十一、干系人绩效域

• 概念

  • 干系人绩效域涉及与干系人相关的活动和功能。
  • 干系人：能影响项目、项目集或项目组合的决策、活动或成果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受它们的决策、活动或成果影响的个人、群体或组织。
  • 有效执行此绩效域将产生以下预期成果：
    • 在整个项目期间与干系人建立富有成效的工作关系。
    • 干系人对项目目标表示同意。
    • 作为项目受益人的干系人表示支持并感到满意，而对项目或其可交付物可能表示反对的干系人不会对项目成果产生负面影响。

• 干系人参与

  • 识别 -> 理解 -> 分析 -> 优先级排序 -> 参与 -> 监督

  • 识别

    • 在组建项目团队之前，可以进行高层级的干系人识别。详细的干系人识别会对初始工作渐进明细化，并且这是贯穿整个项目的一项活动。有些干系人很容易识别，如客户、发起人、项目团队、最终用户等，但其他干系人在与项目没有直接联系时可能难以识别。

  • 理解和分析

    • 一旦识别了干系人，项目经理和项目团队就应努力了解干系人的感受、情绪、信念和价值观这些因素，可能会导致项目成果面临更多威胁或机会。
    • 它们也可能会迅速变化，因此，了解和分析干系人是一项持续进行的行动。
    • 会考虑到干系人的几个方面，例如：我们需要分析每个干系人对项目的立场和观点，这与了解干系人密切相关。
    • 对干系人进行分析时 》权利 》作用 》态度 》信念 》期望 》影响程度 》与项目的邻近性 》在项目中的利益 》与干系人和项目互动相关的其他方面。

  • 优先级排序

    • 在许多项目中，项目团队所涉及的干系人太多，这些干系人无法全部直接或有效地参与。
    • 项目团队可以根据自己的分析完成对干系人的优先级进行初始排序。
    • 作为干系人优先级排序参与的一种方法，项目团队通常会将聚焦于权利和利益最大的干系人。
    • 随着在整个项目期间各种事件不断发生，项目团队可能需要根据新的干系人或干系人环境的不断变化而重新进行优先级排序。

  • 参与

    • 干系人参与需要与干系人协作以介绍项目，启发他们的需求，管理期望、解决问题、谈判、优先级排序、处理难题，并做出决策。争取干系人参与需要运用软技能，如积极倾听、人际关系技能和冲突管理，以及创建愿景和批判性思维等领导技能。每种沟通类型的示例。与干系人的沟通可以通过书面或口头方式进行，可以是正式的，也可以是非正式的。

    • 沟通类型

      类型	正式	非正式
      口头	演示；项目审查会议；情况介绍；产品演示；头脑风暴	对话；特别讨论
      书面	进展报告；项目文件；商业论证	便条；电子邮件；即时消息/短信；社交媒体

    • 沟通方法

      互动沟通（如开会）；推式沟通（如发邮件）；拉式沟通（如门户网站）。

    • 如何区分沟通和干系人管理的边界

      沟通管理与干系人管理的边界在 5W（WHO 和谁沟通；WHAT 沟通什么；HOW 何种方式沟通；WHEN 什么时间点沟通；HOW OFTEN 沟通频率如何），出了问题我们总是先检查沟通有没有做好，然后检查干系人参与有没有做对。做到了 5W 干系人仍然不满意，那是干系人管理出问题。没有做到那是沟通管理有问题。

  • 权力/利益方格

    • 权力高，利益高 -> 重点管理

    • 权力高，利益低 -> 令其满意

    • 权力低，利益高 -> 随时告知

    • 权力低，利益低 -> 监督（花最少精力）

  • 干系人参与度评估矩阵

    • 干系人参与度评估矩阵用于将干系人当前参与水平与期望参与水平进行比较。

    • 不知晓、抵制、中立、支持型、领导。

  • 干系人参与计划和沟通规划

  • 工作实用技巧技能 - 会议管理

    • 确定会议的议题
    • 确定会议的议程
    • 确定会议的形式，如站会
    • 确定会议的时间，先与最重要的参与人约时间
    • 发出会议邀请
    • 主持会议，把控会议节奏
    • 做好会议纪要
    • 会议总结，与参与人确认
    • 会议结束，发布会议纪要

十二、团队绩效域

• 概念

  • 这一绩效域需要创建文化和环境，使不同个体的集合能够演变成为高绩效的项目团队。这包括识别促进项目团队发展所需的活动，并鼓励所有项目团队成员实施领导力行为。
  • 团队绩效域涉及与负责生成项目可交付物以实现商业成果的相关的人员活动和功能。
  • 有效执行此绩效域将产生以下预期成果：
    • 共享责任。
    • 高绩效团队。
    • 所有团队成员都展现出相关领导力和其他人际关系技能。
  • 以下定义与团队绩效域相关
    • 项目经理：由执行组织委派，领导项目团队实现项目目标的个人。
    • 项目管理团队：直接参与项目管理活动的项目团队成员。
    • 项目团队：执行项目工作，以实现项目目标的一组人员。

• 项目团队的管理和领导力

  • 项目管理需要将知识、技能、工具和技术应用于管理活动和领导力活动。管理活动聚焦于实现项目目标的手段，例如制定有效的程序、规划、协调、测量和监督工作等。领导力活动关注于人。领导力活动包括影响、激励、倾听、促使，以及与项目团队相关的其他活动。这两个方面对交付预期成果都很重要。
  • 项目经理既是项目团队的领导者又是项目团队的管理者
    • 项目管理团队
    • 负责建设高效的团队
  • 集中式管理和领导力
    • 虽然领导力活动应由所有项目团队成员来实践，但管理活动可以是集中式，也可以是分布式。在管理活动集中实施的环境中，担责（对成果负责）通常分配给某位个人，例如项目经理或类似角色。在这种情况下，项目章程或其他授权文件可以批准项目经理组建项目团队，以实现项目成果。
    • 更适用于预测型生命周期类型。
  • 分布式管理和领导力
    • 有时项目管理活动由项目管理团队所有成员共同实施，而项目团队成员则负责完成工作。还有一些情况下，项目团队可能会通过自组织来完成项目。在这些情况下，不会指定项目经理，而是让项目团队中的某个人充当促进沟通、协作和参与的引导者。此角色可能会由项目团队成员轮流担任。
    • 服务型领导力这种领导风格聚焦于了解并满足团队成员的需要及其发展情况，以便尽可能促成最高的项目团队绩效。服务型领导者强调通过聚焦于解决以下问题来培养项目团队成员，使其发挥最大潜能：项目团队成员个人是否在成长？项目团队成员是否在变得更健康、更明智、更自主？项目团队成员是否更有可能成为服务型领导者？
    • 更适用于适应型生命周期类型。

• 规划团队结构的工具 -- OBS 组织分解结构

  • OBS 按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包。运营部门（如信息技术部或采购部）只需要找到其所在的 OBS 位置，就能看到自己的全部项目职责（整体职能，具体每项工作职能在 RAM 或 RACI 里看）。

  • 为搭建团队提供骨架。

• 规划资源分类工具 -- RBS 资源分解结构

  • 资源分解结构是资源依类别和类型的层级展现。
  • 类别：人力、材料、设备和用品。
  • 类型：技能水平、要求证书、登记水平。
  • 在规划资源管理过程中，资源分解结构用于指导项目的分类活动。在这一过程中，资源分解结构是一份完整的文件，用于获取和监督资源。

• 组建团队的工具 -- 谈判，预分配

  • 很多项目需要针对所需资源进行谈判，项目管理团队需要与下列各方谈判：
    • 职能经理
    • 执行组织中的其他项目管理团队，合理协调分配稀缺或特殊资源
    • 外部组织和供应商
    • 在资源分配谈判中，项目管理团队影响他人的能力很重要，如同在组织中的政治能力一样重要
  • 预分派指事先确定项目的实物或团队资源，可在下列情况下发生：
    • 在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作
    • 项目取决于特定人员的专有技能
    • 在完成资源管理计划的前期工作之前，制定项目章程过程或其他过程已经指定了某些团队成员的工作分派

• 组建团队的工具 -- 虚拟团队

  • 具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。
  • 优点：突破地理位置、时间、行动不便的限制，减少出差费用，降低成本；突破地理条件限制获取人才和资源。
  • 缺点：可能产生误解，有孤立感，难以分享知识和经验。
  • 注意事项
    • 虚拟团队中的沟通规划变得更为重要
    • 尊重时差、文化、语言等差异
    • 积极主动、学习适应

• 团队发展的共同方面

  • 愿景和目标
  • 角色和职责
  • 项目团队运作
  • 指导
  • 成长

• 项目团队发展模型 -- 塔克曼阶梯

  • 形成阶段
  • 震荡阶段
  • 规范阶段
  • 成熟阶段
  • 解散阶段

• 项目团队发展模型 -- Drexler/Sibbet 团队绩效模型

  • 第1步：确定方向
  • 第2步：建立信任
  • 第3步：澄清目标
  • 第4步：承诺
  • 第5步：实施
  • 第6步：高绩效
  • 第7步：重新开始

• 项目团队文化

  • 每个项目团队都会发展出自己的团队文化。
  • 项目团队的文化可以通过制定项目团队规范来有意识形成，也可以通过其项目团队成员的行为和行动来非正式形成。
  • 项目团队文化在组织文化中运作，但反映了项目团队中个体的工作和互动方式。
  • 项目经理在团队文化建立中的作用：项目经理是形成和维护一个安全、尊重、无偏见的环境的关键，项目团队在这样的环境中能够坦诚沟通。实现这一目标的一种方法是把所期望的行为树为典范，例如：透明、诚信、尊重、讨论、支持、勇气、成功。

