1 卓有成效是可以学会的
- 管理者泛指那些需要在工作中做决策，能影响整体绩效和成果的人员。
- Knowledge worker所重的应是get the right things done.
- 一个人的才能，只有通过条理、系统的工作，才可能产生效益。
- 世上并无有效的个性，但人人都具有做好该做的事的能力。
- 有效性都是“机会的开发，问题的消失。”
四大挑战
- 管理者的时间往往只属于别人。“组织的囚徒”，突然间的电话也许是公司最大的客户。
- 被迫忙于日常运作。需要一套判断标准，使他专注于真正重要的工作。
- 只有当工作被组织吸收，协调各部门，被别人利用时，工作才算有效。
- 受到组织内部视野的局限。
组织之内只有人工和成本，而一切成果都只存在于组织之外的现实环境。
对于外部情况，真正重要的不是趋势，而是趋势转变。
五个在思想上必须养成的习惯：
- 知道时间用在哪里
- 重视对外界的贡献。“别人期望什么成果？”
- 善于利用长处和优势。
- 集中做少数重要的领域。要事优先。
- 做有效的决策。
2 时间管理
- 记录时间：记忆是不准的
- 授权：把可由别人做的事情交付给别人，才能做应由自己做的事。
- 消除浪费时间的活动：
制度缺乏造成的危机；人员过多；会议太多；信息交流不畅。 - 集中时间干大事。
3 贡献的三方面
- 直接成果
- 树立新的价值观
- 培养与开发人才
管理者失败最常见的原因，是他满足于自己老一套的工作方法。职位变了，所需要的贡献也一定要改变。
知识分子有责任让别人了解自己的工作。
有效的人际关系：
- 互相沟通（双向）
- 团队合作（横向产出）
- 自我发展（人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的）
- 培养他人。
有效的会议：
你不能既主持会议，又高谈阔论。会议一开始就要把焦点放在贡献上。
4 发挥人的长处
管理者之所以用人，是用其做事，而不是用之投其所好。
职位设置因事用人，往往只能找到平庸。但因人设事，会使组织大动干戈。
- 不将职位设得无法胜任
- 职位要求严格，涵盖要广。
某人对组织能有何贡献，他本身的知识技能是一个因素，组织的价值观和目标也是同样重要的因素。
- 首先考虑某人能做些什么，而不是职位要求什么。
面谈考评的四个问题：
- 哪方面确实做得好？
- 哪方面可能做的更好？
- 为了发挥长处还应该再学什么？
- 我愿意让我的子女在他指导下工作吗？
- 用人之长，容人之短。
- 管理上司：区分读者型与听者型；协助上司发挥其长处。
- 发挥自己的长处：别人做起来很费力的事我做却很轻松？
- 要找出能起带头作用的人才，赋予他们领导地位，让他们树立标杆。
“塔兰特寓言”（Talent）
管理者的任务是让个人的才智得到充分发挥，使组织的整体效益得到成倍增长。
5 要事优先
优先原则：
- 重将来而不是过去；
- 重机会而不是困难；
- 选择自己的方向而不是盲从；
- 目标高而新，而不是只求方便。
摆脱昨天，也包括昨天的成功。推陈出新，而不是为昨天的任务而忙碌。
所谓“暂行缓办”，实际就是永远不办。要有勇气延缓某件事。
6 决策的五个要素
- 问题的性质：
- 经常性、较少出现的经常性问题；
- 偶然性问题；
- 经常问题的首次出现。
避免把新问题当做老问题。—>用科学的方法完善解释。
- 了解决策的边界：应达到的最低限度目标。
- 研究“正确的决策，而非能接受的决策。
- 化决策为行动：具体到执行人员。
- 建立决策信息反馈机制。克服决策者与执行者之间的疏离。
费尔在管理贝尔时所作的四个战略决策。斯隆在通用的分权制度。
7 有效的决策
有效的决策往往不是始于facts，而是opinions。往往从许多旗鼓相当、优劣互见的方案中产生。明确承认见解为先，才能知道以哪些待证实的假设为起点。
- 要验证是否为真，需要哪些事实？
- 衡量标准是什么？
- 有哪些不一致的意见？反面意见可以激发想象力。
- 我们是否真的需要决策？
两条原则：
- 如果利益大于成本风险，就该行动。
- 行动或不行动，切忌只做一半。
