无论是第一、第二阶段，IT都可发挥其巨大的价值。最近几年，参与或主导了几个交付项目，对第二个阶段的感悟也更深一些。
同时也关注了一些与KPI相关、绩效改善的课程，其实这些方面也有大量的文章与实践，以及一些方法论的支撑，如：
如何进行目标制定与分解；如何探索差距背后的根因；如何对原因进行甄选、转换，并找到解决方案；最终通过共识行动，解决痛点达成目标。
指标为切入点，本身并无对错，但KPI设置的科学性却值得关注；KPI有毒，KPI考核毁了索尼等也被许多人共识，KPI设置不合理，会导致：
1、为了KPI而KPI，数据造假，钻指标漏洞；
2、本位主义，部门墙有如钢筋混凝土打造，冷漠而缺乏协同；
3、个人利益优先于集体利益，短期效益大于长期效益。
如此种种，这种管理路径和土壤下的IT建设，基于断到断的流程、点式思维下的痛点，烟囱式的IT建设也就不足为奇了。
虽说存在即合理，但历史的车轮总是滚滚向前的，破解之道到底在哪里？这就是我们想要讨论的第三个阶段。
第三个阶段：解决能力提升问题
正如个人一样，第一个阶段解决不适；第二个阶段解决生存及赚钱的问题；而接下来我们要讨论的是，如何提升赚钱能力的问题，这才是长久之道。
简要回顾下第二阶段的管理路径：战略-预算-KPI（含破题）-IT，这种以业绩为王的思维，要转换为能力提升的思维，中间要增加一些节点：
【使命-愿景-目标】-战略（能力）-【业务架构-流程组织-绩效】-IT建设。
换句话说，需通过战略识别，搭建业务架构，勾勒出核心流程和组件，通过流程及组件的标准化，打造企业能力的基因，IT进行固化；
不同业务场景，复用流程组件（模块化、信息化），提升组织能力，或许是未来的IT建设的重点方向。