• 团队章程

  • 团队章程是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件。
  • 团队共识 -> 团队价值观 -> 沟通指南 -> 决策标准和过程 -> 冲突处理过程 -> 会议指南 -> 团队共识（循环）。

• 高绩效项目团队

  • 有效领导的一个目标是打造高绩效的项目团队。有许多因素有助于打造高绩效的项目团队。
  • 一些与高绩效项目团队相关的因素：沟通、共识、共享责任、信任、协作、适应性、韧性、赋能、认可。

• 领导力技能

• 领导力技能对于所有项目团队成员都很有用，无论项目团队是在集权式环境中工作，还是在实行共享式领导制度的环境中工作。

• 建立和维护愿景

  • 每个项目都有一个目的，了解这一目的对于人们将时间和精力投入到实现其目的的正确方向至关重要。项目愿景简明扼要地总结了项目的目的，它以现实且有吸引力的观点描述了未来的项目成果。除了简要描述理想的未来状态之外，愿景也是一个强大的激励工具。这是一种为项目预想目标赋予激情和意义的方法。共同的愿景有助于让人们朝着相同的方向前行。当人们专注于日常工作的细节时，明确理解了最终目标有助于指导当前决策，从而实现预期的项目成果。
  • 在预测型中愿景体现在项目章程中，而在敏捷中则体现在敏捷愿景中。

• 批判性思维

  • 在各个项目绩效域中，都需要识别偏见，找出问题的根本原因，并考虑具有挑战性的问题，例如模糊性、复杂性等。批判性思维有助于完成这些活动。
  • 批判性思维包括训练有素、合乎理性、遵从逻辑、基于证据的思维。它需要具备开放思维和客观分析的能力。批判性思维（尤其是在应用于发现过程中）可以包括概念想象力、洞察力和直觉。它还可以包括反思性思维和元认知（"思考之上的思考"和"认知之上的认知"）。

• 激励

  • 激励项目团队成员涉及两个方面，第一个方面是了解激励项目团队成员实现出色绩效的因素；第二个方面是与项目团队成员合作，使他们始终致力于开展项目并使其取得成果。

  • 对团队成员表现的激励可以是内在的，也可以是外在的。内在激励源自个人内心或与工作相关，它与在工作本身中寻找乐趣有关，而不是关注奖励。外在激励是因为外部奖励（如奖金）而开展工作。项目的许多工作都与内在激励相一致。

  • 成就动机论 -- 麦克利兰

    • 成就需要：受成就（例如实现目标）激励的人，能被具有挑战性但合理性的活动和工作所激励。
    • 归属需要：受归属激励的人会寻求认可和归属感。他们能被成为团队的一员所激励。
    • 权力需求：受权力激励的人喜欢组织、激励和领导他人。他们被增加的职责所激励。

  • XY理论 -- 道格拉斯-麦克里戈

  • 马斯洛需求理论

    • 自我实现
    • 审美需要
    • 认知需要
    • 尊重需求
    • 社交需求
    • 安全需求
    • 生理需求

  • 双因素理论（激励 - 保健理论）-- 赫兹伯格

    • 激励（内在）：做好激发战斗力。

      成就感，挑战性的工作，责任，提升、进步，认可，工作本身。

    • 保健（外在）：做不好降低战斗力。

      薪水，技术支持，工作条件，工作规则，福利，工龄。

  • 内在动机与外在动机

    Daniel Pink 出版了几本关于激励人们的内在因素的书籍。他指出，虽然薪资等外在奖励在某种程度上是激励因素，但一旦某人的工作得到公平报酬，外在奖励的动力就不复存在。对于复杂而富有挑战性的工作，例如项目的大部分工作，内在激励因素的持续时间更长、效果更好。

    Pink 识别了三种内在动机：

    • 目的（内在）：目的是指能产生影响的需要。
    • 自主（内在）：自主是指引自己生活的愿望。
    • 专精（内在）：专精是指能够有所提高和表现出色。

• 提高团队绩效的工具 -- 团建（最好在工作日团建）

  • 团队建设是通过举办各种活动，强化团队的社交关系，打造积极合作的工作环境。目的是帮助各团队成员更加有效地协同工作；
  • 如果团队成员的工作地点相隔甚远，无法进行面对面接触，就特别需要有效的团队建设策略；非正式的沟通和活动有助于建立信任和良好的工作关系；
  • 项目环境的变化不可避免，要有效应对这些变化，就需要持续不断地开展团队建设。

• 提高团队绩效的技术 -- 认可和奖励（无形为主，有形为辅）

  • 在建设项目团队过程中，需要对成员的优良行为给予认可和奖励。
  • 最初的奖励计划是在规划资源管理过程中编制的，只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励，才是有效的奖励。
  • 在管理项目团队过程中，可以正式或非正式的方式做出奖励决定，但在决定认可与奖励时，应考虑文化差异。
  • 当人们感受到自己在组织中的价值，并且可以通过获得奖励来体现这种价值，他们就会受到激励，除有形奖励，也存在各种同样有效或更有效的无形奖励。
  • 项目经理在整个项目生命周期内应尽可能给予表彰，而非项目完成时。

• 提高团队能力和绩效的工具 -- 培训

  • 提高项目团队成员能力的全部活动，相对于知识分享来说是正式的，但是实现形式上可以分为正式和非正式。
  • 如果项目团队成员缺乏必要的管理或技术技能，可以把对这种技能的培养作为项目工作的一部分。
  • 项目经理应该按资源管理计划中的安排来实施预定的培训，也应该根据管理项目团队过程中的观察、交谈和项目绩效评估的结果，来开展必要的计划外培训，培训成本通常应该包括在项目预算中，或者如果增加的技能有利于未来的项目，则由执行组织承担。
  • 培训可以由内部或外部培训师来执行。

• 人际关系技能 -- 情商

  • 情商是识别我们自己的和他人的情绪的能力。这些信息用于指导思维和行为。对个人感受的认可、对他人的感受体现同理心以及采取适当行动的能力是有效沟通、协作和领导力的基石。

  • 有多种模型可用于定义和解释情商。

    它们集中在四个关键领域：

    • 自我意识。

    • 自我管理。

    • 社交意识。

    • 社交技能。

• 人际关系技能 -- 决策

  • 项目经理和项目团队每天都要做出许多决策。有些决策对于项目成果而言可能无关紧要，例如团队去哪里聚餐，而其他决策则会产生非常大的影响，例如使用什么样的开发方法、使用哪种工具或选择哪个供应商。
  • 决策可由项目经理和项目团队单方面做出。
  • 基于群体的决策具有利用群体广泛的知识基础的好处。
  • 项目团队决策通常遵循发散/汇聚模式。
  • 对于超出项目团队决策权的决策， 项目团队可以调查备选方案，考虑每个备选方案的影响，并将决策升级到拥有适当职权的人员。

• 人际关系技能 -- 冲突管理

  • 所有项目都会发生冲突。项目在动态环境中运行，面临着许多相互排斥的制约因素，包括预算、范围、进度和质量，这可能会导致冲突。通常，人们都希望避免冲突，但并非所有冲突都是负面的。处理冲突的方式既可能导致更多的冲突，也可能导致更好的决策和更出色的解决方案。应在冲突已超出有益辩论的范畴而升级之前加以解决，这可带来更好的效果。

    以下方法可能会有所帮助：

    • 沟通时要开诚布公且对人要表现出尊重。
    • 聚焦于问题，而不是针对人。
    • 聚焦于当前和未来，而不是过去。
    • 一起寻找备选方案。

  • 冲突管理：解决次序

    如果意见分歧成为负面因素，首先应该由：

    • 1.项目团队成员非正式场合自行负责解决

      如果冲突升级，项目经理应提供协助，促进满意的解决方案，应该采用直接和合作的方式，尽早并且通常在私下处理冲突

    • 2.由项目经理出面非正式场合磋商解决

    • 3.由项目经理使用正式程序，召开正式会议等依据团队章程、公司政策等公开解决，包括采取惩戒措施

    • 4.以上都无效，由项目经理独裁解决

  • 冲突模型

    • 冲突在项目中很常见，如果处理得当，冲突可以是健康且富有成效的，它可以增强项目团队成员之间的信任度，加深他们对成果的承诺。对冲突的恐惧会限制沟通和创造力。但冲突也可能是不健康的，不恰当地解决冲突可能会导致不满、缺乏信任以及士气和积极性下降。此模型基于 Ken Thomas 和 Ralph Kilmann 的工作成果，通过重点关注个人之间的相对权力和维持良好关系的愿望，它描述了以下六种解决冲突的方法。
    • 面对/解决问题。基于相互信任，注重维持好关系，有充足的解决手段。
    • 合作。建立相互信任，不急于达成一致，首先考虑广泛采纳各方意见，然后再做决定。
    • 妥协。双方地位相对平等，各自退让一步，来折中解决冲突。
    • 缓和/包容。一方向另一方让步来换取关系和冲突的解决。
    • 强迫。利用权力或者强势地位用可能损害冲突各方关系来快速解决冲突。
    • 撤退/回避。在当前冲突无法解决的前提下，暂时让冲突各方不再继续发生冲突，为以后解决冲突创造条件。

• 裁剪领导风格

  • 裁剪的一些变量包括：与项目的各个方面一样，也会对领导风格进行裁剪，以满足项目、环境和干系人的需要。影响领导风格：
  • 特定类型项目方面的经验。
  • 项目团队成员的成熟度。
  • 组织治理结构。
  • 分布式项目团队。

