一超级产品、超级商业模式等。

好的战略需要聚焦关键。

第一，聚焦关键行业。

行业聚焦对不同规模、不同特征的企业来说方式也有不同。对规模型综合企业来说，它们一般涉及的行业较多，但也需要基本聚焦在某几大行业。而对中小型企业来说，主要聚焦在关键行业上，而不宜跨行业或多行业发展。

国内外的隐形冠军企业多因聚焦在某一个细分行业，拥有核心竞争力和明确的战略，其产品、服务在短时期内难以被超越和模仿，在细分行业内成为行业龙头，在细分市场中占据领先地位。

第二，聚焦关键业务。

关键业务是企业创造和提供价值主张、接触市场、维系客户关系并获取收入的基础。业务聚焦适用于每一个企业及企业发展的各个不同阶段。在特定的战略节点聚焦关键业务、有所为有所不为才能强干弱枝、聚焦主航道。一般来说，企业内部不能存在相互矛盾的业务目标，这样才能减少内耗，集中能量，从而更容易形成业务规模和技术壁垒，在市场中处于领先或者主导地位。

聚焦关键业务，华为可说是个中高手。华为内部有一个专有名字“主航道”，华为的业务聚焦就是聚焦主航道。华为在全球5G技术开发领域的领先地位，靠的就是聚焦、再聚焦。

第三，聚焦关键产品。

在信息大爆炸时代，产品聚焦能在消费者心里形成更清晰的记忆点，这能极大地降低消费者的决策成本，提升获客率。产品不聚焦的表现主要有产品过多过杂、为做大而做大、盲目铺摊子、拳头产品不突出等，企业很难形成竞争优势。聚焦关键产品对于To B或者To C的企业都适用，既包括实体的爆款产品，也包括关键服务等。

因为爆款产品而崛起的典型案例，就是字节跳动。字节跳动的创始人张一鸣本人，信奉“大力出奇迹”的方法论，看准风口，全力以赴，投入所有的精力和资源来做，在这种观念的渲染下，不管是“今日头条”，还是“抖音”，抑或“西瓜视频”等一切字节系产品的出生，都明显带有张一鸣聚焦关键的战略风格。

怎么筛选关键产品？张一鸣的方法很简单，创造“今日头条”前，张一鸣曾开发出十几款包括内涵段子、搞笑囧图、好看图片、今晚必看视频等社区内容App。并将这些App尽数投放到市场上去，目的是看看哪个能成功，如果没成功，也无所谓；如果成功了，就围绕该产品继续做下去。

最终“内涵段子”脱颖而出，张一鸣去其糟粕，取其精华，最终从中提炼出“今日头条”。

第四，聚焦关键区域。

焦点就是撬动战略的关键驱动点。有些人没有焦点意识，有些人找不到焦点，有些人找到了焦点，但是没有进行压倒性的投入，这也相当于没有焦点。

从城市发展战略上来看，聚焦关键区域重点在于是聚焦城市经济和产业发展的重点区域，如上海的“聚焦张江”战略，以此作为上海科技进步和科技创新的试验田。上海市政府按照布局、产业及项目、政策三个集中的原则，促进张江首先在运行体制、产业结构、总量规模上形成气候，带动全市技术创新和高科技产业发展。如今，聚焦张江有了新内涵，在上海打造全球科创中心战略中，张江成为科创中心打造的超级着力点。

从企业战略的角度来看，聚焦区域主要体现在聚焦市场区域，企业针对优势区域，集中精力占领市场。比如周黑鸭，在市场布局上便首先聚焦武汉地区大量布局，其次聚焦在一二线城市的机场、高铁、地铁等交通枢纽区域集中布局，获取关键枢纽区域的焦点价值。

第五，聚焦关键环节。

除了行业、业务、产品、区域之外，一段时间内对不同环节的侧重也是聚焦策略的重要部分。在企业运营中，包括研发投入、组织变革、市场营销、品牌塑造等不同环节。

预见、找魂、聚焦之后是协同，让战略最终落地。

四、协同

战略作为一整套计划，具有内在连贯性，从预见，到找魂，到聚焦，只有集成了目标、选择和行动方案，通过各运作环节之间的协同，才能使上上下下的人一致地付诸行动。

一个好的战略需要“上接天，下接地，中间市场能通气”。说的就是战略协同。所谓协同，就是按照一定的规则，使分散的战术、要素等在整体战略的协同下形成有机组合的“连贯活动”，使要素之间产生你中有我、我中有你、有机契合、重新组合的化学反应，获得“1+1＞2”的整体效果，甚至产生裂变式的效益。

要协同处理战略制定与实施执行的不一致性，形成统一方向、系统力量和一致行动，需要达到以下几个方面的协同。

第一，组织协同。

在战略执行中，操作主体之间的协同是最重要的。组织协同的对象除了流程，可以是企业中的各部门、企业总部与区域分部；可以是决策层、管理层、执行层等不同的层级；也可以泛化到中央与地方、城市群与城市、板块与项目……

