最近几年奔走服务于各类组织，尤以提供引导战略落地、问题解决的工作坊服务为多。这些项目中，最重要的一项工作，就是在现场引导伙伴们，对组织当下的问题进行深度思考，并有针对性地制订解决策略。

应该说，每次形成高质量解决策略的过程中，几乎参与者都会经历一个纠结焦灼、重新认知、痛苦思考的过程。引导师如何帮助与会者，形成有价值、高质量的策略方案，不仅体现引导师的引导水平，更依赖于引导师对于组织文化的理解、觉察与判断。

大多数工作坊经历了议题聚焦、分析、厘清的过程后，会进入到策略的环节。一般来讲，我们会拿出大量时间来思考问题的解决策略。这些策略的清晰程度，直接决定着未来方案落地的可行性。在很多项目中，因为组织文化、行为风格、目标理解差异等多方面原因，会导致这个环节没有想象中顺利。（当然，我说的顺利是指形成高质量、或落地的行动计划，而不是指输出几条“方向性的建议”。）

我发现，当组织有这样的行为习惯或文化风格的时候，期望在工作坊现场拿出有质量的解决策略，会显得更加困难。

1.对“策略”认知不足，习惯以”正确的废话“来说明策略；

首先，我们需要对策略做一个界定。我谈到的策略，不只是一个改进方向而已，而要包括关键要素、目标成果、风险障碍、推进要点等多方面的内容。

很多组织其实不缺乏好的策略，但更多时候，导致策略无法落地的原因，却是因为人们习惯于讲”正确的废话“。策略点到为止，即没有关键因素分析，也没有行动要点支撑。比如：“下大力气降低生产不良率，提升生产效能”、“增强培训效果”等等。听起来这些话无比正确，可惜谁也不知道应该如何落地执行。（详见另一篇文章《策略不落地，是因为“正确的废话”太多》）

2.习惯要求别人改变

还有很多策略，听起来非常有道理，而且解释起来头头是道。比如，销售部门为了解决人才流失的问题，提出了“人力资源部加大招聘力度，每月提供流失率三倍比例的人数进入复试”。他们的理由是人之所以留不住，是人力资源部没有提供足够的人选供业务部门甄选，所以要人力资源部加强招聘力度。可是，人员流失真正的原因到底是什么呢？做为业务部门又可以做出哪些改变呢？

我参加过一个 “开源节流”的讨论。会议上一线科长们有许多这样的点子提出来：

 销售部门要压缩差旅成本，只坐火车不坐飞机，降低成本；

 行政部应该把复印纸双面使用；

 公司把富裕厂房出租；

 把旧设备抵押给银行，换取流动资金；

 …….

听起来这些点子好像都挺好的，可唯一的问题在于，这些点子和提出点子的人、部门没一点关系，几乎都是提给公司职能部门或上级部门的。自己这个科室可以做哪些开源节流的事？却没有一个好的想法。

3.把行动和结果混为一谈

如果你问参会者，你们的工作有目标吗？他们一定会说：“有，而且分解为了若干个行动”。比如：达成1000万销售额的目标，很可能会被分解为：开展会员活动，提升复购率；每月完成两次促销活动等若干个行动。表面上看，好像挺清晰的，但认真分析发现，完成了这些行动可并不意味着目标的达成。也就是说，人们并没有把行动和目标有机的联系在一起。

这个原因在于人们把“行动和结果”混为一谈了。换句话说，人们误以为做出某个行动了，一定会达成某个结果，而这个结果会支撑目标的实现。所以，仔细观察很多组织的行动计划会发现，有时间、事件、负责人、注意事项等等内容，却偏偏没有“结果/输出物”。这无形中仿佛在暗示大家：做与不做很重要，但达到什么结果并不重要。当然很可能还存在这样的情况：行动之后结果的标准是什么、输出物是什么，在制订计划的时候，参与者并没有形成统一、清晰、具体的认知。这样的目标分解最终会产生什么样的结果，可想而之。

做为引导师来讲，面临客户的委托，一定要对最终的成果承担责任。引导师要认真思考，这个组织的习惯是什么？行为风格是什么？客户老板最终想看到的是什么？参会者们聚焦的点在哪里？形成高质量策略时，会面临哪些挑战？

