总是能听到管理者们这样抱怨：目标总是改变、资源永远不足、人员能力太差、部门合作欠佳。他们还对公司决策流程冗长、关系复杂、会议无效，有很多自己的看法。但到了自己的时候，却习惯于固守着本位主义，很少积极主动分享合作。

我们的顾问团队观察到的现象时候，不止一次地在内部讨论：这么多优秀的人在一起，难道他们看不出来问题究竟出在哪儿了吗？

也许表象是简单的，但成因却因为每个组织基因的不同，而显得更加复杂。综合来看，有着这些烦恼的组织，管理者大概率都存在以下4种工作习惯。

上下推责

一个描写中国抗日战争的影片里有这样一段对白。

国军的连长对团长说：“战斗效率低下，事故层出不穷。上峰归咎于我们的渎职，我们则归咎于派发下来的武器老旧。从不遵守规则，又抱怨没有规则。于是，大家就有很多原因可以互相归咎。”

回到现实工作，你会发现这些情境不仅真实存在，而且很骨感。

观察发现，这些管理者们在谈到组织内部合作的时候，总会出现同样的问题。没有人对结果负责，只有人在不断推萎责任。相互的指责，让组织中的每个人都像迷失在一张蜘蛛网里，想挣脱却又无力，丝毫没有想到，这张网其实就是自己辛苦织就的。

这种境况无关于行业、组织规模、企业性质，只与管理者如何看待整体目标、如何看待协同关系、如何看待以结果为导向的工作理念相关。

为了获得效率而放弃协作

曾经有一位管理者非常自豪地和我分享一个事例。前一段时间他所负责的工程师团队，需要和负责模具管理的库管团队合作。每次使用模具的时候，工程师要到模具库房领取，用后再归还。由于模具种类非常多，领用、归还因为库管团队不熟悉模具等原因，一段时间频繁发生领用延误、出库错误的情况。

为了解决这个问题，这位管理者采取了自认为最为有效的方法，取消了库管团队，把模具直接放在车间，由工程师随取随用。听起来好像效率得以提高，却忽略了可能产生的模具因没有专人管理，因丢失、损坏等原因导致生产延误的巨大风险。

这种情境在组织中并不鲜见。很多时候，管理者们为了获得表面上的效率，而选择放弃协作。尤其是在跨部门合作时，如果对方提出一些要求的时候，管理者们更倾向于在内部搞定，而不是去探询更加具有合作可能性的方案。放弃合作貌似是一个短期内很有效的方法，但长此以往所带来的后果，却是无穷的。

管理者遇到跨部门/职能合作的问题时，应加强双方的沟通，从目标、成果、需求等多个维度进行聚焦。即便对方能力确实不强，首要考虑的也应该是如何帮助对方提升能力，而不是简单地考虑把对方的业务拿过来进行管理。这即不符合组织原则，也会对公司内部的效能产生影响。

组织规则不少，只是从来都被无视

组织在层出不穷的抱怨中痛苦前行，看不过去的人离开了，离开的时候叹息着：多好的品牌、多好的资源，可惜了…….留下来的人一边惋惜地看着一个个离开的人，一边继续投入到相互倾轧的套路中。如果这个时候，你问大家：是什么导致了这样的情况发生？

大多数的答案会是：缺乏机制和规则。

实际上在我看来，大多数组织并不是规则太少，也不是机制不够，而是内部机制执行和落地有问题。这里面的原因有三：

其一，由于组织内部的问题，某些机制仅限于某个层级的人了解，其它人根本就不知道有一个这样的机制存在；

其二，也是更为普遍的。人们从来就没有正视过这些规则。在人们在潜意识中，所谓的规则和机制都是影响别人的，与我无关。公司过去出台过哪些机制、规则，只要没有与短期业务目标强相关，管理者会采取即不关注，也不关心的态度。最终的表象为，一出问题，首先会归结到机制和规则不足上；

其三，机制不足是推卸责任最好的挡箭牌。找问题追责任，一定会追到某个部门或个体，而机制不足显然是公司领导层的责任。这个借口，即可以不用得罪同事，也可以自我免责，还可以表达一个对组织负责任的态度，这也是管理者在规避责任时惯常的手段。

贬低他人观点，表达反对意见，已经成为习惯

和许多管理者沟通的时候，会发现一些不好的习惯，其中比较普遍的一个是：管理者习惯于贬低他人观点，表达反对意见，以体现个体价值。

如果你仔细观察，会发现和一些有经验的管理者交流的时候，当你提出一个新的观点，他们首先不是肯定观点中认同的部分，而是从“不是、不行、不对“开始进行交流。一切交流的源点，都是在贬低他人的观点，从而体现自己的价值。

在组织中，一旦这种习惯成为一种风气，会对组织氛围产生非常负面的影响。很快团队成员就不再主动表达自己的观点，

管理者希望获得成长和提升，组织希望跨部门协作更加顺畅。要想达成这一点，每一位管理者都要正视跨部门沟通的挑战。唯有有效整合部门目标、共享绩效、建立同理心、遵守承诺、建立互信，才能够促进跨部门的合作，最终提升整体的组织效能。（本文完）