猴子经理人的标志象征着忙得不可开交又感到苦恼的经理，旨在提醒管理者不断自我约束，把自己的时间花在刀刃上，而非一味追求“在无关紧要的事情上提高效率”，反倒降低了整体效率。

0.“猴子经理人”例：

      升入管理层后，刚开始干劲十足，热情感染到下属，部门业绩提升，士气高涨；但逐渐地部门业绩开始下滑，后来一落千丈，士气备受打击。

       经理人做法：表面上忘我工作，加班等，实质上：文书工作太多，总会被公司中他人的事情（对他们来说很重要，但对经理人自己的工作意义不大）打扰，花在开会和打电话上的时间越来越多，最终导致处理完事情后没时间去实施自己关于提升部分业绩的想法。

       结果：无法阻止部门业绩下滑，上级开始重视这件事，布置更多的任务，让其做更多的报告；失去周末的个人休息时间，无法陪伴家人

1.“一分钟经理人”诊断

      问题在于“猴子”。猴子代表采取的下一步行动。

      猴子模拟：当经理人与下属（遇到困境）碰面时，猴子在下属的背上；当两人一起讨论问题时，它在两人背上各搭了一条腿；但当经理人说出“我考虑清楚再给你答复”时，猴子从下属背上转移到了经理人背上。如此，相当于经理人主动承担了下属的工作，而下属反倒成为了监督经理工作的人，他们可能时不时来打扰“你好，经理，进展如何？”

       至此，形成一个恶性循环，如果经理背起了下属的猴子，他们就得到了“经理想要那些猴子”的信息，久而久之，他们给的猴子就越多。经理到达了处理猴子的极限后，下属还是一直在朝经理扔猴子。于是，经理人开始从个人生活中挤时间，但挤出的时间仍有限，而猴子还是源源不断地扑过来。至此，经理开始拖延，下属在等待，于是双方都毫无进展，工作进度被耽搁，甚至影响其他部门的工作。当其他部门的人抱怨时，经理甚至从别的部门那里揽下了猴子，答应“我会了解一下情况，给出答复”。最后，上司听到风声，要求写更多的工作汇报，这是“由上往下跳的猴子”，优先级最高，于是经理人不得不优先解决它们，结果留给其他猴子的时间所剩无几。

       最大的问题在于，经理人把所有的时间都花在了处理其他人的猴子，这意味着没有时间解决自己的问题，这并不是在管理。

2.解决之道

       所有的猴子都是由来自于下属的猴子衍生出来的，最重要的是摆脱下属的猴子。

       归还猴子：为影响了工作进度而道歉，保证下不为例；然后将猴子一一还给他们，并在此之后向下属了解进度如何。这样，经理人摆脱了下属和猴子的烦扰，有了自己的空间，还给下属留出了空间。“别人的猴子越少烦扰你，你能留给别人的时间就越多”。

3.翁肯的“猴子管理”四大定律

       只有当所有的猴子都符合下列四点时，上司和下属的对话才能结束：

       定律一 描述：明确“下一步行动”

       定律二  确定主人：把猴子指派到个人

       定律三 上保险：承担风险

        定律四 给猴子喂食及后续检查：明确跟进的时间和地点

       猴子管理的目的，是确保正确的事在正确的时间由正确的人以正确的方法来完成。并且，“猴子管理”定律只适用于有存在价值的猴子，我们要经常反问自己，“我们为什么要这么做？”如果你找不到答案，你就应该立刻杀死这只猴子，而不应试图在本不值得耗费精力的问题上提高效率。

3.1 定律一 描述

      猴子不是一个项目或者一个问题，而是指的是一个项目或问题的下一步行动。

      第一条定律是，在制定出切实可行的下一步行动方案之前，上司和下属不能分开。可以这么描述猴子：“让会计核算总开销”、“做好销售提案”、“签订合同”、“提出一项建议”等。

       好处有三个：首先，如果下属早知道谈话的目的是找出行之有效的解决办法，那么在正式讨论开始之前，他们会把计划做得更周详一些；其次，无论在何种情况下，它都让下属采取行动；最后，明确下一步行动可以有效地激励猴子的主人。