• 检查结果

  成果	检查
  共享责任	所有项目团队成员都了解愿景和目标。项目团队对项目的可交付物和项目成果承担责任。
  高绩效团队	项目团队彼此信任，相互协作。项目团队适应不断变化的情况，并在面对挑战时有韧性。项目团队感到被赋能，同时项目团队对其成员赋能并认可。
  所有项目团队成员都展现出相关领导力和其他人际关系技能	项目团队成员运用批判性思维和人际关系技能。项目团队成员的领导风格适合项目的背景和环境。

十三、项目工作绩效域

• 概念

  • 项目工作涉及建立过程和执行工作，以便使项目团队能够交付预期的可交付物和成果。
  • 项目工作绩效域涉及与建立项目过程、管理实物资源和营造学习环境相关的活动和功能。
  • 有效执行此绩效域将产生以下预期成果：
    • 有效率且有效果的项目绩效。
    • 适合项目和环境的项目过程。
    • 干系人适当的沟通和参与。
    • 有效管理实物资源。
    • 对采购进行有效管理。
    • 通过持续学习和过程改进提高团队能力。
  • 项目工作可使项目团队保持专注，并使项目活动顺利进行。这些工作包括，但不限于：
    • 管理现有工作、新工作和工作变更的流程；
    • 使项目团队保持专注；
    • 建立高效的项目系统和流程；
    • 与干系人沟通；
    • 管理材料、设备、用品和物流；
    • 与合同签订专业人士和供应商合作以规划和管理采购和合同；
    • 监督可能影响项目的变更；
    • 促使项目学习和知识转移。

• 项目过程

  • 项目经理和项目团队应建立并定期审查项目团队用于开展工作的过程。这可以采取审查任务委员会的形式，以确定该过程中是否存在瓶颈、工作是否以预期速度进行以及是否存在阻碍进展的障碍因素。可使用过程裁剪这一技术来优化过程，从而满足项目需要。一般来说，大型项目的过程比小型项目多，而关键项目的过程比不太重要的项目多。裁剪会考虑到环境的需求。优化环境过程的方法包括：
    • 精益生产方法。精益生产利用价值流图等技术来测量增值活动和非增值活动之间的比率。计算出的度量指标形成了用以识别和消除生产系统中浪费的基础和测量系统。
    • 回顾会议或经验教训和效率。这些会议使项目团队有机会审查其工作方式，并建议变更以改善流程。
    • 下一笔资金最好花在哪里？提出此问题有助于项目团队确定他们应该继续执行当前任务，还是进入下一项活动，以优化价值交付。
  • 审查过程可能需要确定过程是否高效，或者过程中是否存在可以消除的浪费。花在跟踪过程一致性的时间，项目团队不能用该时间去交付项目委托的成果。因此，项目团队应投入足够的时间审查是否与过程保持一致性，从而最大程度地增加审查所带来的收益，同时仍能满足过程的治理需要。

• 平衡竞争性制约因素

• 成功领导项目包括了解与工作相关的制约因素

  制约因素可能会采取固定交付日期、遵守法规、预先确定的预算、质量政策、三重底线考虑因素等形式。在整个项目期间，制约因素可能会发生变化。新的干系人需求可能需要延展进度和增加预算。削减预算可能需要放宽质量要求或缩小范围。应平衡这些不断变化的制约因素，同时保持干系人的满意度，这是一项持续进行的项目活动。有时，这可能包括与客户、发起人或产品负责人开会，以提出备选方案和说明其含义。有时，决策和潜在偏差可能在项目团队的职权范围内，它们可以权衡利弊，交付最终结果。无论哪种情况，这种平衡活动在整个项目期间都会持续开展。

• 使项目团队保持专注

  • 项目经理有责任评估和平衡项目团队的专注点和注意力。这涉及根据交付目标对项目进展的短期和长期预测做出评估。
  • 领导项目团队包括平衡工作量和评估项目团队成员是否对其工作满意，从而使他们保持被激励。为了使在整个项目期间交付的商业价值和干系人价值最大化，项目团队的注意力需要保持健康的平衡。以实现整体交付价值最大化为目标的领导工作涉及聚焦生产（交付价值）和保护项目团队的生产能力（项目团队的健康和满意度）。这样做的目的是使项目团队专注于交付价值，并始终了解项目何时发生潜在问题、延迟和成本超支。

• 项目沟通和参与

  • 大部分项目工作都与沟通和参与（特别是与使项目团队成员和其他干系人始终参与相关的工作）息息相关。如干系人绩效域所述，除了需要进行口头和书面沟通外，沟通还涉及正式和非正式沟通。可以在会议、对话中以及通过从电子存储库中提取信息的方式，来收集信息。一旦收集完毕，信息就会按照项目管理沟通计划的说明进行分发。
  • 在日常工作中，有人会提出特别沟通请求，要求提供信息、演示文稿、报告和其他形式的材料。大量特别沟通请求可能表明，沟通规划不足以满足干系人的需要。在这种情况下，可能需要干系人进一步参与，以确保满足干系人的信息需求。

• 管理实物资源

  • 从实物资源角度看的目标是：
    • 减少或消除现场的材料搬运和储存；
    • 消除材料等待时间；
    • 最小化报废和浪费；
    • 存进安全的工作环境。
  • 所有这些工作都应与主项目进度计划整合在一起，以便为所有涉及方提供明确的期望和沟通。

• 处理采购事宜

  • 许多项目涉及某种形式的合同签订或采购。采购可以涵盖从材料、资本设备和用品到解决方案、劳动力和服务的所有内容。在大多数组织中，项目经理没有签订合同的权限。相反，它们会与合同签订官或在合同、法律和法规方面具有专业知识的其他人员共同开展工作。组织通常具有与采购相关的严格政策和程序。这些政策确定了谁有权限签订合同、职权限制以及应遵循的流程和程序。

  • 在进行采购之前，项目经理和拥有相关技术资质的项目团队成员会与合同签订专业人士合作，制定建议邀请书，工作说明书（SOW）、条款和条件以及其他必要的招标文件。

  • 招标过程。招标过程包括制定和公布招标文件、举行投标人会议和选择投标人。

    招标文件可以包括：信息邀请书、建议邀请书、报价邀请书。

  • 签订合同。双方达成协议并签订合同。

• 监督新工作和变更

  • 适应型项目中，可以预测到工作会有所演变和调整。因此，可以根据需要将新工作增加到产品待办事项列表中。但是，如果增加的工作多于正在完成的工作，或者增加的工作与正在完成的工作数量相同，项目将继续进行而不会结束。对于增加范围、对预算的影响以及项目团队成员可用性，项目经理会与产品负责人合作，管理这方面的期望。产品负责人会持续对项目待办事项列表进行优先级排序，以便完成优先级高的事项。如果进度或预算受到限制，当优先级最高的事项交付完毕，产品负责人即可认为项目已完成。
  • 在预测型项目中，项目团队会积极管理工作变更，以确保范围基准中包含已批准的变更。然后，对范围的任何变更都将伴随对人员、资源、进度和预算的适当变更。范围变更可能会增加不确定性，因此，任何变更请求都应伴随对因范围扩大或变更而造成的任何新风险的评估。项目经理应与变更控制委员会和变更的请求者合作，通过变更控制流程指导变更请求。已批准的变更会被整合到适用的项目规划文件、产品待办事项列表和项目范围中，也会与适合的干系人沟通这些变更。

• 整个项目期间的学习

  • 项目团队可能会定期开会，以确定他们未来在哪些方面可以做得更好（经验教训），以及他们如何在即将到来的迭代中对过程做出改进和提出质疑（回顾）。工作方式会不断演变，以产生更好的成果。
  • 知识管理。
  • 显性知识和隐性知识。

十四、交付绩效域

• 概念

  • 项目支持战略执行和商业目标的推进。项目交付聚焦于满足需求、范围和质量期望，产生预期的可交付物，以推动项目成果。
  • 交付绩效域涉及与交付项目要实现的范围和质量相关的活动和功能。
  • 有效执行此绩效域将产生以下预期成果：
    • 项目有助于实现业务目标和推进战略。
    • 项目实现了启动它们要交付的成果。
    • 在规划的时间框架内实现了项目收益。
    • 项目团队对需求有清晰的理解。
    • 干系人接受项目可交付物，并对其感到满意。

• 交付绩效域相关

  • 需求。
  • 工作分解结构（WBS）。
  • 完成的定义（DoD）。
  • 质量。
  • 质量成本（COQ）。

• 价值的交付

  对于其使用的开发方法支持在整个项目生命周期内发布可交付物的项目，可以在项目期间开始向业务、客户或其他干系人交付价值。在项目生命周期结束时交付大量可交付物的项目会在初始部署后产生价值。

• 可交付物

  • 在此背景中，可交付物是指项目的临时或最终的产品、服务或成果。可交付物有助于取得项目所要实现的成果。可交付物反映了干系人需求、范围和质量，以及对利润、人员和地球环境的长期影响。

  • 需求

    • 需求是指为满足商业需要，某个产品、服务或结果必须达到的条件或具备的能力。需求可以是非常高层级的，例如商业论证中发现的需求，也可以非常详细，例如在系统组件的验收标准中发现的需求。
    • 具有范围明确且相对稳定的项目通常与项目干系人合作，在预先规划期间启发并记录需求。对于在项目开始时对需求已有高层级了解的项目，这些需求可能会随着时间的推移而发生演变。一些项目会在项目工作进行期间发现需求。
    • 明确记录的需求符合以下标准：清晰，简洁，可核实，一致性，完整，可跟踪。

  • 范围定义

    随着需求被识别，满足这些需求的范围也应被定义。范围是项目所提供的产品、服务和结果的总和。随着范围被定义，还需要识别更多的需求。因此，与需求一样，范围可以预先被定义好，也可以随着时间的推移而演变，或可以被发现。

