.1 以前做产品vs现在做产品
只要做企业，一定会有产品。以前大家都是怎么做产品的呢？最开始的商业逻辑是：顾客追求物美价廉的产品，因此只要生产出物美价廉的产品，消费者就会买单。因此工厂的工作重点是生产出物美价廉的产品。“物美”指商品的质量要好，“价廉”就是价格低，所以工厂进行大规模生产，降低原材料、人工成本，提高生产效率和分销效率。现在这种商业导向的企业仍然存在。
随着市场的发展，物美价廉已经不是企业存活下去的万能解法，企业生产的导向转向了提高产品的品质上面，这是从量到质的变化。业界认为，顾客喜欢质量最优、创新功能最多、体验最好的产品。所以为了给顾客提供更好的功能，企业要对产品进行持续改善，产品的改善是没有边界且持续的。
这带来的问题是创新者的窘境，夏普液晶面板便是十分典型的例子。兢兢业业，通过持续迭代产品，夏普生产出了解析度高于440PPI的高解析度面板，但它与普通产品的差别无法用肉眼分辨出来；而苹果的Retina显示器作为业界标杆，仅有326PPI。但很少有顾客会为了肉眼无法分辨的差别去支付额外的金钱，这就是创新者的窘境。生产更好的产品这一方向本身没有错，但是如果功能超过了市场的需求，就将面临被更符合用户需求的产品替代的危险。
只关注产品质量的提高，不仅会出现产品过度服务的情况，还会导致企业失去开拓新市场的机会。IBM为了聚焦自己在大型计算机市场的核心竞争力、生产出质量更好的大型计算机，把微处理器业务交给英特尔生产，操作系统使用微软的产品，而忽略了这两个在将来大有可为的市场，导致IBM最终在个人电脑市场错失了机遇。
如果企业的经营思路是研发出功能极强的产品并且在这个产品上持续地进行迭代，目标是把这款产品的功能做到登峰造极，那么就极易出现忽视用户需求以及错失新市场机会的情况，从而就有可能受到来自跨界或创新产品的冲击。
当市场上的产品已经过于优质，产品同质化严重时，企业应开始以销售拉动业务，以获取大规模的营收。因此很多企业的经营重点放在了销售上。这种商业逻辑认为，如果企业不进行持续推销，消费者就不会主动选择自己的产品。因此很多企业通过率先制定销售目标的方式来拉动产品销售：将KPI根据时间进行分解，得出每个季度应该达到的KPI；按照区域分解，每个区域由专人负责。这种思想仍然是将企业已生产出的产品由企业内推向企业外的客户。
这种商业逻辑面临的第一个挑战是复购。消费者因为强势的推销而购买产品，而不是因为对产品信赖进行购买。如果购买后发现产品并不是消费者需要的，或者因为导购的推销话术而对产品期望过高，那么消费者很难对产品进行二次购买。第二个挑战是高昂的销售成本。企业若想达到更高的KPI，就需要更多且素质更高的销售人员，这就会产生许多人力成本。同时还有地推费用、因为减价促销而产生的销售费，它们都会造成销售成本的增长，这些都会分散企业聚焦用户的精力。
