IT是工具，工具本身不产生价值，如何让IT与业务深度融合，创造价值，是经久不衰的一个话题。
前面也专门写了2篇文章等，讨论了信息化项目的价值到底应该是什么，例如通过IT项目的实施，是否能提效、提质、省人、降本等，也是许多IT项目追求的目标。
但IT不同于其它投资，它具备一定的【复用性】，可以产生长期效益与价值，如果忽略或未充分认识到这一点，那么，对IT的规划、落地就可能产生偏差。
不同的土壤（企业发展的阶段、企业文化、以及决策层的认知等），会产生不同的IT策略；近期，结合IT项目的来源，总结出IT价值的三个阶段：
第一个阶段：解决业务的痛点
例如：报表需手工输出，工作量大；指标取数未自动化，不及时、不精准；业务场景或流程未IT覆盖，效率低，存管控风险等；
此阶段，通过IT系统的覆盖（从无到有），或迭代，解决手工作业多、界面不友好、速度慢、效率低等痛点。
这个阶段，IT带来的价值，会体现在效率、风控、省人、降本等方面。
第二个阶段：解决业务绩效问题
业绩决定地位，所以，绩效提升几乎是所有人关心的话题；如果IT项目的目标，与业绩改善相关，那么，就容易取得广泛的支持。例如，许多企业的管理路径如下：
1、战略目标
成为中国500强、世界500强；或者行业第1等；但最终会折算成百亿、千亿规模，因为排名最终是看口袋钱多钱少的。
2、年度预算
围绕战略目标，高目标导向，制定年度预算，包括收入、成本、毛利；也包括用什么样的产品、通过什么样的渠道，花费多大的资源，取得多大的产出；
当然，也会包括后台对前台的支撑，例如交付要快、品质要好、成本要低、服务到位及时等。
3、KPI制定及分解
年度预算通过后，KPI自然而然就基本确定，然后再参考【指标树】进行层层分解，由不同层级的管理者进行承接，形成全员KPI，压力传递。
4、KPI执行及反馈
过程确保结果，通过半月、月度日常汇报；季度、半年、年度以及专题经营会议，对KPI进行检讨等，确保过程受控。
5、IT建设
KPI的及时性、真实客观性，是上层最为关心的，于是IT的作为也就出来了，指标的E化、报表的E化，让决策层第一时间掌握信息，以便及时预警、纠偏。
所以，有些企业以KPI的提升为改善方向，规划出许多年度的【破题项目】，以项目的形式攻坚克难，在这些项目中，自然也就有了IT发挥的空间，例如流程要固化、报表要IT化、防错防呆等（待续…）