  • 完成的目标不断移动

    • 在不确定和快速变化的环境中运行的项目面临着"足够好可以发布"或"已完成"的目标可能会发生变化的情况。在竞争对手频繁发布新产品的市场中，新的发布中计划的特性可能会有所更新。同样，新的技术趋势（例如移动设备或可穿戴设备）可能会触发方向变化或引入新的需求。
    • 在这些环境中，正在交付或"已完成"的项目目标的定义正在不断移动。项目团队会跟踪计划的项目目标实现率（相对于进度完成率）。完成项目耗费的时间越长，与"完成"的项目目标的距离就越远。这有时被称为"完成漂移"。

• 质量

  • 交付不仅仅只是范围和需求。范围和需求聚焦于需要交付的内容。质量聚焦于需要达到的绩效水平。质量需求可能会反映在完成标准、完成的定义、工作说明书或需求文件中。

  • 与质量相关的很多成本都是由发起组织承担的，并反映在政策、程序和工作过程中。例如，治理如何执行工作的组织政策和规定工作过程的程序，通常是组织质量政策的一部分。尽管管理费用、培训和过程审计的成本是由项目使用的，但它们却由组织承担。在各个项目中，必须在过程和产品的质量需要与满足这些需要的相关成本之间取得平衡。

  • 变更成本

    发现缺陷的时间越晚，纠正缺陷的成本就越高。

• 次优的成果

  所有项目都试图交付成果，尽管有效项目也许未能实现此目标，或可能会产生次优成果。每个项目中都存在次优成果的可能性，在一个完全属于试验性的项目中，组织正在试图取得突破，例如创造一种全新的技术。这需要对不确定的成果进行有意图的投资。生产新药物或化合物的公司在找到成功的配方之前可能会经历多次失败。有些项目可能无法交付成果，因为市场机会已经擦肩而过，或者竞争对手已抢先推出产品。有效的项目管理可以最小化负面结果，但这种可能性是试图产生独特可交付物所面临的不确定性的一部分。比如：硝酸甘油治疗心脏病。

• 检查结果

  成果	检查
  项目有助于实现商业目标和战略推进	商业计划、组织的战略计划以及项目授权文件表明，项目可交付物和商业目标保持一致。
  项目实现了启动它们旨在交付的成果	商业论证和基础数据表明，项目仍处于正规，可实现预期成果。
  在规划的时间区间内实现了项目收益	收益实现计划、商业论证和/或进度表明财务指标和所规划的交付正在按计划实现。
  项目团队对需求有清楚的认识	在预测型开发中，初始需求的变更很少，这能反映出对需求的真正理解。在需求不断演变的项目中，在项目进展顺利之时，可能无法清楚地理解需求。
  干系人接受项目可交付物，并对项目可交付物感到满意	访谈、观察和最终用户反馈可表明干系人对可交付物的满意度，投诉和退货的数量也可用于表示满意度。

十五、测量绩效域

• 概念

  • 测量涉及评估项目绩效和实施适当的应对措施，以保持最佳绩效。

  • 测量绩效域涉及与评估项目绩效和采取适当行动维持可接受绩效相关的活动和功能。

  • 有效执行此绩效域将产生以下预期成果：

    • 对项目状况产生可靠的理解。
    • 促进决策的可操作数据。
    • 及时采取适当行动，确保项目绩效处于正轨。
    • 根据可靠的预测和评估做出明智而及时的决策来实现目标并产生商业价值。

  • 以下定义与测量绩效域相关：

    • 度量指标。对项目或产品属性及其测量方式的描述。
    • 基准。经过批准的工作产品的版本，用作与实际结果进行比较的依据。
    • 仪表盘。一组图表和图形，显示相对于项目的重要指标所取得的进展或绩效。

  • 测量绩效域会评估交付绩效域中完成的工作在多大程度上符合规划绩效域中确定的度量指标。例如，可以使用规划绩效域中确定的基准来测量和评估绩效。拥有关于项目工作和绩效的及时和准确信息，可使项目团队能够了解并确定采取哪些适当措施来解决与预期绩效相比的当前或预期偏差。

  • 人们会出于多种原因使用测量指标，包括：

    • 对比计划评估绩效；
    • 跟踪资源利用情况、已完成的工作、支出的预算等；
    • 表明担责情况；
    • 向干系人提供信息；
    • 评估项目可交付物是否出于正轨，能否交付计划收益；
    • 聚焦关于权衡、威胁、机会和选项的对话；
    • 确保项目可交付物符合客户验收标准。

  • 测量的价值不在于收集和传播数据，而在于关于如何使用数据以采取适当行动的对话。因此，虽然这一效域的大部分内容涉及可以捕获的各种类型的测量，但这些测量指标的使用是在其他绩效域活动背景中发生的，例如项目团队和干系人讨论、协调项目工作等。

• 制定有效的测量指标

  • 制定有效的测量指标有助于确保对正确的事情进行测量并向干系人报告。有效的测量指标允许跟踪、评估和报告相关信息，该信息能够沟通项目状态、有助于改善项目绩效，并降低绩效恶化的可能性。这些测量指标使项目团队能够利用相关信息及时做出决策并采取有效行动。

  • 关键绩效指标

    项目的关键绩效指标（KPI）是用于评估项目成功与否的可量化测量指标。KPI 有两种类型：提前指标和滞后指标。

  • 有效度量指标的特征 -- SMART 原则

    测量需要投入时间和精力，否则时间和精力可能会花在其他生产性工作上。因此，项目团队只应测量具有相关性的内容，并应确保度量指标是有用的。有效的度量指标（或称为 SMART 标准）的特征包括：

    • 具体的；
    • 有意义的或者可测量的；
    • 可实现的；
    • 具有相关性值的信息；
    • 具有及时性。

• 测量内容

  • 测量内容、参数和测量方法取决于项目目标、预期成果以及开展项目的环境。
  • 常见的度量指标类别包括：
    • 可交付物度量指标：有关错误或缺陷的信息，绩效测量指标，技术绩效测量指标；
    • 交付：在制品，提前期，周期时间，队列大小，批量大小，过程效率；
    • 基准绩效：三大基准，范围、进度、成本；
    • 资源；
    • 商业价值：成本效益比，与实际收益交付相比的计划收益交付，投资回报率，净现值；
    • 干系人：净推荐值，情绪图，士气，离职率；
    • 预测。
  • 一组平衡的测量标准有助于让人了解项目及其绩效和成果的整体情况。

• 预测

  • 完工尚需估算 ETC
  • 完工估算 EAC
  • 完工偏差 VAC
  • 完工尚需绩效指数 TCPI
  • 回归分析 RA regress analysis
  • 产量分析。这种分析方法可评估在固定时间范围内已完成事项的数量。采用适应型实践的项目团队使用产量度量指标（例如对比已完成特性与剩余特性、速度和故事点）来评估其进展情况，并估算可能的完成日期。项目团队稳定情况下的持续时间估算和燃烧率有助于核实和更新成本估算。

• 展示信息

  • 正在收集的测量指标很重要，而使用这些测量指标开展的工作也同样重要。信息要想有用，就必须及时、容易获取、易于吸收和领会，并加以展示，以便正确表达出与信息相关的不确定性程度。带有图形的可视化显示可以帮助干系人吸收和理解信息。
  • 在预测型项目中，我们多采用带有图标的项目绩效报告并按沟通规划分发给各个干系人。（推式沟通）
  • 在适应型项目中，我们则采用信息辐射源的方式来进行绩效展示。（拉式沟通）
  • 在精益环境中，信息发射源被称为目视管理。任务板、燃烧图、其它类型的图表。

• 测量陷阱

  • 项目测量指标有助于项目团队实现项目目标。然而，会存在一些与测量有关的陷阱。认识到这些陷阱有助于最小化其负面影响。
  • 霍桑效应。测量某种事物的行动会对行为产生影响。因此，制定度量指标时要慎重。例如，仅测量项目团队可交付物的输出，会鼓励项目团队专注于创建更多数量的可交付物，而不是专注于提供更高客户满意度的可交付物。
  • 虚荣指标。似乎会显示某些结果但不提供决策所需有用信息的测量指标。测量网站的页面访问量不如测量新访问者的数量有用。
  • 士气低落。如果设定了无法实现的测量指标和目标，项目团队的士气可能会因持续未能达到目标而下降。设定拓展性目标和激励人心的测量指标是可以接受的，但人们也希望看到他们的辛勤工作得到认可。不现实或无法实现的目标可能适得其反。
  • 误用度量指标。尽管存在用于测量绩效的测量指标，人们可能会扭曲测量指标或专注于错误的事情。
  • 确认偏见。作为人类，我们倾向于寻找并看到支持我们原有观点的信息，这可能会导致我们对数据作出错误解释。
  • 相关性与因果关系对比。解释测量数据的一个常见错误是将两个变量之间的相关性与一个变量导致了另一个变量的因果性混淆起来。

• 对绩效问题进行故障诊断

  • 针对超出临界值区间的测量指标的计划达成一致是测量的一部分。可以针对各种度量指标（如进度、预算、速度和项目特有的其它测量指标）制定临界值。偏差程度将取决于干系人的风险承受力。
  • 理想情况下，项目团队不应等到突破临界值才采取行动。如果可以通过趋势或新信息预测会超过临界值，项目团队就可以主动解决预期的偏差。
  • 例外计划是在超过临界值或预测时采取的一组商定行动。例外计划不必是正式的；它们可以像召集干系人开会讨论问题一样简单。例外计划的重要性在于讨论问题并针对需要做的事情制定计划，然后持续跟进，确保计划得到实施并确定计划是否有效。

