微软在第三任CEO萨蒂亚·纳德拉的带领下，实现了企业文化和业务的成功转型。除了出色的领导能力，纳德拉开放式、成长型的思维也给微软带来了新的活力和可能性。

比尔·盖茨和鲍尔默是那种，走进办公室，会对你说“来，我跟你讲一讲，今天你一共有20个地方做错了”的人。 纳德拉和他们俩很不一样，他在企业中更鼓励探索，给员工在错误中成长的空间和机会。

纳德拉是成长型思维的拥护者。他不断强调，成长型思维并不是一种性格特点，而是一种行为方式，要给员工犯错的机会和成长的空间，在某些时候还要为他们承担一些责任。

比如说，在2016年3月份，微软实验室在Twitter 上推出了人工智能聊天机器人Tay 。推特上的网友发现，如果不断地对这个聊天机器人说一些关于种族主义、性别歧视，或者其他的仇恨性言论的话，这个聊天机器人就会重复你所说的。结果不到一天的时间，这个聊天机器人就沦陷了。 微软这一次关于人工智能的实验，简直可以称得上是“奇耻大辱”了。而纳德拉对此的反应是，他给这个聊天机器人的开发团队写了一封邮件鼓励他们，跟他们说，“继续往前推进，你们要知道，我和你们在一起，我支持你们”。这个团队受到了极大的鼓舞，在同年的12月份，就发布了第二代聊天机器人，针对上一次出现的情况做出了很大的改进。

纳德拉的成长型思维理念也在很大程度上影响了微软的企业文化。微软过去的企业文化是非常严格的，企业推崇的是 know-it-all ，就是“什么都知道”。每个员工都必须证明自己是团队里面最聪明、最能干的那个人。微软的一个董事就说：“在过去，我们所有人都知道，你在每一个会议之前，都必须做到非常全面的准备，不能出任何的差错。在开会之前，自己就得判断最佳方案，还得经过别人的审判。”比尔·盖茨和鲍尔默不接受还需要进一步改进的想法，但这也极大程度地限制了人们的创意。 纳德拉推崇的是 learn-it-all ，一切皆可学习。他强调同理心，强调彼此理解，他认为这不仅对于创造一个和谐的工作环境很重要，对于设计出能引发用户共鸣的产品更重要。所以纳德拉在会议上鼓励每一个人说出自己的想法，并给出积极的反馈。

对于所有的管理者，无论职位高低，有一个话题你是躲不过去的，就是如何批评下属。批评下属，绝对是一门艺术。我见过劈头盖脸、疾风暴雨、完全不留情面的批评，也见过慢条斯理，打一下揉三揉的批评。有趣的是，下手重的，下属未见得有什么过激反应；反而下手轻的，下属第二天却交来了辞职信。为什么会出现如此之大的反差？这其中的道理，究竟在哪里呢？

我们首先需要搞明白的一个基本问题，就是对于下属，它的整个作用机制是怎样的。这里面的核心链条是：下属的态度和观念，会影响到他的行为，而他的行为会产生结果。 指导下属，就是管理者用自己的行为干预下属的行为，通过改变下属的行为，获得预期结果的工作过程 。而批评下属，是指导下属的一种类型。管理者具备同理心就非常重要。

批评人，不是为了得罪一个人，或者要赶走一个人，而是要帮助一个人，带出一个人 。所以，要想到这个被批评的下属和你之间的关系、当时的情境，先想想他能不能够接受。这就是要有同理心意识，做个下属个性特质的分析。

中国人是一个靠面子生存的民族。当众批评人，有的时候会让人下不来台，可能会招致意想不到的结果，所以，有时候需要考虑方式方法。当然，我也见过在一个唯业绩说话的组织里，一把手把下属，甚至是班子成员骂得狗血喷头的情况。由于一把手的能力和威望都足以服众，而且，下属确实没有把事做好，领导者骂人也是就事论事，所以，会出现下属不仅风平浪静，而且就像宝马良驹挨了一鞭子，跑得更快也更欢了。那么怎样决定批评的方式呢？根据你们之间的关系，根据下属可以接受的程度，或者承受力，来决定批评的方式和力度都是合理的，究其根本还是要具备同理心意识，同理心是一种能力，提升同理心管理下属会有更好的效果。

有不少企业的领导善用“三明治方法”：就是先鼓励表扬，中间批评，然后再加以鼓励。也就是前面用鼓励打开下属的心防，然后，适时进行批评，最后再加以抚慰和鼓励。

批评下属绝对是一个技术活。批评下属，是你作为领导的一个重要基本功。哪怕你现在只是一个班干部，学会批评人，达到带人、不伤人的目的，都十分重要，而且很难。因为和我们这一代人比起来，现代的年轻人都是在鼓励教育的环境中成长起来的，他们听到的赞扬远远多过批评。 批评下属，是一场心理战。

要提醒同学们的是批评下属是必要的，但一定要记住，批评人，是为了带队伍，而不是要伤害队伍、伤害人。

今天我们讲同理心的应用从鼓励下属到批评下属， 结合上次的同理心意识，来想一想，作为一个下属，该怎样看待上司的批评呢？如果在学校，一直没有人批评你，在职场上遭遇批评，怎样做，才是一个对自己有利的心态呢？