       最后，如果你要求下属针对某问题提出一个可行性方案，那么你需要让下属带着文件直接来找你，而不是把文件给你后走人，这样可以摆脱猴子的烦扰，也可以更快更好地理解他们想表述的内容。

3.2 定律二 主人

       第二条定律是，在把每个猴子分配给下属之前，上司和下属的对话不能结束。如果主人没有明确，那么就没有人承担责任。

       为了猴子的福利，一定要把它们交到公司最基层的员工手上。下属在时间精力各方面都更充裕，而且下属比经理人更了解自己的工作。同时，经理人才能拥有更多可支配的时间。

3.3 定律三 上保险

       任何受益都有成本。下属的自主权越大，风险也就越大。给猴子上保险，是为了保证人们所犯的错误在可承受的范围之内。

       两种猴子保险：1、先建议，再行动；2、先行动，再修正。

       第一种适用于不确定下属能否做好的情况。要求员工首先清晰地阐述他们的建议，只有在得到批准后，才能进一步实施。这样好处是猴子可以得到保障，但缺点是经理人的时间搭进去了，且下属也被束缚住了手脚。

      第二种适用于很确信即使没有经理人的参与，下属也能搞定的情况。他们自行处理工作中遇到的事情，事后选择一个合适的时机知会经理。这样下属自主权更大，经理也可以省下大量时间。但风险在于，如果他们做了个危及大局的错误决定，经理也只能在事后知晓，为时已晚。

       原则是“该管则管，能放则放”。但是，如果项目十分重要，不能冒大风险，那么虽然要顾及下属对自主性的渴望，但是更要考虑公司的利益，两者要平衡兼顾好。

3.4 定律四 喂食与检查

       在对每个猴子进行定期检查之前，上司和下属之间的对话不能结束。即只有确定了检查日期，才能让员工带着猴子离开办公室。

       猴子们有时会意外生病，因此检查显得很重要，需要按照计划定期检查，以便及时发现问题并及时纠正。检查的目的有二：首先是发现下属的闪光点并表扬他们，其次是锁定问题并采取补救措施。

        如何应对不愿意告诉经理“猴子出了问题”的员工？首先，在和下属之间建立一种信任，相信他们会尽自己最大努力去为猴子治病，但如果病情恶化，就一定要在猴子的生命体征消失之前及时带到老板的办公室。其次，如果经理发现猴子生病，那么可将下次检查的时间适当提前，以便解决问题，显示对这只猴子的高度关注。

4.委派与指导

       达到管理的最高境界——无为而治的方法，就是通过委派任务，让下属越来越少地依赖上司，并凭借自己的头脑去解决问题。

       指派是上司指派任务，下属负责实施，这时上司要指定负责人，要上保险还要安排妥当检查的时间。委派是员工照顾猴子、确认猴子、保护猴子，还要自行检查猴子的健康情况，自觉长效地管理着猴子家族（项目），而上司秩序统领全局，检查总体情况。这样，下属锻炼了自我管理的能力。通过委派，经理的投入产出比变小，管理更高效。

       那么如何能达到委派这种状态呢？这种方法就是“指导”，指导是在为委派做准备。

       如果项目进入正轨，或者下属有把握能将项目做好，交给他们处理令人放心。但是，大部分项目较为复杂，尤其在没有经验和把握的情况下，经理不确定委派给下属有几分胜算，那么在项目刚开始前无法委派。在上司信心十足地将项目委派给下属之前，往往需要对下属进行一段时间的指导训练。

       指导的过程涉及两个主体，一个是下属，一个是经理，下属接到一系列任务并负责具体的执行，而经理控制和干预整个过程，直到确信下属以后能够独立处理了，才可放手。随着项目的进行，上司和下属掌握了更多信息，可以针对工作中的重点和难点做出精准的判断，引导项目的走向。项目走上正轨后，上司和下属对工作越来越了解，上司对下属的能力越来越有信心，这样老板就会逐渐把更多的工作放心地交给下属去完成。一项工作，除非下属没有能力负责，才轮到上司负责。第一项任务通常是让下属提出一项“工作计划”。如果有必要的话，上司会不断修正这个计划，直到自己满意为止。之后，如果上司还是觉得这项工作不适合委派，那么接下来的任务就是指导下属，一步一个脚印，直到上司认为时机成熟，再完全放手。在这个过程中，你能够看到，委派往往不是一个单纯的动作，而是一种状态，只有上司给予下属充分的指导，直至下属具备了独立完成工作的能力的时候，这种状态才算达成。