• 成长和改进

  • 测量和展示数据的目的是学习和改进。为了优化项目绩效和效率，只应测量和报告信息，为了：
    • 使项目团队能够学习；
    • 推动决策；
    • 改进产品或项目绩效的某些方面；
    • 有助于避免问题；
    • 防止绩效下降。
  • 若应用得当，这些测量指标有助于项目团队提高创造商业价值并实现项目目标和绩效目标的能力。

十六、质量管理

• 规划质量管理

  • 规划质量管理是识别项目及其可交付成果的质量要求和标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求和标准的过程。

  • 输入

    1.项目章程

    2.项目管理计划

    • 需求管理计划
    • 风险管理计划
    • 相关方参与计划
    • 范围基准

    3.项目文件

    • 假设文件
    • 需求文件
    • 需求跟踪矩阵
    • 风险登记册
    • 相关方登记册

    4.事业环境因素

    5.组织过程资产

  • 工具

    1.专家判断

    2.数据收集

    • 标杆对照
    • 头脑风暴
    • 访谈

    3.数据分析

    • 成本效益分析
    • 质量成本

    4.决策

    • 多标准决策分析

    5.数据表现

    • 流程图
    • 逻辑数据模型
    • 矩阵图
    • 思维导图

    6.测试与检查的规划

    7.会议

  • 输出

    1.质量管理计划

    2.质量测量指标

    3.项目管理计划更新

    • 风险管理计划
    • 范围基准

    4.项目文件更新

    • 经验教训登记册
    • 需求跟踪矩阵
    • 风险登记册
    • 相关方登记册

• 管理质量

  • 管理质量是把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。

  • 输入

    1.项目管理计划

    • 质量管理计划

    2.项目文件

    • 经验教训登记册
    • 质量控制测量结果
    • 质量测量指标
    • 风险报告

    3.组织过程资产

  • 工具

    1.数据收集

    • 核对单

    2.数据分析

    • 备选方案分析
    • 文件分析
    • 过程分析
    • 根本原因分析

    3.决策

    • 多标准决策分析

    4.数据表现

    • 亲和图
    • 因果图（又称鱼骨图、石川图）
    • 流程图
    • 直方图
    • 矩阵图
    • 散点图

    5.审计（采购审计、质量设计、风险审计）

    6.面向X的设计（旨在优化设计的特定方面）

    7.问题解决

    8.质量改进方法

  • 输出

    1.质量报告

    2.测试与评估文件

    3.变更请求

    4.项目管理计划更新

    • 质量管理计划
    • 范围基准
    • 进度基准
    • 成本基准

    5.项目文件更新

    • 问题日志
    • 经验教训登记册
    • 风险登记册

• 质量控制

  • 控制质量是为了评估绩效，确保项目输出完整、正确满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程。

  • 输入

    1.项目管理计划

    • 质量管理计划

    2.项目文件

    • 经验教训登记册
    • 质量测量标准
    • 测试与评估文件

    3.批准的变更请求

    4.可交付成果

    5.工作绩效数据

    6.事业环境因素

    7.组织过程资产

  • 工具

    1.数据收集

    • 核对单
    • 检查表
    • 统计抽样
    • 问卷调查

    2.数据分析

    • 绩效审查
    • 根本原因分析

    3.检查

    4.测试/产品评估

    5.数据表现

    • 因果图
    • 控制图
    • 直方图
    • 散点图

    6.会议

  • 输出

    1.质量控制测量结果

    2.核实的可交付成果

    3.工作绩效信息

    4.变更请求

    5.项目管理计划更新

    • 质量管理计划

    6.项目文件更新

    • 问题日志
    • 经验教训登记册
    • 风险登记册
    • 测试与评估文件

十七、不确定性绩效域

• 概念

  • 项目存在于具有不同程度不确定性的环境中。不确定性表现为威胁和机会，项目团队可以探索、评估并决定如何处理它们。已经发生的消极风险常被称为问题（Issue）。风险并不总是消极的，而有些消极风险必须接受。

• 不确定性绩效域涉及与风险和不确定性相关的活动和功能。

  • 有效执行此绩效域将产生以下预期成果：

    • 了解项目的运行环境，包括但不限于技术、社会、政治、市场和经济环境。

  • 积极探索和应对不确定性。

    • 了解项目中多个变量之间的相互依赖性。
    • 能够预测威胁和机会并了解问题的后果。
    • 项目交付很少受到或不会受到不可预见事件或情况的负面影响。
    • 利用机会改进项目的绩效和成果。
    • 有效利用成本和进度储备，从而与项目目标保持一致。

• VUCA - 风险抽象概念识别来源

  • 不确定性（Uncertainty）。缺乏对问题、事件、要遵循的路径或要追求的解决方案的理解和认识。
  • 模糊性（Ambiguity）。不清晰的状态，难以识别事件的起因，或者有多个从中选择的选项。
  • 复杂性（Complexity）。由于人类行为、系统行为和模糊性而难以管理的项目集、项目或其环境的特征。
  • 易变性（Volatility）。快速且不可预测的变化的可能性。

  风险一旦发生，会对一个或多个项目目标产生积极或消极影响的不确定事件或条件。

• 提示清单 PESTLE - 六个宏观风险识别来源

  • P politics 政治，组织外部或内部的政治影响。
  • E economy 经济，例如价格波动、资源可用性、借款能力，以及通货膨胀/通货紧缩。
  • S society 社会，由舆论和媒体塑造的社会和市场影响。
  • T technology 技术，技术考虑因素，例如新技术或新兴技术、与系统相关的复杂性以及接口。
  • L league 法律，法律的或者立法的约束或要求。
  • E environment 环境，与安全、天气和工作条件相关的物理环境。

• 风险的一些其他识别工具

  1.协议（甲方给与的）。协议所规定的里程碑日期、合同类型验收标准和奖罚条款等。

  2.采购文档（我们给我们的乙方的）需要从外部采购项目资源，就应该审查初始采购文档，因此采购可能提高或降低整体风险，并可能引发更多的单个项目风险。

  3.商业文件。

  4.项目章程。

  5.项目范围说明书。

  6.WBS词典。

  7.活动属性。

  8.头脑风暴。集思广益。

  9.核对单。从组织过程资产信息中获取以前类似项目风险信息加以比对。

  10.SWOT分析。内外因素分析寻找风险。

• 风险管理工具 - 风险登记册

  1.风险名称和描述（来自风险识别）

  2.风险概率和影响（来自风险定性定量缝隙）

  3.风险责任人（来自项目经理指派，原则专业人做专业事）

  4.风险优先级（来自对风险的排序）

  5.风险应对方案（来自风险责任人的风险规划）：应对计划，弹回计划（应对计划无效后的后备方案），应急应对策略（风险还未发生但是已经有预警信号或征兆时采取行动）

• 普遍的不确定性

  • 所有项目中必然存在不确定性。因此，任何活动的影响都无法准确预测，而且可能会产生一系列结果。对项目目标有益的潜在结果称为机会；对目标产生负面影响的潜在结果称为威胁。这些机会和威胁共同构成了项目风险。
  • 有多种方案应对不确定性：
    • 收集信息。
    • 为多种结果做好准备。
    • 基于集合的设计。
    • 增加韧性。

• 模糊性

  • 模糊性有两类：模糊概念性和情景模糊性。当人们以不同的方式使用类似的术语或论点时，就会出现概念模糊性，即缺乏有效的理解。当可能出现多个结果时，就会出现情景模糊性，有多个选项解决一个问题是情景模糊性的一种形式。
  • 探究模糊性的解决方案包括：
    • 渐进明细。随着信息越来越多、估算越来越准确，而不断提高项目管理计划的详细程度的迭代过程。应对未来不可以预测
    • 实验。精心设计的一系列实验可以帮助识别因果关系，或者至少可以减少模糊性数量。应对技术的模糊性比如敏捷中的SPIKE刺探
    • 原型法。原型法可以测试出不同解决方案所产生的不同结果。应对需求的模糊性

• 复杂性

  • 复杂性是由于人类行为、系统行为和模糊性而难以管理的项目集、项目或其环境的特征。当有许多相互关联的影响以不同的方式表现出来并相互作用时，就会存在复杂性。在复杂的环境中，单个要素的累积最终导致无法预见或意外的结果，这种情况并不少见。复杂性的影响是使人们无法准确预测发生任何潜在结果的可能性，甚至无法知道可能会出现什么样的结果。处理复杂性有许多方法，一些方法是基于系统，一些方法需要重新构建，而其他方法则是基于过程。

  • 基于系统应对复杂性

    处理基于系统的复杂性的示例包括：

    • 解耦。解耦需要断开系统的各个部分，以简化系统并减少相互之间有关联的变量的数量。确定系统的一部分如何独立工作，可降低问题的总体规模。减少相互依赖
    • 模拟。可能有类似但不相关的情景可用于模拟某一系统的各个组件。在实际执行前先仿真的尝试开展，从中积累规律认识消除复杂性

  • 重新构建

    处理需要重新构建的复杂性的示例包括：

    • 多样性。需要从不同的角度看待复杂的系统。这可能包括与项目团队进行头脑风暴，以开启看待系统的不同方式。它还可以包括使用像德尔菲法（专家独立做出判断然后汇总）类似的过程，即从发散思维转变为收敛思维。
    • 平衡。平衡使用的数据类型，可提供更广阔的视角，而不仅仅使用预测数据或过去报告的数据或滞后指标。这可以包括使用其不同点可能抵消彼此潜在负面影响的要素。SWOT分析

  • 基于过程

    处理基于过程的复杂性的示例包括：

    • 迭代。以迭代或增量方式构建。一次增加一个特性。每个迭代后，确定哪些特性有效、哪些特性无效、客户反应以及项目团队学到了什么。化大为小的来降解复杂性
    • 参与。创造机会争取干系人参与。这可以减少假设的数量，并将学习和参与融入到过程之中。
    • 故障保护。对系统中的关键要素，要增加冗余，或者增加在关键组件出现故障时能提供功能正常降级的要素。额外的可用机能以便在出现问题时可以进行顶替避免或者减少问题的影响。比如备用机、替补球员、额外的钥匙等

