产品经理不是入门级岗位
产品经理，近几年因为互联网的火热突然成了应届生们最趋之若鹜的岗位，不用精通任何编程、财务等专业知识，就能坐在办公室里指点江山，挥斥方遒，像乔布斯、张小龙那般创造出神奇的产品。“人人都是产品经理”更是为这股热潮再添一管鸡血，仿佛产品经理岗位就是为自己量身定制的一般。
然而时过境迁，当互联网的大潮退去，那些以为产品经理就是做app，做网站的产品初学者们才发现原来事情并不简单。
产品经理从来就不是入门级岗位，产品经理也并非因为互联网的出现而产生，实际上早在1923年，宝洁公司就已经提出了产品经理的概念。关于互联网行业产品经理的书籍不胜枚举，而《产品经理手册》则是为数不多针对传统行业产品经理的经典。
产品经理应该具备的能力
当然，不论是哪个行业，产品经理们的最终目标是一致的，最终目标不仅仅是为了提供产品而是为了实现用户满意。产品也不仅仅是某个硬件或软件，而是和用户价值链相关的服务、供应、包装等等所有相关流程的集合。
因此产品经理可以称得上是所有职业中对综合能力要求最高的岗位之一，那么这些能力具体指哪些呢？
领导力与管理能力
虽然产品经理不一定是真正的领导，但产品经理必须把自己当做产品的第一责任人，这是对产品经理最基本的要求。
领导力和管理能力涵盖的概念较广，具体来说，产品经理要善于做决策，因为产品经理是对整个产品流程了解最全面的人，因此很多重要的决策需要产品经理从更宏观更发散的角度做出最终决定。做决策并不是拍脑袋，需要经过一系列头脑风暴、缜密思考、去伪存真才能得到最优解。
产品经理的价值很大程度上需要依赖他人去实现，产品经理不需要再每个领域都是专家，但他要擅长发现专家，并且拥有足够的影响力让专家们愿意去和你实现共同的价值。
每天和各个部门的会议会让你应接不暇，优秀的沟通能力和逻辑说服能力能让和其他部门员工进行更高效的合作。产品愿景和以往的成功经验是让对方更信服你的最好工具。
学习能力
学习能力大体上可以分为横向的扩展能力和纵向的钻研能力，产品经理更需要的是前者，因为产品经理每天需要接收的信息和知识太多，书中将其总结为“TIME”：
Technology技术，不仅需要了解和产品直接关联的技术，和所处行业相关的技术同样也要保持关注，例如作为服务器PM，对于云计算、人工智能这些上层应用知识同样要了解学习。
Industry产业：产品经理需要对产品所涉及的整个产业链的玩法和规则都非常熟悉，以服务器为例，上游的CPU、内存、硬盘厂商的动态，下游的渠道、分销商变化的以及友商的产品节奏、产品信息，这些都需要产品经理熟知于心。
Market市场：市场和客户不必多言，这是产品的衣食父母，产品经理需要保持对市场趋势的把控和对客户需求的理解，通过细分市场不断改进产品以取得市场和客户的认可。
Event事件：社会热点事件同样会对产品的销售和开发产生重大影响，例如最近闹得沸沸扬扬的断供事件，各厂商都会据此调整产品节奏，“拥抱”变化。
财务能力
这点是很多产品经理所忽视的，尤其是互联网，很多不依靠产品直接盈利。但对于某些行业尤其是硬件产品，产品经理是需要负责定价的。价格和销量的相关性无需多言，多少因为定价不合理而销量惨淡的例子不胜枚举。因此，成本、利润率这些基本的财务知识是必须要掌握的。
产品管理工作
产品管理工作大体可以分为两大类，上游产品管理和下游产品管理，亦或称之为战略产品管理和战术产品管理，在互联网公司，下游产品管理的概念较为淡化，更习惯称之为产品运营。
上游产品管理主要指的是新产品从概念化到创造再到商品化的过程，这三个步骤称为产品开发的3C框架。
概念化
产品愿景是企业愿景的具象化，而产品概念化则是产品愿景的落地。在概念化阶段，你需要明确新产品的战略应该如何，并规划出3-5年的产品路线图。路线图的制定需要综合考虑内部研发能力、财务能力以及外部技术发展情况、行业发展趋势等等一系列因素。再根据产品战略和路线图规划新产品的具体规格等细节。
在产品概念化过程中，最令人头疼的两个字无非就是“创新”。尤其在To C领域，没有一两个创新噱头的产品根本就不好意思上市。但即便伟大如苹果，也不能代代都创造出令人惊艳的产品。创新的起点不是已有产品，而是用户需求，但过于超前的产品也有成为先烈的风险。
在To B领域，用户需求的把控和挖掘最好的方式就是进行客户拜访，尤其是某些大客户占话语权较大的行业。而在To C市场，用户消费模式更偏向感性，用户调查只能反映出浮在表面的信息，如何深挖出用户最根本的需求，将创新转换为产品，则更为困难和复杂。
