1-组织，是为了实现特定目标而成立的。组织目标的实现，需要完成多种工作任务。有些工作任务，需要很多人按照一定的顺序来完成。而在另外的情况下，一个人还会参与多个工作任务的不同链条之中。所以，要了解组织的逻辑，必须首先要了解“工作任务”这个概念，要知道如何对工作任务进行拆分。组织的细胞，是工作岗位。组织设计的第一个环节，就是把工作任务放入特定的工作岗位之中。“岗位说明书”是人力资源领域的一个重要概念，是对于一个岗位工作内容的详细描述。
2-组织内部的不同岗位，所承担的工作任务是存在差异化的。差异化，也就意味着专业化，那么，接下来的问题就是如何摆放这些有差异化的岗位，形成不同的业务单元。这也就引出了管理轴线的概念。
管理轴线可以有很多种。比如，专业化的职能可以是组织的管理轴线。按照这样的管理轴线来设计的组织，叫做直线职能制。也可以按照其它的轴线来设计组织，比如按客户类型划分，也可以根据产品线来划分，还可以按照地区来划分。按照这样的轴线来安排的组织，叫做“事业部制”。包含双轴线的组织，也就是矩阵式组织，它的最大特征，就是既保留了专业化管理的轴线，也有事业部管理的轴线。两条轴线垂直交叉。这种结构最适合有双重要求的组织。
矩阵型组织的最大问题，就是“一仆二主”问题，甚至是“一仆三主”的问题。在管理轴线比较多，任务比较多样的情况下，要保证矩阵型组织的顺畅运作，除了明确好报告关系和授权关系之外，考核、激励与合作文化的建设，也是矩阵组织的建设要点。
3-在每一条管理轴线上，都存在着两个非常重要的、彼此相关的管理概念：管理幅度和管理层级。一个人能够指挥多少人，在管理学上被称为“管理幅度”。如果人多了，一个人管不过来，就要分层，这就有了另外一个概念，“管理层级”。管理层级多了，信息的沟通效率就会下降，所以，理解好“管理幅度”和“管理层级”，是理解组织架构和组织效率的前提。
管理幅度受很多因素的影响。比如，在下属力强的组织里，管理幅度可能会因此而增大。但是，无论管理幅度多大，公司长大了，管理层级是不可避免地要增多，这就势必会带来官僚主义，带来大企业病，总部机关听不到一线的炮火。这就需要向一线授权，把组织建立成一个分权的组织。
4-组织内部的不同岗位、不同业务单元，彼此之间不是割裂的，而是存在着互赖关系的。这种互相依赖的关系可以分为三种：并列型互赖、顺序型互赖和交互式互赖，组织结构设计应该充分利用这些互赖关系。
5-要能够从一张组织结构图中，看到组织的构成细节（也就是从任务到岗位）是不是合理，组织架构是不是充分地有助于发挥“互赖”关系，看到管理轴线的匹配水平，以及组织架构是不是有利于组织目标的实现。