• 易变性

  • 易变性存在于可能会快速且不可预测的变化的环境中。当可用技能组合或多种材料持续波动时，可能就会发生易变性。易变性通常会影响成本和进度。
  • 备选方案分析和成本或进度储备的使用可解决易变性问题。
    • 备选方案分析。寻找和评估备选方案，例如寻找实现目标的不同方法（如使用不同的技能组合、对工作重新排序或将工作外包）。备选方案分析可包括确定在评估不同选项时要考虑的变量，以及每个变量的相对重要性或权重。
    • 储备。成本储备可用于弥补由于价格波动造成的预算超支。在某些情况下，可以使用进度储备来处理由于资源可用性的波动而造成延迟。有效地驾驭不确定性、模糊性、复杂性和易变性可提高对形势的预测、做出明智决策、规划和解决问题。

• 整体项目风险与单个项目风险

  • 整体项目风险是不确定性对整个项目的影响，该风险是由所有不确定性来源引起的。这包括多个单个风险，以及对项目成果变化的影响（包括正面影响和负面影响）的风险敞口。整体风险通常是一个复杂性、模糊性和易变性的函数。对整体项目风险的应对与单个威胁和机会的应对相同，尽管应对措施适用于整个项目而非特定事件。只有当风险敞口小于一定的临界值时，组织才愿意接受项目的整体风险。如果项目的整体风险过高，组织可以选择取消项目。

  • 影响组织风险态度的三个主要因素：

    • 风险偏好（影响风险管理重视程度的主要因素）
    • 风险承受力/容忍度（风险的主观承受极限）
    • 风险临界值（风险的客观承受极限）

    用风险的期望值（也叫风险敞口）来衡量风险的严重程度

• 风险偏好

  • 风险偏好指的是为了预期回报，一个实体愿意承担不确定性的程度。愿意的程度，有多愿意？
  • 根据风险效用理论，有三种风险偏好：
    • 风险逃避者
    • 风险中立者
    • 风险热衷者

• 威胁

  • 威胁是指一旦发生，会对一个或多个目标产生消极影响的事件或条件。针对威胁，可以考虑下列五种备选策略：规避，上报，转移，减轻，接受。
  • 对某个特定威胁的应对措施可能包含多种策略。
  • 核心理念：趋利避害，两害相权取其轻。

• 机会

  • 机会是指一旦发生，会对一个或多个项目目标产生积极影响的事件或条件。机会的一个示例是基于工料合同的分包商，他们提前完成工作，从而降低成本并节省时间。针对机会，可以考虑下列五种备选策略：开拓，上报，分享，提高，接受。
  • 一旦制定了一套风险应对措施，就应该对其进行审查，以确定计划的应对措施是否增加了任何次生风险。审查还应对采取应对措施后仍将存在的残余风险做出评估，应对规划应反复进行，直至残余风险与组织的风险偏好相符。

• 管理储备与应急储备

• 储备是为应对风险而预留的时间或预算。应急储备将用于应对可能发生的已识别风险。管理储备是针对未知事件（如未计划、范围内的工作）的预算类别。

• 风险审查

  • （预测环境中）与广泛选出的干系人举行频繁有节奏的审查和反馈会议，有助于驾驭项目风险并主动应对风险。
  • （敏捷环境中）每日站会可用于任何项目，而且是识别潜在风险和机会的一个来源。
  • （敏捷环境中）在每周状态会议上解决风险问题可确保风险管理保持相关性。
  • 无论何种环境，都会使用到风险登记册。使用风险登记册进行识别登记，更新优先级和关闭风险。

• 风险管理核心概念

  • 项目风险是不确定的事情或者状况，一旦发生，就会对项目目标【如时间、成本、范围等】产生正面或者负面的影响。
  • 项目风险是由于项目的不确定性而引起的。
  • 项目风险是指将来的事情。
  • 已经发生的消极风险常被称为问题。
  • 风险并不总是消极的，而有些消极风险必须接受。
  • 机会 + 威胁 = 风险。

• 项目风险管理

  项目风险管理包括规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险的各个过程。

• 规划风险管理

  • 规划风险管理是定义如何实施项目风险管理活动的过程。

  • 输入

    1.项目章程

    2.项目管理计划

    • 所有组件

    3.项目文件

    • 相关方登记册

    4.事业环境因素

    5.组织过程资产

  • 工具

    1.专家判断

    2.数据分析

    • 相关方分析

    3.会议

  • 输出

    1.风险管理计划

    • 项目团队举行风险规划会来制定风险管理计划。参会者可包括项目经理、选定的项目团队成员和相关方、组织中负责管理风险规划和应对活动的任何人员，以及需要参加的其他人员。
    • 风险管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何安排与实施风险管理活动。
    • 风险管理计划可包括以下部分或全部内容：风险管理战略，方法论，角色和职责，资金，时间安排，风险类别，相关方风险偏好，风险概率和影响定义，概率和影响矩阵，报告格式，跟踪。

• 识别风险

  • 识别风险是识别单个项目风险以及整体项目风险的来源，并记录风险特征的过程。

  • 输入

    1.项目管理计划

    2.项目文件

    3.协议

    4.采购文档

    5.事业环境因素

    6.组织过程资产

  • 工具

    1.专家判断

    2.数据收集

    • 头脑风暴
    • 核对单
    • 访谈

    3.数据分析

    • 根本原因分析
    • 假设条件和制约因素分析
    • SWOT 分析
    • 文件分析

    4.人际关系与团队技能

    5.提示清单

    6.会议

  • 输出

    1.风险登记册

    2.风险报告

    3.项目文件更新

    • 假设日志
    • 问题日志
    • 经验教训登记册

  • 风险登记册（第一次出现）

    • 风险登记册记录已识别单个项目风险的详细信息。
    • 随着实施定性风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险等过程的开展，这些过程的结果也要记进风险登记册。取决于具体的项目变量（如规模和复杂性），风险登记册可能包含有限或广泛的风险信息。
    • 内容可能包括：已识别风险的情况、潜在的责任人、潜在的风险应对措施清单。

  • 风险报告

    • 风险报告提供关于整体项目风险的信息，以及关于已识别的单个项目风险的概述信息。

    • 在项目风险管理过程中，风险报告的编制是一项渐进式的工作。随着实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险过程的完成，这些过程的结果也需要记录在风险登记册中。

    • 内容可能包括：

      1.整体项目风险的来源。说明哪些是整体项目风险敞口的最重要驱动因素。

      2.关于已识别单个项目风险的概述信息。例如，已识别的威胁与机会的数量、风险在风险类别中的分布情况、测量指标和发展趋势。

      3.根据风险管理计划中规定的报告要求，风险报告中可能还包含其他信息。

• 实施定性风险分析

  • 实施定性风险分析是通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及特征、对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。主要作用是关注高优先级的风险。

  • 这类评估会受项目团队和其他相关方的风险感知程度，从而具有主观性，因此纠正偏见很重要。为每个风险识别出责任人，以便由他们负责规划风险应对措施，并确保应对措施的实施。

  • 输入

    1.项目管理计划

    • 风险管理计划

    2.项目文件

    • 假设日志
    • 风险登记册
    • 相关方登记册

    3.事业环境因素

    4.组织过程资产

  • 工具

    1.专家判断

    2.数据收集

    • 访谈

    3.数据分析

    • 风险数据质量评估
    • 风险概率和影响评估
    • 其他风险参数评估

    4.人际关系与团队技能

    • 引导

    5.风险分类

    6.数据表现

    • 概率和影响矩阵
    • 层级型

    7.会议

    • 召开专门的风险研讨会，对已识别单个项目风险进行讨论，逐一为单个风险分配风险责任人。
    • 配备一名熟练的引导员能提高会议的有效性。
    • 以后由风险责任人规划应对措施和报告风险管理工作的进展情况。

  • 输出

    1.项目文件更新

    • 假设日志

    • 问题日志

    • 风险登记册（第一次更新）

      根据实施定性风险分析的结果，对其进行更新：

      每项单个项目风险的概率和影响评估；

      优先级别或风险分值；

      制定风险责任人；

      风险紧迫性或风险类别；

      低优先级风险的观察清单；

      需要进一步分析的风险。

    • 风险报告

• 实施定量风险分析

  • 实施定量风险分析是就已识别的单个项目风险和不确定性的其他来源对整体项目目标的影响进行定量分析的过程。

  • 量化整体项目的风险敞口，并提高额外的定量风险信息，以支持风险应对规划（本过程非必需），一般仅仅针对高优先级风险。

  • 能够开展稳健的分析取决于高质量数据和扎实的项目基准。

  • 定量风险分析适用于：

    • 大型或复杂项目
    • 具有战略重要性的项目
    • 合同要求进行定量分析的项目
    • 主要相关方要求进行定量分析的项目

  • 评估所有单个风险对结果的综合影响，定量分析就称为评估整体项目风险的唯一可靠的方法。

  • 输入

    1.项目管理计划

    2.项目文件

    3.事业环境因素

    4.组织过程资产

  • 工具

    1.专家判断

    2.数据收集

    • 访谈

    3.人际关系与团队技能

    • 引导

    4.不确定性表现形式

    • 定量分析的输入：在开展定量风险分析时，需要建立能反映单个项目风险和其他不确定性来源的定量风险分析模型，并为之提供输入。
    • 表现形式：概率分布可能有多种形式，最常用的有三角分布、正态分布、对数正态分布、贝塔分布、均匀分布或离散分布。
    • 单个项目风险可以用概率分布图表示，或者，也可以作为概率分支包括在定量分析模型中。