创造
在产品概念化确定之后，下一阶段就是编写产品企划方案，或者叫MRD、PRD。类似于商业计划书，你需要通过这份材料征服公司的老板，让老板同意投入资源开发你的产品，更要让产品小组内的其他同事愿意和你一起创造有价值的产品。
这并不是一个走过场的流程，在产品进入实际开发阶段之前，通常要经过层层评审，如果连公司内部都为对产品的目标和规划达成一致，产品经理的工作根本就无从开展。
产品企划方案的内容通常包括：
-
市场态势
市场和用户的总览以及发展趋势 -
产品规划
根据对市场和用户的预测规划新产品的功能以及生命周期等
-行业分析
竞争分析和行业包括上游厂商的发展趋势
-制定目标
制定销量目标，成本利润等财务问题
产品企划方案通过后，接下来的步骤就是进入正式的产品开发阶段。在某些公司，产品经理可能兼任项目经理的角色，尤其是互联网公司，产品迭代速度较快，需要产品经理不断提新需求把控开发节奏。
而另一种情况是项目经理由研发人员担任，例如在硬件行业，新产品需求确认后需要经历漫长的开发过程才能最终实现。在这种情况下，并不是说开发过程就和产品经理无关了，相反，产品经理依然要关注开发流程中的关键节点，务必确保产品的核心优势在开发流程中不会丢失。
虽然需求一开始就已确定，但在瞬息万变的市场形势下，总有突发状况的产生，因此一开始在设计产品规格时，就应当预留出一部分的可调整空间，具体需如何调整应等到具体
商品化
产品开发完成通过各项认证测试后，接下来就是进入商品化阶段。在产品正式发布之前，产品经理需要完善好产品的各种配套资料，例如技术白皮书、使用说明书、产品彩页等。需要和各部门沟通好，确保产品相关的服务、营销、物流等配套工作都已Ready。
产品发布完成之后，就正式进入下游产品管理阶段。下游产品管理工作相对更杂更琐碎。主要内容包括产品营销和上市、产品生命周期管理、品牌管理等。
产品营销和上市
产品发布并不等于产品上市，正式上市时间通常会延后数周至数月不等。在这个空档期内，产品经理的最大工作就是完善营销策略并培训第一批用户—销售人员。
产品发布后，产品经理就应当将全部精力从内部视角转为外部视角，你的工作不再是创造产品而是思考怎么帮助客户购买产品。产品营销的根本目的不是夸赞产品有多好，而是强调产品能为用户带来什么。这就需要深入了解用户的采购决策流程，思考产品能在哪方面真正打动客户，这才是值得营销的关键点。
对销售人员进行新产品的培训也同样如此，新产品的功能和规格只需一带而过，更重要的是要教会他们怎么给用户传递新产品对用户业务的价值。
生命周期管理
在产品正式量产上市之后，就进入了生命周期管理阶段。如果是功能单一集成度较低的产品通常生命周期都比较简单，只有上市和退市。
而集成度较高的产品例如电脑、服务器，由于对上游厂商的依赖度较高，产品的生命周期相对会更复杂。上游的硬盘、内存等厂商会不断推出新品也会不断有老产品停产，你需要管理好整机的产品交付件清单，决定何时该推新的组件产品何时将老产品退市。在这个过程中需要和研发及供应链保持紧密沟通，根据新产品的引入情况和老产品的库存情况制定相应的策略。
品牌管理
品牌管理不仅仅是公司品牌部的工作，产品的品牌并不一定等于公司品牌，品牌对于客户的意义丝毫不亚于产品本身。
品牌定位的五要素包括：方便记忆（苹果）、有意义（被咬一口的苹果，意味着探索和创新）、可扩展（ipod、ipad、iphone）、可调整（科技、时尚、品质，不同历史时间点侧重点不同）、便于保护（不必多言）。
具体来说，第一，品牌名称和口号应当简单明了；第二，有差异化有价值的点才值得成为品牌定位；第三，品牌定位中既有需要坚持的部分也有需要预留可调整的部分；第四，尽量不要把价格优势作为品牌定位。
另外还有一点需注意的是，ToB的品牌应该更加关注客户和企业的关系，而不仅仅是产品的关系，这是因为ToB用户购买决策流程中更偏理性，更看重乙方企业能为自己带来的价值。而ToC用户则更偏感性，用户可能因为产品的某些功能特性在某一瞬间打动了自己就愿意买单。
真实的产品管理工作远比书中所描述的更复杂更困难，产品经理所需要的能力也并非寥寥数语可以描述。一千个人眼中有一万种产品经理，但优秀的产品经理通常都有很多共同点，他们都富有远大的使命感和责任感，他们都追求极致，他们都是丰富的人。
他们特立独行,他们桀骜不驯
他们惹是生非,他们格格不入
他们用与众不同的眼光看待事物
他们不喜欢墨守陈规
他们不愿安于现状
你可以赞美他们,引用他们,反对他们