在这些问题都基本明晰的情况下，为了在现场达成高质量的策略方案，根据我个人经验，恐怕还要做好和团队一起渡过“三关”的思想准备。

第一关－标准与态度关

无论工作坊前段如何开场，在形成策略方案的时候，会因为组织文化、行为风格习惯，遇到很大的挑战。最典型的例子就是，很多“正确的废话”会出现。一方面是由于大家深度思考不够，有许多内容并没有考虑的太完善；另一方面也是多多少少习惯了“交作业”的模式，对于引导师提出的“可行的、可落地的”要求，虽然很清楚。但对于什么是符合要求的策略方案，心里并没有清晰的、统一的认知。

所以，在这个环节，引导师要善于识别“正确的废话”。

不断地通过提问，帮助参与者思考：“策略成功的评估标准是什么？哪些部分是可以量化的？与去年同期相比，提升的比例如何？关键结果有哪些…….”。通过提问，让参与者重新反思方案可行性的同时，也帮助他们统一认知策略方案的制订标准，让大家觉得过关没那么容易，从而引起态度上的重视。

还有一种情况要特别引起引导师重视，那就是大家提出了很多别的部门要干的事，自己能做的却很少涉及。这种情况在我经历的工作坊中并不鲜见。人们总是习惯于提出一些他人需要改变的目标，以避免自己的改变、保持自己的安全感。

以我个人经验来看，这样的结果一定不是组织想要的。所以类似的策略，一定要坚决地给予质疑，帮助他们重新进行思考：“我们自己在这个问题上，可以做出哪些具体的改变？”。这不仅仅是建立一种标准，更重要的是通过这样的方式，让所有参会者了解，我们要干的是“真事”，要的是“真策略”，而不是“交作业”。

第二关－策略提出者的价值关

终于，有人开始贡献一些新点子，但认真分析会发现，这其中可能有的是各部门正在做的，或者说是某个部门正在推动但还没落实的事情。参与者们地认为这个是可以操作的，美其名曰希望通过这个项目使这个点子落地，但却有意识或无意识地规避了，这可能本来就应该是他们的本职工作。

所以引导师在这个环节，一定要追问：

l 这个策略目前有在启动吗？当下状态如何？

l 如果你们不提出这个策略的话，现实工作中哪个部门在推动这项工作的落地？

l 你们的策略与正在推动落地的策略有什么不同？

l 你们来推动这个策略落地的独特价值是什么？

l 如果评估你们小组在策略落地过程中的价值？

l ……

这些问题的追问，目的只有一个，就是帮助策略提出者，认真思考如何与现有资源相结合，思考策略落地过程中个体小组的价值体现，认真思考有无更好的解决策略。当然，也再一次明确了这个环节的质量要求。

第三关－策略质量关

当前面被挑战过以后，大家会经历一个痛苦挣扎和努力思考的过程。实际上，从我的经验来看，几乎所有的小组最终都可以拿出符合要求的策略，并对这些点子的原因、解决策略、行动计划进行充分的思考，完全有能力达到项目的要求。在这个过程中，需要的只是一点点耐心而已（很多时候，现场真的会拖得很久，但结果也确实很丰富）。

当然，为了帮助参与者澄清思路，引导师还是要不断追问：

Ø 此策略执行过程中的利益相关者是谁？他们在未来策略落地过程中意见与影响力如何？

Ø 该策略在落地过程中，存在哪些风险？有什么规避的方法？

Ø 该策略执行的性价比如何？预计付出多少成本，有多少收益？

Ø 关键要点如何？需要取得哪些关键性的成果？

……

特别要说明的是，以上“三关”仅为我引导过程中经常遇到的几种情况，可能不一定具有普遍价值。有的伙伴一定会有更多的认知或不同意见，我个人表示尊重，并期待有更加深入交流的机会。毕竟大家所面临的组织形态不同、情境不同、对引导的理解不同，但最终目标我想大家应该是一致的，那就是帮助组织最大化、高效率地寻找策略共识。

引导师的职业经历让我深知，任何一个工作坊取得高质量的成果都不容易。这不仅需要引导师高超的技术，更需要引导师和所有伙伴们认真思考、共同面对（本文完）