    5.数据分析

    • 模拟

      模拟包括基于多种不同的活动假设、制约因素、风险、问题或情景，使用概率分布和不确定性的其他表现形式，来计算出多种可能的工作包持续时间。

      蒙特卡洛技术，可以计算实现特定目标日期的可能性。

    • 敏感性分析（龙卷风图）

      敏感性分析有助于确定哪些单个项目风险或其他不确定性来源对项目结果具有最大的潜在影响。使用风险最大潜在影响的降序排列。

    • 决策树

      用决策树在若干备选行动方案中选择一个最佳方案。

      在决策树中，用不同的分支代表不同的决策或事件，即项目的备选路径。每个决策或事件都有相关的成本和单个项目风险（包括威胁和机会）。

      决策树分支的终点表示沿特定路径发展的最后结果，可以是负面或正面的结果。

    • 影像图

  • 输出

    1.项目文件更新

    • 风险报告

      更新风险报告，反应定量风险分析的结果：

      对整体项目风险敞口的评估结果，主要有两种测试方式：项目成功的可能性，项目固定的变异性

      项目详细概率分布的结果

      单个项目风险优先级清单

      定量风险分析结果的趋势

      风险应对建议

• 规划风险应对

  • 规划风险应对是为处理整体项目风险敞口，以及应对单个项目风险，而制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动的过程。

  • 制定应对整体项目风险和单个项目风险的适当方法，本过程还分配资源，并根据需要将相关活动添加进项目文件和项目管理计划。

  • 有效和适当的风险应对可以最小化单个威胁，最大化单个机会，并降低整体项目风险敞口。

  • 风险应对方案应与风险重要性相匹配，能经济有效地应对挑战，在当前项目背景下现实可行，能获得全体相关方同意，并由一名责任人具体负责。

  • 规划风险应对术语

    有若干种风险应对策略可供使用，应该为每个风险选择最可能有效的策略或策略组合。应急应对策略：

    • 弹回计划。包括一组备用的行动和任务，以便在主计划因问题、风险或其他原因而需要被废弃时采用。
    • 应急计划。如果项目团队相信其发生会有充分的预警信号，那么就应该制定仅在某些预定条件出现时才执行的应对计划。
    • 应对计划。还应该对次生风险—由应对策略导致的风险进行审查。

  • 输入

    1.项目管理计划

    • 资源管理计划
    • 风险管理计划
    • 成本基准

    2.项目文件

    • 经验教训登记册
    • 项目进度计划
    • 项目团队派工单
    • 资源日历
    • 风险登记册
    • 风险报告
    • 相关方登记册

    3.事业环境因素

    4.组织过程资产

  • 工具

    1.专家判断

    2.数据收集

    • 访谈

    3.人际关系与团队技能

    • 引导

    4.威胁应对策略

    • 上报

      威胁不在项目范围内，或提议的应对措施超出了项目经理的权限，就应该采用上报策略。

      在项目集层面、项目组合层面或组织的其他相关部门加以管理，组织中的相关人员必须愿意承担应对责任，这一点非常重要。

      一旦上报，就不再由项目团队做进一步的监督，虽然仍可出现在风险登记册中供参考。

    • 规避

      指项目团队采取行动来消除威胁，或保护项目免受威胁的影响。它可能适用于发生概率较高，且具有严重负面影响的高优先级威胁。

      彻底消除威胁，将它的发生概率降低到零。

      规避措施可能包括消除威胁的原因、延长进度计划、改变项目策略，或缩小范围。有些风险可以通过澄清需求、获取信息、改善沟通或取得专有技能来加以规避。

    • 转移

      转移涉及到将应对威胁的责任转移到第三方，让第三方管理风险并承担威胁发生的影响。

      采取转移策略，通常需要向承担威胁的一方支付风险转移费用。

      风险转移可能需要通过一系列行动才得以实现，包括（但不限于）：购买保险，使用担保书，使用履约保函，使用保证书，签订协议。

    • 减轻

      风险减轻是指采取措施来降低威胁发生的概率和（或）影响。

      提前采取减轻措施通常比威胁出现后尝试进行弥补更加有效。

      例如：采用复杂性较低的流程，进行更多的测试，选用比较稳定的供应商，原型开发。

    • 接受

      指承认威胁的存在，但不主动采取措施。

      可用于低优先级威胁，也可用于无法以任何其他方式加以经济有效地应对的威胁。

      该策略可以是被动或主动的。

      主动接受策略是建立应急储备，包括预留时间、资金或资源以应对出现的威胁。

      被动接受策略则不会主动采取行动，而只是定期对威胁进行审查，确保其并未发生重大改变。

    5.机会应对策略

    • 上报（同上）

    • 开拓

      如果组织想确保把握住高优先级的机会，就可以选择开拓策略。将特定机会的出现概率提高到100%，确保其肯定出现，从而获得与其相关的收益。

      开拓措施可能包括：把组织中最有能力的资源分配给项目来缩短完工时间；采用全新技术或技术升级来节约项目成本并缩短项目持续时间。

    • 分享

      将应对机会的责任转移给第三方，使其享有机会所带来的部分收益。

      必须仔细为已分享的机会安排新的风险责任人，让那些最有能力为项目抓住机会的人担任。

      通常需要向承担机会应对责任的一方支付风险费用。

      分享措施包括：建立合伙关系、合作团队、特殊公司或合资企业来分享机会。

    • 提高

      旨在提高机会的发生概率和/或积极影响。

      通过关注其原因，可以提高机会出现的概率；如果无法提高效率，也许可以针对决定其潜在收益规模的因素来提高机会发生的影响。

      提高机会的例子包括为尽早完成活动而增加资源。

    • 接受（同上）

    6.应急应对策略

    7.项目整体风险应对策略

    • 规避、开拓、转移或分享、减轻或提高、接受。

    8.数据分析

    • 备选方案分析
    • 成本效益分析

    9.决策

    • 多标准决策分析

  • 输出

    1.变更请求

    2.项目管理计划更新

    • 进度管理计划
    • 成本管理计划
    • 质量管理计划
    • 资源管理计划
    • 采购管理计划
    • 范围基准
    • 进度基准
    • 成本基准

    3.项目文件更新

    • 假设日志

    • 成本预测

    • 经验教训登记册

    • 项目进度计划

    • 项目团队派工单

    • 风险登记册

      商定的应对策略；

      实施所选应对策略所需要的具体行动；

      风险发生的触发条件、征兆和预警信号；

      实施所选应对策略所需要的预算和进度活动；

      应急计划，以及启动该计划所需的风险触发条件；

      弹回计划，供风险发生且主要应对措施不足以应对时使用；

      在采取预定应对措施之后仍然存在的残余风险，以及被有意接受的风险；

      由实施风险应对措施而直接导致的次生风险。

    • 风险报告

• 实施风险应对

  • 实施风险应对是执行商定的风险应对计划的过程。

  • 输入

    1.项目管理计划

    • 风险管理计划

    2.项目文件

    • 经验教训登记册
    • 风险登记册
    • 风险报告

    3.组织过程资产

  • 工具

    1.专家判断

    2.人际关系与团队技能

    • 影响力

    3.项目管理信息系统

  • 输出

    1.变更请求

    2.项目文件更新

    • 问题日志
    • 经验教训登记册
    • 项目团队派工单
    • 风险登记册
    • 风险报告

• 监督风险

  • 监督风险是在整个项目期间，监督风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分析新风险、以及评估风险管理有效性的过程。

  • 输入

    1.项目管理计划

    • 风险管理计划

    2.项目文件

    • 问题日志
    • 经验教训登记册
    • 风险登记册
    • 风险报告

    3.工作绩效数据

    4.工作绩效报告

  • 工具

    1.数据分析

    • 技术绩效分析
    • 储备分析

    2.审计

    风险审计是一种审计类型，可用于评估风险管理过程的有效性。项目经理负责确保按项目风险管理计划所规定的频率开展风险审计。在实施审计前，要明确定义审计的格式和目标。

    3.会议

    风险审查会：应该定期安排风险审查，来检查和记录风险应对在处理整体项目风险和已识别单个项目风险方面的有效性。

    风险审查包括：识别出新的单个项目风险（包括已商定应对措施所引发的次生风险）；重新评估当前风险；关闭已过时风险；讨论风险发生所引发的问题；总结可用于当前项目后续阶段或未来类似项目的经验教训。

  • 输出

    1.工作绩效信息

    2.变更请求

    3.项目管理计划更新

    • 任何组件

    4.项目文件更新

    • 假设日志
    • 问题日志
    • 经验教训登记册
    • 风险登记册
    • 风险报告

    5.组织过程资产更新

  • 风险登记册的迭代更新

    风险识别	实施定性风险分析（更新）	实施定量风险分析（更新）	规划风险应对（更新）	控制风险（更新）
    1.已识别风险清单；2.潜在应对措施	1.概率和影响评估；2.风险评级和分值；3.风险紧迫性或风险分类；4.低概率的观察清单或需进一步分析的风险	1.项目概率分析；2.实现成本和进度目标的概率；3.量化风险优先级清单；4.定量风险分析结果的趋势	1.风险责任人及其职责；2.商定的应对策略；3.实施所选应对策略所需的具体行动；4.风险发生的触发条件、征兆和预警信息；5.实施所选应对策略所需的预算和进度活动；6.弹回计划；7.残余风险及有意接受的风险；8.次生风险；9.应急储备	1.风险再评估、风险审计和审核结果；2.风险和应对策略的实际结果