5.平衡三类工作时间

       成功的管理还需要不断地平衡以下三大类的时间：上司占用的时间、受组织支配的时间、个人支配的时间。

5.1 上司占用的时间

       既然有上司，就意味着我们免不了要搭上时间。让上司对我们的工作满意是有好处的，但取悦上司是需要花时间的，同时，处理令上司不悦的事，需要花的时间更多。有时你会发现，赢得老板的认可，比将工作做好还要费时。必须要让上司知道自己工作的进展情况，这样他就不会被他的老板找麻烦。你需要揣摩他的心理，了解按照他的设想，事情应该如何解决，这样当你取得一系列的成功之后，他就会更加放心地给你更多的自主权。这些都需要时间。我们在危机时往往将这些举措抛之脑后，但请你相信，根据经验，如果没有用足够多的时间迎合上司，你就得被上司占用更多的时间。

       为了得到上司的认可，上司想让你做什么，你就做什么，如果你不想做上司让你做的事，那么就去改变上司的想法，但无论如何，你一定要做上司吩咐的事情。如果你不赞同上司交给你的事情时，你需要站在老板的位置上换位思考，我们称之为“忠诚反对”，即你会向你的老板提出一些更好的备选方案。

5.2 受组织支配的时间

       这类时间是指花费在行政事务上，以及满足除上司和下属以外的人（即同事、副手）的相关要求的时间，而这些要求存在于每一个组织内部。它包括行政文件、例行会议、必要的电话等。

       如果我们为了省时间而自作聪明、打了折扣，那么行政就会惩罚我们，让我们花费更长的受组织支配的时间。

5.3 个人支配的时间

       这一类时间用于完成我们自己决定要做的事，如果没有个人支配的时间，你就无法成为工作的主人，它是重中之重。只有利用好个人支配的时间，我们才能为公司做出独特的贡献。个人支配的时间又分为两种：一种可自由支配，另一种则被下属的事情缠身。

       可自由支配的时间是指我们实现自身价值——比如创造、革新、领导、规划和组织——所要付出的时间。不幸的是，如果压力源源不断地涌过来，最先被挤掉的就是可自由支配的时间。但是如果忽视了它，从长远来看，这对公司和个人都非常不利，公司将不具备创造性、革新能力和能动性。

5.4 如何摆脱困境

      尽管处理这三类关系都是必要的，但是我们必须先选一处下手，下属占用的时间首当其冲。最先拿下属占用的时间开刀，把砍下来的时间花在自己身上。

      这样，获得了可自由支配的时间，要充分利用它产生价值。首先，要花时间琢磨如何满足上司的要求以赢得信赖，以便为自己争取更多的可自由支配的时间。其次，建立人脉，与同事之间的关系越和谐，他们就越愿意配合工作。最后，对下属也是一样，指导员工，引领他们朝着更加自立的方向前进，他们越自立，意味着经理的可自由支配时间越多，而他们的士气也越来越高涨。

6.结语

       最后，从“猴子管理”中学到的最重要的一点是，不论是在工作中还是生活中，我们总会遇到无暇顾及的猴子，我们必须小心翼翼，只为我们管的猴子负责，否则我们很容易背错猴子。而一旦失误，真正需要我们照顾却被忽视的猴子就会被活活饿死。如果我们不假思索地照顾所有的猴子，那么每一只猴子受到的关爱都不够，最后所有的猴子都会处于亚健康状态。

要点整理，原书为[美]肯·布兰佳，小威廉·翁肯，哈尔·伯罗斯著，赵晖译，一分钟经理人：遇见猴子，中信出版社