组织内部流程的协同。在组织内部流程协同上最经典的模式是IBM首先实践的IPD模式（集成产品开发）。IPD的重要特征之一就是跨部门、跨系统的协同，形成组织内部流程的高效统一，从而缩短研发周期，降低成本，提高产品质量。华为正是通过向IBM学习，并请IBM为其做了关于IPD模式的专业咨询，将串联工作流程提升为并联工作流程，通过“僵化—固化—优化”三阶段的磨合，最终打破部门利益壁垒和技术局限，建立动作、业务与流程的高效统一。

总部与分部的协同。在企业总体战略执行的过程中，公司总部与区域公司的协同是处于快速发展中的企业必须重视的板块。如何建立良好的协同机制呢？美国汽车发展史上最为经典的转换，就是通用汽车开创的内部协同机制创新。通用汽车成功创新了总部与区域公司的协同机制：即采用与福特主义不同的分权制，通过“M-型结构”很好地将总部决策层和分部经营层协同起来，总部管总（战略、决策和财务等），分部管战（产品、市场和生产等），发挥企业战略与经营执行双方的优势，同时成功地规避了各自的局限。

第二，生态协同。

“物竞天择，适者生存”，成功的战略需要内外环境相适应。除了内部协同一致之外，也需要借势、借力于外部力量，营造良好的外部生态环境。真正有大智慧的商人，都讲双赢，甚至是多赢。只有充分考虑到对方，让对方赚了钱，你自己才能有钱赚。如果只顾自己赚钱，而总让别人亏本，这个生意是做不成的。

“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”，市场经济通过每个人自利的冲动，建立起“人人为我，我为人人”的社会分工协作网络。战略的实施同样需要提前的分工与协作设计，打造基于顶层设计的产业生态协同，连接起各种交互关系：交易、配套、催化、促进，甚至是搭车等行为，从简单的“供需匹配模式”到“平台交互机制”，从封闭、线性的供需链到和共生互生、相互赋能的生态圈。

一个良好的生态协同中，最重要的就是开放，时刻与竞争对手、目标对象、相关角色相连接，建立起良好的外部信息协同机制。

第三，政商协同。

政商协同就是要政府、企业还有老百姓（民众）三方都满意。企业从事运营活动，需要兼顾三者的利益。

一是政府满意，政府往往站在整个城市的全局利益和长远发展目标的立场上，发挥主导作用。所以我们的战略要符合政府的发展方向，才能借力借势。二是我们同时避免政府的政绩导向，脱离市场的主观意志，还必须把老板的积极性调动起来，老板一旦在其中找到机会点和利润点，就不待扬鞭自奋蹄，迅速地开发、创造和启动市场。不仅是自己的企业要成功，而且上下产业链的关联者也都有钱赚。有钱赚，大家才能与你形成合力，人家才会跟着你走，你才能够把雪球越滚越大。三是“老百姓一定要满意”，消费者发自内心地参与这个过程，能“唤起工农千百万”，因为民众是最终的消费者。他们会用钞票来投票，发挥监督作用。绝对不能损害老百姓的利益，群众如果不满意，不管你多成功，最后还是会垮掉。

第四，资源协同。

通过协同，还可以整合相关要素，同时改变要素间的相应关系，使之从孤立到关联，从无序到有序，从离散到系统，从而使各部分与各环节之间建立起整体性的联系，产生系统效应。

资源要素的协同是战略实施的基本动作。巧妇难为无米之炊，战略也一样，要素不齐，创新理念和创新战略无法找到必要的资源，无法有效推进和实施。协同首先是各种要素的集成，匹配好优势资源的集中与互补，协同配置的要素包括经济的、政治的、社会的、文化的等各种显形或隐形的资源。

在高度专业化的今天，资源要素协同下的网络价值成为企业的重要竞争力。苹果的全球供应链体系就是一个超级价值网络，是全球资源要素协同的最鲜活代表。其研发创新总部在美国，而供应商和制造基地却遍布世界各地，在全球拥有200多个供应商，800多个工厂，形成了全球化的制造系统和价值网络。苹果通过控制研发制造和营销系统，带动了这个庞大的全球供应链网络，表面上是苹果攫取全球分工价值，而背后深层次的是其战略协同起全球优势资源综合能力的集中体现。

战略不是一颗珍珠，而是一整串珍珠项链。战略方法论也不是单个的点子，而是一整幅航海图，既包括战略分析的思维法则，也包括战略的行动指导方针。

“制定战略的四步法”提供了制定战略连贯动作的具体指导方针。制定战略的路径源于预见，核心在找魂，关键在聚焦，而最终的成功则在于协同。