十八、裁剪绩效域

• 裁剪基本概念

  • 裁剪是对有关项目管理方法、治理和过程深思熟虑后作出调整，使之更适合特定环境和当前工作。（即对项目的各个方面为达成项目成果而进行增加，修改，取消，调整，混合。裁剪是项目所面临鱼与熊掌不可兼得的情况下的一种科学处理方法论）
  • 在项目环境中，裁剪会考虑开发方法、过程、项目生命周期、可交付物以及与其共同参与工作人员的选择。裁剪过程受《项目管理标准》中的指导性项目管理原则、组织价值观和组织文化的驱动。

• 裁剪的替代方案

  裁剪的替代方案是使用未经修改的框架或方法论。有许多方法论可以描述项目中使用的过程、阶段、方法、工件和模板。这些方法论及其组件不是根据组织环境定制的。它们中的大多数都有明确的指导说明，它指出不应只是严格遵守，而是要经过一个裁剪过程，以便根据项目的特定类型、规模和复杂性确定哪些要素最有用。可是一些经验不足的从业者试图完完全全地应用该方法论，而不考虑项目规模、复杂性、持续时间或组织环境。

• 裁剪所遵循的总体原则

  • 进行裁剪时需要了解项目背景、目的和运行环境。项目的运行环境非常复杂，需要平衡下列潜在的互相矛盾的要求，包括但不限于：
    • 尽快交付；
    • 最小化项目成本；
    • 优化所交付的价值；
    • 创建高质量的可交付物和成果；
    • 遵守监管标准；
    • 满足不同干系人的期望；
    • 适应变化。
  • 需要理解、评估和平衡这些因素，以便为项目创造切实可行的运行环境。定了某种方法时，有些情况可能会限制项目团队调整其方法的程度。

• 为什么要裁剪？

  • 裁剪旨在更好地满足组织、运行环境和项目的需要，许多变量都是裁剪过程中的考虑因素，包括项目的重要性和所涉及的干系人的数量。
  • 裁剪可为组织带来直接和间接的收益，这些属性包括但不限于：
    • 帮助对方进行裁剪的项目团队成员，可以做出更多承诺；
    • 以客户为本（因为客户需要是组织发展的重要影响因素）；
    • 更有效地利用项目资源。

• 裁剪的内容

  可以裁剪的项目方面包括：

  • 生命周期和开发方法的选择；

    如预测型方法、迭代型方法。

  • 过程；

    如增加、修改、取消、混合、调整。

  • 参与；

    如人员、赋能、整合。

  • 工具；

    如软件、设备。

  • 方法和工件。

    如文档、模板、其他工件。

• 裁剪过程

  • 选择初始开发方法

    项目团队运用它们的产品知识、交付节奏和对可用选项的认识，合适性筛选器这种工具可帮助项目团队考虑项目是否具有适合预测型、混合型或适应型方法的特征。合适性筛选器是一种信息工具，将它的评估与其他数据和决策活动结合起来，以便所裁剪的方法适合每个项目。

  • 对组织进行裁剪

    许多组织都制定了一种项目方法论、通用项目管理方法或通用开发方法，它们都可用作其项目管理的起点。（项目管理合规性裁剪）这些方法旨在为可重复的过程、对组织项目能力的一致性测量，以及这些能力的持续改进等事项提供支持。

    • 设有项目管理办公室（PMO）或价值交付办公室（VDO）的组织，在对经裁剪的交付方法进行审查和批准方面可以扮演一定的角色。

    • VDO 承担着促进者的角色，而非管理或监督职能。它侧重于为项目团队提供教练；在整个组织内培养适应性技能和能力；以及辅导发起人和产品负责人更有效地承担这些角色。

  • 对项目进行裁剪

    • 对项目进行裁剪受许多属性影响。这些属性包括但不限于：产品/可交付物；项目团队；文化。
    • 项目团队应该询问关于每个属性的问题，以帮助指导他们完成裁剪过程。对这些问题的回答有助于识别裁剪过程、交付方法、生命周期、工具、方法和工件的需要。

  • 实施持续改进

    • 裁剪过程并非单一的，一次性的过程。在渐进明细过程中，项目团队的工作方式、产品或可交付物的演变方式，以及其他知识等问题将表明哪些进一步的裁剪可以带来改进。
    • 组织的裁剪方式本身就可以被裁剪。但大多数组织采取了以上描述的四个步骤中的部分或全部步骤。他们使用的要素包括选择初始方法、对组织进行裁剪、对项目进行裁剪以及实施持续改进。

十九、模型方法工具专题

• OSCAR 模型

  • OSCAR 模型可帮助个人调整其教练或领导风格，以便为已有发展行动计划的个人提供支持。
  • 此模型支持五个促成因素：
    • 成果。成果确定了个人的长期目标以及每次交流会议后的期望结果。
    • 情境。情境可促成就相关内容展开对话，如项目团队成员的当前技能、能力和知识水平、人员为何处于该水平以及该水平如何影响个人的绩效和同伴关系。
    • 选择/后果。选择和/或后果确定了实现预期成果的所有潜在途径以及每种选择的后果，以便个人可以选择实现其长期目标的可行途径。
    • 行动。在特定时限内，行动是指个人通过专注于眼前和可实现目标，以致力于具体改进的措施。
    • 评审。定期举行会议可提供的支持，并有助于确保个人保持积极状态和正确方向。

• X 理论、Y 理论和 Z 理论

  • Douglas McGregor 设计了 X 理论模型和 Y 理论模型，它们代表着一系列员工激励和相应的管理风格。这些理论后来进行了扩展，形成了 Z 理论。
  • X 理论。该模型范围的 X 方面假设个人之所以工作，完全是为了获得收入。他们没有什么抱负，也不以目标为导向。激励这些人的相应管理风格是一种亲自动手和自上而下的方法。这种管理风格通常出现在生产或劳动密集型环境中，或者出现于存在多层级管理的环境中。
  • Y 理论。该模型范围的 Y 方面假设个人有将工作做好的内在动机。相应的管理风格具有更加个性化的教练特点。管理者鼓励创造和讨论。这种管理风格经常出现于富有创造性的环境和知识工作者的环境。
  • Z 理论。Abraham Maslow 版本的 Z 理论从超验维度看待工作。在工作中，个人的动机是自我实现、价值观和更强的使命感。在这种环境下，最佳的管理风格是一种可培养洞察力、具有意义的管理风格。
  • William Ouchi 威廉大内版本的 Z 理论侧重于通过创造关注员工及其家人福利的终身工作来激励员工。这种管理方式旨在提高生产率、士气和满意度。

• 组织变革管理 OCM

  • 《组织变革管理：实践指南》是一个迭代模型，它基于一系列变革管理模型中的常见要素。
  • 该框架有通过一系列反馈闭环相互关联的五个要素：
    • 启动变革。该要素侧重于确定理由，以帮助人们了解为什么需要变革以及如何使未来状态变得更好。
    • 规划变革。确定活动有助于人们为从当前状态过渡到未来状态做好准备。
    • 实施变革。该迭代要素侧重于表明未来状态的能力，进行检查以确保这些能力能够产生预期影响，并作为应对措施进行必要的改进或调整。
    • 管理过渡。该要素会考虑如何应对与未来状态实现后可能出现的变革相关的需要。
    • 维持变革。该要素旨在确保新的能力能够得以保持，而以前的过程或行为得以停止。

• ADKAR 模型

  • Jeff Hiatt 开发了 ADKAR 模型。
  • 该模型重点关注个人在适应变革时所经历的五个连续步骤：
    • 第 1 步：认知。此步骤确定了为什么需要进行变革。
    • 第 2 步：渴望。一旦人们知道为什么需要进行变革，就需要有参与和支持变更的渴望。
    • 第 3 步：知识。人们需要了解如何进行变革。这包括了解新的过程和体系，以及新的角色和职责。知识可以通过培训和教育来传授。
    • 第 4 步：能力。在这一步骤中，知识来自于动手实践，以及根据需要获得专业知识和帮助。
    • 第 5 步：巩固。巩固可维持变革提供支持。这可以包括奖励、认可、反馈和测量。

• 转变模型

  • William Bridges 的转变模型可让人们了解组织变革发生时个人的心理状况。这一模型区分了变革和转变。变革是情境性的，无论人们能否完成转变，都会发生变革。转变是一个心理过程，人们逐渐接受新情况的细节以及随之发生的变革。
  • 该模型识别了与变革相关的三个转变阶段：
    • 结束、失去、放手。变革会在这一阶段引入。它通常与恐惧、愤怒、沮丧、不确定性、否认和对变革的批判有关。
    • 中间区域。变革会在这一阶段发生。在某些情况下，人们可能会对变革感到沮丧、不满、困惑和焦虑。随着人们学习新的工作方法，生产率可能会下降。在其他情况下，人们可能会变得非常有创造力、创新性，对尝试新的工作方法充满热情。
    • 新的开始。此时，人们会接受甚至拥抱变革。他们越来越擅长新的技能和工作方式。人们往往愿意学习，并因变革而充满活力。

• Cynefin 框架

  • Cynefin 根据因果关系提供了五种场景。四种决策场景：简单、繁杂、复杂、混乱和一个处于中央的失序区域。
  • 简单场景：代表了已知的知识。
  • 繁杂场景：由已知的未知组成。
  • 复杂场景：代表了未知的未知。
  • 混乱场景：因果关系是不清晰的。
  • 失序区域：在中间的黑色区域。

• 巴利玻姆软件工程 7 原则

  • 原则一：使用分阶段的生命周期计划管理
  • 原则二：执行持续确认
  • 原则三：坚持规范的产品控制
  • 原则四：使用现代化的编程实践
  • 原则五：坚持结果的清晰责任
  • 原则六：使用少而精的人员
  • 原则七：坚持过程改进的承诺